人力資源管理師培訓(xùn)資料三級專業(yè)知識

1、第一章 人力資源規(guī)劃一、組織結(jié)構(gòu)類型1、直線制組織結(jié)構(gòu)2、直線職能制組織結(jié)構(gòu)3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)4、矩陣制組織結(jié)構(gòu)5、（補充）職能制組織結(jié)構(gòu)特點：直線制到直線職能制的過度類組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：較好的解決了企業(yè)組織規(guī)模不斷擴大與組織對領(lǐng)導(dǎo)人個人能力較高要求的矛盾， 分擔(dān) 了領(lǐng)導(dǎo)人的一些職能和工作缺點：容易造成的多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致員工無所適從二、工作崗位分析與設(shè)計人力資源規(guī)劃： 廣義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)所有人力資源計劃的總稱； 狹義的人力資源規(guī)劃 簡單理解就是人力資源的餓需求預(yù)測、 供給預(yù)測以及二者之間的平衡。 從規(guī)劃期限上可以分 為短期規(guī)劃（小于等于 1 年）；中期規(guī)劃（ 1 到 5 年）；長期規(guī)劃（ 5

2、 年以上）。1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃；組織規(guī)劃；制度規(guī)劃；人員規(guī)劃；費用規(guī)劃；2、工作崗位分析：是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán) 境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究， 并制定出工作說明書等 崗位人事規(guī)范過程。3、工作分析的內(nèi)容：A、在完成崗位調(diào)查， 取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上， 對崗位的時間、空間范圍進行界定，對崗位內(nèi)在的活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析， 即崗位的名稱、 性質(zhì)、任務(wù)、 權(quán)責(zé)、程序、 工作對象和工作資料，以及與其他崗位間的聯(lián)系和制約方式的功能等因素進行分析比較描 述，作出必要的概括和總結(jié)。B、根據(jù)崗位的特點，明確崗位對員工的要求，如

3、知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件C、制定出工作說明書和崗位規(guī)范等人事文件。4、工作崗位分析的作用A、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)B、為員工的考評，晉升提供了依據(jù)C、是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件D是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提E、是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟F、員工可以通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解半崗位的工作內(nèi)容性質(zhì)等信 息，并結(jié)合自身條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃。5、工作崗位分析信息的主要來源：書面資料；任職者報告；同事的報告；直接的觀察6、崗位規(guī)范的

4、主要內(nèi)容A、崗位勞動規(guī)則：企業(yè)要求員工必須遵守的各種行為規(guī)則。包括：時間規(guī)則，組織規(guī)則， 崗位規(guī)則，協(xié)作規(guī)則，行為規(guī)則等B、定員定額的標(biāo)準(zhǔn)C、崗位培訓(xùn)規(guī)范D崗位員工規(guī)范7、崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式A、管理崗位知識能力規(guī)范。包括職責(zé)要求，知識要求，能力要求，經(jīng)歷要求。B管理崗位培訓(xùn)規(guī)范。包括指導(dǎo)性培訓(xùn)計劃和參考性培訓(xùn)大綱和推薦教材C 生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范。包括應(yīng)知，應(yīng)會，和工作實例。D生產(chǎn)崗位操作規(guī)范，也叫生產(chǎn)崗位工作規(guī)范（標(biāo)準(zhǔn)）。包括崗位的職責(zé)和主要任務(wù)，崗位各項任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量要求以及完成期限，完成各項任務(wù)的程序和操作方法，以及與相關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度8、工作崗位說明書的內(nèi)容應(yīng)包括：崗位基本資

5、料（如名稱、等級等）、崗位職責(zé)、監(jiān)督與崗位關(guān)系、工作內(nèi)容和要 求、工作權(quán)限、勞動條件和環(huán)境、工作時間、資歷、身體條件、心理品質(zhì)要求、專業(yè)知識和 技能要求、績效考核9、崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別區(qū)別工作說明書崗位規(guī)范從設(shè)計的內(nèi)容以崗位的“事”和“物”為中心，并以文字圖 表的形式加以歸納總結(jié)內(nèi)容與工作說明書有交叉，但比工作說明書覆蓋的范圍更廣泛從突岀的主題崗位規(guī)范是工作說明書的一個組成部分在崗位分析基礎(chǔ)上，解決“什么樣 的員工才能勝任本崗位的工作”從具體的結(jié)構(gòu)形式一般不受標(biāo)準(zhǔn)化原則的限制一般按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定 頂發(fā)布執(zhí)行10、工作崗位分析的程序A、準(zhǔn)備階段：a、對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行了解

