完整版人力資源總監(jiān)面試題

1、如何實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的角色定位？全球化、技術(shù)進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須 建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。 HR 部門要真 正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴， 從服務(wù)提供者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變。 必須從以下四方面找到創(chuàng)新 點，以此來指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，一步步 在行動中成長。（一）調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變。HR 部門大部分時間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制 定計劃來解決企業(yè)的根本問題， 使得 HR 部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。 要真正實現(xiàn)角色 的轉(zhuǎn)變，要求 HR

2、 部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精 力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、 影響業(yè)績的原因研究、 人力資源規(guī)劃制定等重點工作之上。 其 次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解， 企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問 題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。 從以上分析可以看出， HR 部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴， 需要老板和 HR 們首先要轉(zhuǎn)變觀念， 即從戰(zhàn)略、 文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識企業(yè)人力資源部 門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進程。（二）找準(zhǔn)客戶，滿足需求。一般來說， 人力資源

3、部門的顧客有三類： 首先是公司的老板， 他們期望得到思想、 領(lǐng)導(dǎo) 能力以及戰(zhàn)略的支持與配合， 最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃； 第二類顧客是公司的直線經(jīng) 理， HR 需要了解他們的業(yè)務(wù)特點、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務(wù)； 理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)， 設(shè)計出相應(yīng)的管理工具， 如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率， 可以 通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)； 傾聽他們心中的意見 和建議， 采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來解決； 參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去， 分析人力 資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作?？傊ㄟ^人力資源理念、工具、方法、制度等 提升直線經(jīng)理的業(yè)績水

4、平，成為其真正的合作伙伴。第三類顧客是公司的員工， 他們期望得到和諧的工作氛圍、 具有競爭力的、 相對公平的 報酬、公平的晉升機會、良好的職業(yè)發(fā)展機會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。HR 部門只有在正確識別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足 他們的需求。（三）強化能力，彌補差距。根據(jù)前面分析可以看出， 人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用， 不僅要掌握具體 的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關(guān)鍵在于 如何把這些具體技術(shù)、 方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結(jié)合起來， 或者從組織戰(zhàn)略的角度 來組織和實施這些工作。 只有通過學(xué)習(xí)和實

5、踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求， 知道客戶的問題發(fā)生在哪里， 然后運用專業(yè)知識提供解決方案或 者給他們提供專業(yè)建議。（四）改變工作方式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。諸如人力資源管理變革由高長期以來， 人力資源部門總是在充當(dāng)一個被動反應(yīng)的角色，層向人力資源部門提出、 員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。 要成為上至老板， 下 到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)"藥房 "的角色，更重要的是要充當(dāng) "大夫 "的角色為客戶 "開處方 "，而且還要與客戶一起進行 "專家會診 &q

6、uot;. 在前面銷售經(jīng)理的例子當(dāng)中， 當(dāng)接到銷售經(jīng)理反饋的信息后， 首先要與銷售經(jīng)理一起分析士 氣不高的根本原因， 比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無力 解決造成業(yè)績下降所致； 有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求， 而銷售人員反映之后得不到 技術(shù)部門的改進心存怨氣所致； 有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳， 使員工感 覺部門氣氛不適； 也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團隊績效， 使個人業(yè)績 優(yōu)秀的員工感覺不公平等， 通過全面的調(diào)查和診斷之后， 不僅可以找出其中屬于人力資源范 疇的原因， 而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、 銷售模式、 產(chǎn)品改

7、進、 售后服務(wù)、 員工激勵等諸多方面的建議， 通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克， 在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴 的重要作用。綜上所述， 成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴， 不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專 業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關(guān)知 識。才有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。面對行業(yè)高素質(zhì)人才的緊缺，如何做到優(yōu)秀人才的有效保留和管理 ？所謂優(yōu)秀人才， 不同企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)， 通用的概念是指那些可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè) 績，能夠不斷提升個人能力， 與企業(yè)發(fā)展相吻合， 同時可以共享個人才華， 帶領(lǐng)或影響團隊， 并在可預(yù)見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司

