集團化管理模式及優(yōu)勢

1、集團化管理模式及優(yōu)勢 (圖)集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務戰(zhàn)略的實施。集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。一、集團管控模式的內涵集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式）、對集團重要資源的管控方式（

2、如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。二、三種具體管控模式根據(jù)總部的集、分權程度不同，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型 ”、“戰(zhàn)略管理型 ”和“財務管理型 ”三種管控模式。這三種模式各具特點：操作管理型：總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧湛刂?/ 戰(zhàn)略、營銷 / 銷售、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而

3、且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。1 / 72.戰(zhàn)略管理型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主

4、要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行 “無邊界企業(yè)文化 ”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為 “上有頭腦，下也有頭腦 ”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。3.財務管理型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。典型的財務管

5、理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45 個國家經營多項業(yè)務，雇員超過18 萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網、電訊服務等業(yè)務?？偛恐饕撠熧Y產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。 GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為 “有頭腦，沒有手腳 ”。操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實際運用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進一步細劃為 “戰(zhàn)略控制型 ” 和“戰(zhàn)略設計型 ”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三、廣義的管控模式廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自

6、身條件又各不相同，因此，并不存在一個 “標準 ”或“萬能 ”的模式，也沒有 “最佳”的模式，只有 “最適合自己 ”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。2 / 7例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。又如，從業(yè)務戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子

7、公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?。四、管控模式的有機體系確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務戰(zhàn)略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是

8、集團的業(yè)務戰(zhàn)略。要實現(xiàn)集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個集團一個發(fā)展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業(yè)的崗位職責

9、不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目3 / 7標最終能實現(xiàn)嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標準

10、的實現(xiàn)和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規(guī)模的不斷擴展而日益復雜時，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產生，有效的管控也難以實現(xiàn)。但是，現(xiàn)在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優(yōu)化有了科學的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模

11、式的一個 “綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。但是，總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的、以 “管控 ”為導向的角色向以 “提供附加價值”為導向的角色轉變。六、復合型管控模式4 / 7對于多業(yè)務

12、的集團公司，可能會面臨來自不同產權結構的子公司情形，通常對于不同的產權結構，我們會建議采用復合型的管理模式進行集團化管理設計。我們把復合型的管理模式具體分為四種：指標管理、扶持、培育、效益監(jiān)控。這四種具體的管理模式構成了復合型管控模式的基本類型。指標管理，集團對子公司的管理目標就是要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力，通過設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控來掌握下屬公司的經營情況，提供必要的提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持。扶持型：集團的管理目標可能就不是以盈利來作為目標了，而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設上。通過參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協(xié)助

13、開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關系等，來協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力。培育型：通常培育型的子公司業(yè)務是作為集團未來發(fā)展的支柱性產業(yè)，因此集團管理的目標將重點關注對新興產業(yè)的培育和孵化。通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務組合、協(xié)助進行業(yè)務開拓和市場的開發(fā)、參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐步建立產業(yè)的競爭優(yōu)勢。效益監(jiān)控：效益監(jiān)控型的子公司通常作為集團的一些衰退產業(yè)，集團對效益監(jiān)控型子公司的管理重點主要是減少虧損，提高資產價值?？傊?，要建立一個有效的管控模式不是狹義的，而應該

14、是一個體系，需要從整個集團的業(yè)務特點、集團母合優(yōu)勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進行系統(tǒng)思考進行設計。在這個集團化管理體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居首要地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為 “集成的管控體系 ”。在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是5 / 7活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相

15、配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設。其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應用對企業(yè)、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結構的變化 規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產生干擾，使最終到達企業(yè)領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業(yè)里經常采用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由于權力下放過大而導致

16、管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務規(guī)模擴大的同時，經常處于權力 “放、收兩難 ”的境地。五、總部功能定位集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。由于集團化管理在國內企業(yè)出現(xiàn)的時間很短，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關鍵問題。通常集團總部實現(xiàn)的職能主要集中戰(zhàn)略管理、風險控制、運營協(xié)調、職能支持四個方面，戰(zhàn)略管理主要是解決集團整體的發(fā)展問題和核心競爭力的培育問題，風險控制主要是解決一個集團的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質量，運營協(xié)調主要解決整個集團各業(yè)務的協(xié)同性問題，通過創(chuàng)造集團獨特的母合優(yōu)勢，來實

17、現(xiàn)集團業(yè)務的價值最大化，職能支持主要是通過集團總部的職能共享和業(yè)務共享來實現(xiàn)集團運作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財務系統(tǒng)。在不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監(jiān)管缺位而6 / 7導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不