6、，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料b、設(shè)計崗位的調(diào)查方案（明確崗位的調(diào)查目的；確定調(diào)查對象和單位；確定調(diào)查項目；確 定調(diào)查表格和填寫說明；確定調(diào)查的時間地點和方法；）c 、做好員工思想工作的 d 、把工作分析的任務(wù)程序進行分解，并逐項完 成 e 、組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)，熟悉實施步驟和調(diào)查方法B調(diào)查階段：根據(jù)調(diào)查方案進行調(diào)查C總結(jié)分析階段：在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力 資源管理的規(guī)章制度。11、工作崗位設(shè)計的基本原則A、明確任務(wù)目標(biāo)的原則B、合理分工協(xié)作的原則C、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則通常，設(shè)置的崗位是由該組織的總?cè)蝿?wù)決定的，“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則12、設(shè)置崗位時，應(yīng)充

7、分考慮并處理好幾個方面A、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展的總體戰(zhàn)略的要求進行設(shè)置B、是否足以保證組織總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實現(xiàn)C、崗位設(shè)置的總數(shù)是否符合最低數(shù)量的要求D崗位間關(guān)系是否協(xié)調(diào)，能否在組織中發(fā)揮積極作用E、 是否體現(xiàn)了科學(xué)化、合理化、系統(tǒng)化的設(shè)置要求13、崗位設(shè)計的基本內(nèi)容A、崗位工作擴大化（橫向擴大，縱向擴大）B、工作豐富化C、工作滿負(fù)荷D崗位工時制度E、 勞動環(huán)境的優(yōu)化A、企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；B、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要C勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理和心理上的需要15、工作崗位設(shè)計的基本方法A、 傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)（1、程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人-機

8、程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖）；2、動作研究（人體的利用、工作地布置和工作條件的改善、有關(guān)工具和設(shè)備的設(shè)計）B、現(xiàn)代工效學(xué)的方法C其他方法（工業(yè)工程，簡稱IE，其功能具體表現(xiàn)在規(guī)劃、設(shè)計、評價、創(chuàng)新）三、企業(yè)勞動定員管理1、編制包括機構(gòu)編制和人員編制兩部分。人員編制按社會實體單位的性質(zhì)和特點可分為： 行政氛圍、企業(yè)編制、軍事編制等2、企業(yè)定員管理的作用A、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)B合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)C科學(xué)合理的定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的依據(jù)D先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)3、企業(yè)定員的原則A、必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)B必須以精簡、高效、節(jié)約

9、為目標(biāo)（產(chǎn)品方案的設(shè)計要科學(xué)；提倡兼職；工作應(yīng)有明確的 分工和職責(zé)劃分）C各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)D要作到人盡其才、人事相宜E、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境F、定員標(biāo)準(zhǔn)要適時修訂4、企業(yè)定員的標(biāo)準(zhǔn)分級（國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）標(biāo)準(zhǔn)分類（按綜合程度分：單項標(biāo)準(zhǔn)，綜合標(biāo)準(zhǔn)按具體形式分：效率標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、崗位標(biāo)準(zhǔn)、比例標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)分工標(biāo)準(zhǔn)）5、編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原則A、標(biāo)準(zhǔn)水平要科學(xué)、先進、合理B依據(jù)要科學(xué)C方法要先進D計算要統(tǒng)一E、形式要簡化F、內(nèi)容要協(xié)調(diào)三、人力資源管理制度規(guī)劃1、制度化管理的特征A、勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的職責(zé)權(quán)利，并作為明確的規(guī)范而制度化B按機