8、事業(yè)相一致的員工。隨著市場競爭的日益激烈， 擁有優(yōu)秀的綜合能力和優(yōu)勢資源者的高額回報與利益體現(xiàn)比 以往任何時候都能沖擊和誘惑人心。各種層次的人才都在不斷進行“充電 ”、沖高、求變，以謀求更有利、更主動的 “職場勢能 ”。企業(yè)只有積極采取措施，掌握對優(yōu)秀人才的主動權(quán)，才 能有效實現(xiàn)優(yōu)秀人才的長期服務(wù)，保證企業(yè)健康發(fā)展。首先、遵循 2/8 原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才企業(yè)的資源是有限的， 每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中， 也要及時分配到人 力資源的投入上。正因為資源的有限性， 才要講投入產(chǎn)出比， 根據(jù)對人才的評價結(jié)果， 匹配 不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用

9、于企業(yè)20%30%的人才。 但在優(yōu)勢資源傾斜的同時， 也要保持適度的內(nèi)部競爭。 對于企業(yè)中可以進行競爭的 職務(wù)和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。 每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。其次、及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟回報和發(fā)展機會及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語， 畢竟這是個現(xiàn)實的經(jīng)濟社會。 當(dāng)然， 這要求企業(yè)具有很 強的發(fā)展與贏利能力。 企業(yè)具有務(wù)實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。 對于經(jīng)濟獎勵， 相比較而言， 及時比數(shù)量更加重要 （盡管數(shù)量也不可忽視） 。 對于發(fā)展機會或者嘗試機會， 雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價， 但成功

10、的幾率還是非常大 的。第三、個性化精神獎勵除一些大眾化的福利獎勵外， 企業(yè)也要看重精神上的鼓勵和慰問。 畢竟， 現(xiàn)在是追求經(jīng)濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個性化特色，才 能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。例如， 對于公司的重要骨干， 高層在沒有預(yù)先知會其本人的情況下， 了解其家庭或父母 的困難， 并給予一定程度的解決， 這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。 從人力資 源的角度考慮， 只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如， 一封老總簽名的 慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃，一個承載全體員工祝福的 VCR第四、建立利益共同體和長期

11、利益分享計劃對于企業(yè)所認(rèn)定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才， 公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納， 并建 立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。通過這種長期利益與風(fēng)險共享的機制， 提高重要員工的跳槽壁壘； 而通過一定的退出機 制，也從另外一個角度保持了團隊的優(yōu)勝劣汰法則。 如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股 分紅計劃等，就是很好的機制。第五、發(fā)展接班人和人才梯隊計劃發(fā)展接班人， 是企業(yè)每個管理者的一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 接班人必須接受一定的考核并通 過后， 才能作為其栽培者的業(yè)績。因此， 公司每個重要崗位， 或難以短期培養(yǎng)的長期專才崗 位，都隨時伴有12個接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實力，保持

12、一定的人才梯隊。這就需要在 企業(yè)的人才培訓(xùn)和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實施。 通過這些人才的 “雁”形匹配，可以 形成及時補位， 對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性的人才， 公司可以降低對他們的依賴 性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動。第六、始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對人才的可控地位從心理學(xué)和人性的角度來看， 當(dāng)一個人在加入企業(yè)初期， 還沒有適應(yīng)企業(yè)， 或企業(yè)對其 具有一定的壓力時， 他本人的主動離職意愿并不強烈。 當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)， 得到企業(yè)的不斷滿 足后， 所受到的壓力也在逐漸淡化， 其個人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時候的個人不穩(wěn)定感最強烈。因此， 對于任何人，都要對他進行評

13、估和反饋， 因為任何人都 有一定的缺陷。企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報的同時， 的優(yōu)勢， 保持一定的淘汰和輪換壓力。 成一定沖突，所以必須謹(jǐn)慎處之。保持 當(dāng)然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，必須讓他了解到自己的弱點和其他優(yōu)秀人才在這方面壓力的建立， 往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊培養(yǎng)等形“適度 ”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。屬于管理中的 “藝術(shù) ”部分，是人力資源管理的不斷追求。第七、發(fā)展是硬道理再好的技巧和辦法、 理念， 如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新， 是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個 問題的。要實現(xiàn)主動、積極的 “留人”機制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務(wù)擁有強大的生存 能力和發(fā)展能力。 所以， 人才