10、構(gòu)、層次的不同崗位權(quán)利的大小，確定起在企業(yè)中的地位，從而形成有序的指揮鏈 或等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來。C以文字形式規(guī)定崗位的特性，對組織的成員進行挑選D在實行制度管理的餓企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離E、管理人員在實施管理的時候有三個特點：每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；每個管理者 均擁有執(zhí)行自己只能所必要的權(quán)利；管理人員的權(quán)利要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定2、制度化管理的優(yōu)點A、個人與權(quán)利相分離B以理性分析為基礎(chǔ)，是理性精神合理化的體現(xiàn)C適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要3、制度規(guī)范的類型：企業(yè)基本制度、管理制度、技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、行為規(guī)范4、現(xiàn)在人力資源管理的職能包括：錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整

11、5、人力資源管理制度規(guī)劃的原則：共同發(fā)展的原則；適合企業(yè)特點；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重；符 合法律規(guī)定；與集體合同協(xié)調(diào)一致；保持動態(tài)性6、制定人力資源管理制度的基本要求A、從企業(yè)具體情況出發(fā)B滿足企業(yè)的實際需要C符合法律和道德規(guī)范D注重系統(tǒng)性和配套性E、保持合理性和先進性7、人力資源制度規(guī)劃的基本步驟A、提出人力資源管理制度草案B廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論C逐步修改調(diào)整，充實完善四、人力資源費用的審核與支持控制1、審核人力資源費用預(yù)算的基本要求確保人力資源費用預(yù)算的合理性、準(zhǔn)確性、可比性2、審核人力成本預(yù)算的方法A、注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整（關(guān)注政府有關(guān)部門的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線；定期進行勞動力工

12、資水平的市場調(diào)查；關(guān)注消費者物價指數(shù)）3、人工成本預(yù)算過程（預(yù)算與執(zhí)行的總原則：分頭預(yù)算、總體控制、個案執(zhí)行）4、人力資源費用支出控制的原則（及時性原則、節(jié)約性原則、適應(yīng)性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合 原則）5、人力資源費用支出控制的程序A、制定控制標(biāo)準(zhǔn)B人力資源費用支出控制的實施C差異的處理第二章 招聘與配置（三級）、內(nèi)外部招聘優(yōu)缺點對比優(yōu)點缺點內(nèi)部招聘對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。了解本組織，適應(yīng)更快。鼓舞士氣，激勵性強。費用較低。來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁 殖”?？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛?nèi)部矛盾。外部招聘來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。有利于組織創(chuàng)新篩選難度大，時間長。進入角色慢。了解少，

13、決策風(fēng)險大招聘成本大。影響內(nèi)部員工積極性。二、選擇招聘渠道的主要步驟A、分析單位的招聘需求B 分析潛在的應(yīng)聘人員特點C 確定招聘來源D選擇合適的招聘辦法三、參加招聘會的主要程序A、準(zhǔn)備展位B 準(zhǔn)備資料和設(shè)備C 招聘人員準(zhǔn)備D與協(xié)作方溝通E、招聘會的宣傳工作F、招聘會后工作四、內(nèi)部招募方法A、推薦法：可用于內(nèi)部招聘和外部招聘，內(nèi)部最常見的推薦法是主管推薦。優(yōu)點：1由主管推薦的人比較可靠；2、主管會感覺自己具有全部的決定權(quán)，滿意度比較高。缺點：1、比較主觀，易受個人因素的影響； 2、有時候主管不希望自己的得力手下被調(diào)到其他部門。B布告法：經(jīng)常用于非管理層人員的招聘，特別適合普通職員的招聘。優(yōu)點：1

14、、可以讓更多的人員了解此類消息，為企業(yè)員工提供了機會；2、促使主管有效管理員工，防止員工流失；缺點：1、花費的時間較長，可能導(dǎo)致崗位長期空缺；2、員工也可能由于盲目的變化工作而喪失原有的優(yōu)勢。C 檔案法五、根據(jù)招聘對象選擇招聘渠道招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員一般中介機構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員六、校園招聘需要注意的問題；判斷是否參加招聘會七、篩選簡歷的方法I1分析簡歷結(jié)構(gòu)。簡歷的結(jié)構(gòu)在很大程度上反映了應(yīng)聘者組織和溝通的能力。分為兩部分：主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容。l3判斷是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗要求。

15、l4審查簡歷中的邏輯性。l5對簡歷的整體印象。八、篩選申請表的方法l1 判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。l2 關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題。l 3 注明可疑之處。值得注意的是，初選工作在費用和時間允許的情況下堅持面廣的原則，應(yīng)盡量 讓更多的人員參加復(fù)試九、人員招聘的基本步驟1、面試前的準(zhǔn)備階段：確定面試的目的、 面試問題、 選擇合適的面試類型、 確定面試的時間和地點等。2、面試開始階段：面試時應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷，文化程度等，然 后在過度到其他問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。3、正式應(yīng)聘階段：采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察了解應(yīng)聘者。4、結(jié)束面試階段。5、面試評價階段。十

16、、面試提問技巧 1開放式提問。2. 封閉式提問。3 清單式提問。4 假設(shè)式提問。5. 重復(fù)式提問。6. 確認(rèn)式提問。7. 舉例式提問。十一、面試時應(yīng)注意的問題1 避免提出引導(dǎo)性的問題2有意提問一些矛盾的問題，來檢測應(yīng)聘者是否撒謊。3面試中非常重要的一點是了解應(yīng)聘者的求職動機。4 所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時做好記錄。5面試中除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察它的非語言行為。如面部表情等。招聘的方法的特點類型特點筆試讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度愈益評定成績的 一種選擇方法。通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應(yīng)性面試

17、應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘 者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。情景模擬測試將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標(biāo)。通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力 等綜合素質(zhì)。心理測試通過一系列的手段，、將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。客觀性、確定性、可比較性十二、情境模擬測試法常用方法1公文處理模擬法（又叫做公文筐測試，是一種有效測試管理人員的測試方法）。2 無

18、領(lǐng)導(dǎo)小組討論法十三、心理測試法包含：能力、人格、興趣測試實施心理測試時應(yīng)注意的問題1. 要注意應(yīng)聘者的隱私加以保護2. 要有嚴(yán)格的程序3. 心理測試的結(jié)果不能做為唯一評價的依據(jù)十四、員工招聘活動的評估 1、成本效益評估 招聘總成本由兩個部分組成：A 直接成本 B 間接成本招聘成本分為：招聘總成本和招聘單位成本招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比。2、成本效用評估： 是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析 .計算方法是：總成本效用 =錄用人數(shù) / 招聘總成本招募成本效用 =應(yīng)聘人數(shù) / 招募期間的費用選拔成本效用 =被選中人數(shù) / 選拔期間的費用人員錄用效用 =正式錄用的人數(shù) / 錄用期間的費

19、用3、招聘收益成本比 。它既是一項經(jīng)濟評價指標(biāo)，同時也是對招聘工作的有效性進行考核 的一項指標(biāo)。招聘收益成本越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/ 招聘總成本。4、數(shù)量與質(zhì)量評估其計算公式為：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)x 100%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)x 100%應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)x 100%五、 信度與效度評估 1、信度評估。信度主要是指測試結(jié)果的可靠性或一致性。穩(wěn)定系數(shù)： 是指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時 間進 行測試的結(jié)果的一致性。等值系數(shù) ：是指對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試的結(jié)果之間的一致性。內(nèi)在一

20、致性系數(shù)： 是指把同一（組）應(yīng)聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性2、效度評估。效度： 即有效性或精確性，是指實際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測的特征的符合程度。效度主要有三種： 預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度。預(yù)測效度： 是說明測試用來預(yù)測將來行為的有效性。 在人員選拔過程中， 預(yù)測效度是考慮選 拔方法是否有效的一個常用的指標(biāo)。同側(cè)效度 : 是指對現(xiàn)在員工實施某種測試，然后將測試結(jié)果與員工的實際工作績效考核得分 進行比較，若兩者的相關(guān)系數(shù)很大，則說明此測試效度就很高。內(nèi)容效度 : 即測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的程度。內(nèi)容效度多應(yīng)用于知識測試與實際操 作測試，而不適