14、培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個互動循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。保留和管理優(yōu)秀人才在企業(yè)管理中是個系統(tǒng)工程，既要具備足夠吸引力的外部條件，也 要創(chuàng)造出適合發(fā)展的內(nèi)部條件，只有這樣才能切實做到保留和管理優(yōu)秀人才。如何提高和加強人力資源隊伍的建設(shè)?人是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的第一資源因素”，在全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟 蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟中不斷調(diào)整其發(fā)展思路與競爭策略，以人力資源能力競爭為主的態(tài)勢愈加明顯，人力資源能力建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的地位愈發(fā)重要。然而，現(xiàn)實中雖然多數(shù)企業(yè)能認(rèn)識到能力建設(shè)在人力資源管理工作中的極端重要性，但

15、在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業(yè)技術(shù)人才能力培養(yǎng)，卻忽視人力資源管理者隊伍自身能力建設(shè)的問題較為明顯。實際上，專業(yè)人才能力建設(shè)在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點及其工作性質(zhì)也決定了 加強人力資源管理者隊伍能力建設(shè)對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有決定性作用。因此，企業(yè)在加強核心競爭力和人力資源能力建設(shè)的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊伍能力建設(shè)的問題。如何提升人力資源管理者隊伍能力，加強人力資源管理者隊伍能力建設(shè)呢？我認(rèn)為可以從以下幾點著手，并以此來推動人力資源管理者隊伍能力建設(shè)。（一）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視人力資源管理者隊伍能力建設(shè)組織

16、行為學(xué)表明，組織的長遠(yuǎn)發(fā)展在很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)今，多數(shù)企業(yè)都把人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的高度。然而，由于人力資源管理工作投入巨大，但成效不明顯，比較復(fù)雜，專業(yè)性較強等特點， 使得人力資源管理戰(zhàn)略地位在實際中并未得到 確立。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理者的潛能開發(fā)沒有給予足夠重視，直接導(dǎo)致了人力資源管理者隊伍能力建設(shè)環(huán)境的缺位。因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要充分認(rèn)識到人力資源管理者隊伍能力建設(shè)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的決定性作用，把人力資源管理者隊伍能力建設(shè)作為拉動企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理能力提升的重要前提。人力資源管理部門也要反復(fù)向領(lǐng)導(dǎo)闡明著是功在當(dāng)前，利在長遠(yuǎn)的系統(tǒng)工程，并以此推動企業(yè)人力資

17、源開發(fā)與管理水平和能力的提升。（二）加強對人力資源管理者隊伍的職業(yè)化培訓(xùn)職業(yè)化培訓(xùn)是人力資源管理者隊伍能力建設(shè)的重要方法之一。由于能力的后期培養(yǎng)特 點，使得開展這種職業(yè)化培訓(xùn)顯得非常重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業(yè)人力資源管理者隊伍的職業(yè)化培訓(xùn)，一些企業(yè)甚至在職工大學(xué)聘請專業(yè)教師或高層人力資源管理時 間專家講授現(xiàn)代人力資源管理課程。開展職業(yè)化培訓(xùn)的方式主要有工作輪換、工作豐富化、 脫產(chǎn)教育、在職培訓(xùn)及學(xué)歷教育等，以此來提高企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)化與專業(yè)化水平。（三）形成制度，并逐步建立內(nèi)部人力資源管理者勝任力模型制度是企業(yè)保持良性發(fā)展的硬約束，同時也是一種生產(chǎn)力。開展人力資源管理者隊

18、伍能力建設(shè)必須將好的思路、方法和措施形成相關(guān)規(guī)章制度體系，并使之常規(guī)化。同時，要在企業(yè)內(nèi)部積極構(gòu)建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理討論的熱點話題之一。企業(yè)建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對于認(rèn)清現(xiàn)有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理者隊伍能力建設(shè)非常重要。一般來講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動法規(guī)與現(xiàn)代人力資源管理知識、管理技能及成就動機等工作風(fēng)格。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。（四）人力資源管理者自身要不斷加強業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)技能加強人力資源管理者隊伍能力建設(shè)，應(yīng)當(dāng)不斷開發(fā)在職人力資源管理者的人力資源管理潛能。而潛能的開發(fā)，十分重要的一條就是人力資源管