21、用于對能力和潛力的測試。十六、人員配置的原理（一）要素有用原理（二）能位對應(yīng)原理（三）互補增值原理四）動態(tài)適應(yīng)原理五）彈性冗余原理十七、企業(yè)勞動分工的作用1、一般表現(xiàn)為工作簡化和專門化2、能不斷改革勞動工具，使勞動工具專門化3、有利于配備工人，發(fā)揮每個勞動者的專長4、擴展了勞動空間，有利于縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)速度5、防止因勞動者經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作崗位而造成工時的浪費十八、勞動分工的形式1 分為技能分工、專業(yè)分工、技術(shù)分工十九、勞動分工的原則1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開2、把不同的工藝階段和工種分開3、把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開4、把基本工作和輔助工作分開5、把技術(shù)高低不同的工

22、作分開6、防止勞動分工過細帶來的消極影響二十、“ 5S'管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）“ 6S”管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）二十一、工作輪班的組織形式（兩班制、三班制、四班制）二十二、勞務(wù)外派與引進1、從主體看，分為公派和民間2、從國際合作方式看，分走出去和請近來3、外派勞務(wù)人員的挑選（不批準(zhǔn)出境： 1、刑事案件的被告人，或公安機關(guān)、人民檢察院、 人民法院認(rèn)定的犯罪嫌疑人； 2、人民法院通知有未了結(jié)民事案件不能離境的；3、被叛處刑罰正在服刑的； 4、正在被勞動教養(yǎng)的； 5、國務(wù)院有關(guān)主管機關(guān)認(rèn)為出境后將對國家安 全造成危害或國家利益造成重大損失的。）4、聘用外國人就

23、業(yè)的基本條件 （1、年滿 18 周歲，身體健康； 2、具有從事其工作所必須 的專業(yè)技能和相應(yīng)工作經(jīng)歷； 3、無犯罪記錄 4、有確定的聘用單位。 5、持有有效護照或能 代替護照的其他國際旅行證件。）第三章 培訓(xùn)與開發(fā) （三級）一、培訓(xùn)管理1、培訓(xùn)需求分析的作用A、有利于找出差距確立培訓(xùn)目標(biāo)B有利于找出解決問題的方法C有利于進行前瞻性預(yù)測分析D有利于進行培訓(xùn)成本的預(yù)算E、有利于進行培訓(xùn)成本的預(yù)算F、有利于促進企業(yè)各方達成共識2、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容A、戰(zhàn)略層次的分析（一般由人力資源部發(fā)起，需要企業(yè)的執(zhí)行層或咨詢小組密切配合；要 考慮各種可能改變組織優(yōu)先權(quán)的因素， 還要預(yù)測企業(yè)未來的人事變動和企業(yè)人才

24、結(jié)構(gòu)的發(fā)展 趨勢）B組織層次的分析（主要分析的是企業(yè)的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素，準(zhǔn)確找出企業(yè)存在的 問題，并確定培訓(xùn)是否是解決問題的最佳選擇。）C員工個人層次分析（確定員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標(biāo)準(zhǔn)對員工技能的要求之間是否存在差距，為將來培訓(xùn)效果和新一輪培訓(xùn)需求的評估提供依據(jù)）3、培訓(xùn)的流程4、培訓(xùn)需求分析的實施程序A、作好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作（建立員工背景檔案；同各部門人員保持密切聯(lián)系；向主管領(lǐng) 導(dǎo)反映情況；準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查）B制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃（制定培訓(xùn)需求的行動計劃；確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)；選 擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法；確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容）C實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作 （培訓(xùn)部

25、門發(fā)出計劃的通知， 并請各負(fù)責(zé)人提出培訓(xùn)動議或愿望； 調(diào)查申報匯總培訓(xùn)動議， 了解受訓(xùn)員工的的現(xiàn)狀、 存在的問題及其期望和真實的想法； 匯總 培訓(xùn)需求的意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求；）D分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果（對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進行歸類、整理、分析、匯總，并撰寫 培訓(xùn)需求分析報告）5、培訓(xùn)需求信息的收集方法l一、面談法： 分個人面談法和集體會談法。（優(yōu)點：1、面談過程可以互相交流， 獲得員工信任，進而獲得員工的支持；2、引導(dǎo)員工在交流過程中意識到自己的不足，激發(fā)其參加培訓(xùn)的欲望。缺點： 1、花費時間長，影響員工的工作；2、對面談?wù){(diào)查人的要求較高）l二、重點團隊分析法： 8-12 人組成一個小組。局限性在

26、于對協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高， 由于一些主、 客觀方面原因， 可能會導(dǎo)致小級討論時大家不會說出自己真實 的想法，不敢反映本部門真實的情況，某些問題的討論可能會限于形式。重點團隊分析法在實際操作中可按照以下幾個步驟進行：1、培訓(xùn)對象分類。最好選取那些工作經(jīng)歷較豐富、同時又不是部門的直接領(lǐng)導(dǎo)人類員工參加。2、安排會議時間及會議討論內(nèi)容。 3、培訓(xùn)需求結(jié)果的整理。l三、工作任務(wù)分析法： 工作任務(wù)分析法是一種非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法。需要花費的時間和費用較多。它分為1、工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計。 2、工作盤點。它是一種比較有名的工作方法。l 四、觀察法。 觀察法是一種最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一

27、，它比較適 合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，對于技術(shù)人員和銷售人員則不太適用。l 五、調(diào)查問卷。 （回編制培訓(xùn)需求調(diào)查表）6、培訓(xùn)需求分析模型包括： 循環(huán)評估模型；全面性任務(wù)分析模型； 績效差距分析模型； 前瞻性和培訓(xùn)需求分析模 型7、培訓(xùn)需求調(diào)查過程應(yīng)注意的問題l了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀l尋找受訓(xùn)員工存在的問題l在調(diào)查中，應(yīng)確定受訓(xùn)員工期望達到的培訓(xùn)效果l分析整理資料。 挖掘什么是普遍需求和個人需求。 （注意事物的一般性與特殊性）二、培訓(xùn)規(guī)劃的制定1、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容A、培訓(xùn)項目的確定（分析各種培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序，并進行排序；根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)群體及規(guī) 模，進行后續(xù)目標(biāo)的設(shè)定和課程的安排；確定培訓(xùn)目標(biāo)群體

28、的培訓(xùn)目標(biāo)）B培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)（要堅持“滿足需求、突出重點、立足當(dāng)前、講求實用、考慮長遠、提 升素質(zhì)”的基本原則）C實施過程的設(shè)計（充分考慮培訓(xùn)進度、教學(xué)方式、培訓(xùn)環(huán)境等內(nèi)容）D評估手段的選擇E、培訓(xùn)資源的籌備（包括人、財、物）F、培訓(xùn)成本的預(yù)算2、年度培訓(xùn)計劃的構(gòu)成 具備的內(nèi)容：目的、原則、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)目的目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間、培 訓(xùn)地點、培訓(xùn)形式和方式、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)組織人、考評方式、計劃變更或調(diào)整方式、培訓(xùn) 費用預(yù)算、簽發(fā)人等3、制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法A、培訓(xùn)需求分析（收集和尋找現(xiàn)有績效存在的缺陷，判斷與理想水平之間的差距）B工作說明（整理員工目前工作的的工作內(nèi)容，確定可

29、以培訓(xùn)那方面的內(nèi)容）C任務(wù)分析（明確工作，對培訓(xùn)提出需求）D排序（按照培訓(xùn)需求的重要緊急程度進行排序，把重要緊急的培訓(xùn)內(nèi)容安排在較前的位 置）E、 陳述目標(biāo)（對培訓(xùn)帶來的結(jié)果進行陳述，主要是為了明確培訓(xùn)到底可以為企業(yè)帶來什么）F、設(shè)計測驗（對培訓(xùn)者培訓(xùn)后的效果的評估設(shè)計測驗）G制定培訓(xùn)策略（根據(jù)企業(yè)面臨的問題環(huán)境，來選擇制定相應(yīng)的實施措施）H實驗（對培訓(xùn)規(guī)劃做進行實驗，根據(jù)實驗結(jié)果完善培訓(xùn)規(guī)劃）4、年度培訓(xùn)計劃的制定A、根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，制定初步的計劃B確定并審批培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算等C培訓(xùn)部門組織安排培訓(xùn)，確定教師、教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)D保障后勤，如場地、設(shè)備等三、培訓(xùn)的組織與

30、實施1、培訓(xùn)課程的實施與管理A、前期準(zhǔn)備工作（確認(rèn)并通知參加培訓(xùn)的學(xué)員、培訓(xùn)后勤準(zhǔn)備、確認(rèn)培訓(xùn)時間、準(zhǔn)備相關(guān) 資料、確認(rèn)理想的教師）B培訓(xùn)的實施階段（課前的準(zhǔn)備，如環(huán)境布置等；培訓(xùn)開始的介紹工作，介紹培訓(xùn)主題、 培訓(xùn)老師介紹、破冰等；在這個過程中要注意對培訓(xùn)器材的維護和保管）C知識或技能的傳授D對學(xué)歷進行回顧和評估E、培訓(xùn)后的工作（進行培訓(xùn)的結(jié)業(yè)考評，以及效果評估）2、如何實現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用A、讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者B培訓(xùn)時間的開發(fā)與利用C培訓(xùn)空間的充分利用四、培訓(xùn)效果評估1、培訓(xùn)效果信息的收集渠道A、參加培訓(xùn)的部門或組織對培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)的時機選擇和培訓(xùn)目的是具有發(fā)言權(quán)B受訓(xùn)人員是收集培訓(xùn)效

31、果分析信息最重要的渠道之一C管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo)是了解受訓(xùn)人員訓(xùn)練效果最直接、最公正的信息渠道D培訓(xùn)師是了解受訓(xùn)者組成需求的關(guān)鍵。培訓(xùn)效果的評估指標(biāo)（認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率）2、培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控A、培訓(xùn)前：對受訓(xùn)者進行訓(xùn)前狀況摸底，了解其實際工作高度方面的知識技能和水平B培訓(xùn)中：檢查受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性；受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的認(rèn)知程度；培訓(xùn)內(nèi)容； 培訓(xùn)進度和中間效果；培訓(xùn)環(huán)境；培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員。C培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效率的評估（評估受訓(xùn)者在培訓(xùn)過程中學(xué)習(xí)掌握了什么知識；受訓(xùn)者的 工作究竟發(fā)生了多大改進；企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績發(fā)生了多大的改進）3、直接傳授型培訓(xùn)法（適用與知識類

32、培訓(xùn)，主要有講授法、專題講座和研討法）A、講授法：是最基本的講授方法；優(yōu)點：傳授內(nèi)容多，知識比較系統(tǒng)全面有利于大面積培養(yǎng)人才； 對培訓(xùn)環(huán)境要求不高，有利于教師發(fā)揮，學(xué)員培訓(xùn) 費用比較低不足：傳授內(nèi)容多，不利于學(xué)員消化吸收 不利于與學(xué)員的互動溝通，不能滿足學(xué)員的個性需 求受教師水平的影響較大傳授方式枯燥單一B研討法：（可分為以教師或受訓(xùn)者為中心的研討以及以任務(wù)或過程為取向的研討）優(yōu)點：多向式信息交流，有利于學(xué)員取長補短，促進能力的提 高要求學(xué)員的積極參與，有利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能 力可以加深學(xué)員對知識的理解 不足：對題目、內(nèi)容的準(zhǔn)備要求較高對指導(dǎo)教師的要求比較高C專題講座法：（形式上和課堂教學(xué)法基

33、本相同，但內(nèi)容上有所差異）優(yōu)點：形式靈活，占用時間少可隨時滿足學(xué)員在某一方面的需求 講授內(nèi)容集中，易于加深理解不足：傳授的知識相對比較集中，內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性4、實踐型培訓(xùn)法（又叫培訓(xùn)法，主要適用以掌握技能為目的的培訓(xùn)。常用方法有：工作指 導(dǎo)法；工作輪換法；熱別任務(wù)法）A工作指導(dǎo)法：有稱教練法， 由一名有經(jīng)驗的人員在工作崗位上對受訓(xùn)者進行培訓(xùn)的方法。優(yōu)點：應(yīng)用廣泛，可用于繼承生產(chǎn)工人、或各級管理人員的培訓(xùn)B特殊任務(wù)法：（企業(yè)通過為員工分派特別任務(wù)對起進行培訓(xùn)）C工作輪換法：（讓受訓(xùn)者在預(yù)定時期內(nèi)變化工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗）優(yōu)點：豐富受訓(xùn)者的工作經(jīng)驗，增加對企業(yè)工作的了解使

34、受訓(xùn)者明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置改善部門見的合作不足：適合一般直線管理人員，不適合職能管理人員D個別指導(dǎo)法：（師傅帶徒弟的形式）優(yōu)點：新員工可以避免盲目摸索，有利于新員工盡快融入團隊有利于企業(yè)優(yōu)良工作作風(fēng)的傳承缺點：指導(dǎo)者可能會有所保留，以防新員工學(xué)成后對自己構(gòu)成威脅指導(dǎo)者本身的水平對新員工學(xué)習(xí)效果影響大 指導(dǎo)者的不良習(xí)慣會影響新員工 不利于新員工的共組創(chuàng)新5、參與型培訓(xùn)法：（調(diào)動培訓(xùn)對象的積極性，讓雙方在互動中學(xué)習(xí)。主要形式有：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法和管理者訓(xùn)練法）A、自學(xué)：優(yōu)點：費用低，不影響工作，學(xué)習(xí)者自主性強，可體現(xiàn)學(xué)習(xí)的個別差異,有利于培

35、養(yǎng)員工的自學(xué)能力不足：學(xué)習(xí)內(nèi)容受限制，缺少交流學(xué)習(xí)效果差異大，遇到問題往往得不到解決容易感覺乏味單調(diào)B案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，分為案例分析法和事件處理法C頭腦風(fēng)暴法：其特點是培訓(xùn)對象在培訓(xùn)活動中相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維，能最大限度的發(fā)揮每個參加者的創(chuàng)造能力，提供解決問題的更多更好的方案優(yōu)點：培訓(xùn)過程為企業(yè)解決了實際問題，大大提高了培訓(xùn)的收益培訓(xùn)中學(xué)員參與性強，有利于加深學(xué)員對問題的理解，集中了集體的智慧，達到了互相啟發(fā)的目的缺點：對培訓(xùn)顧問要求高，要在過程中扮演引導(dǎo)角色研究的主題能否得到解決也受培訓(xùn)對象水平的限制選題難度大，不是所有主題都適合用來討論D模擬訓(xùn)練法：以工作

36、中的實際情況為基礎(chǔ)，將實際工作中可利用的資源、約束條件和工作過程模型化，提高學(xué)員處理問題的能力。優(yōu)點：學(xué)員在培訓(xùn)中工作技能將會獲得提高有利于加強員工的競爭意識，可以帶動培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)氣氛缺點：準(zhǔn)備時間長，質(zhì)量要求高對組織者要求高，要求其熟悉培訓(xùn)中的各項技能E、敏感性訓(xùn)練法：又稱 T小組法，簡稱ST法。F、管理者訓(xùn)練法：簡稱 MTP法，旨在使學(xué)員系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，深刻的理解管理的基本原理和知 識，從而提高他們的管理能力。6、態(tài)度型培訓(xùn)法（主要針對行為調(diào)整和心理訓(xùn)練，具體包括角色扮演法和拓展訓(xùn)練等）A、角色扮演法：在一個模擬的工作情景中，讓參加者模擬的處理工作事務(wù)，從而提高處理 各種問題的能力。優(yōu)秀：學(xué)員

37、參與性強，與教師間的互動交流充分，可以提高 學(xué)員的培訓(xùn)的積極性；有利于增強培訓(xùn)效果；在培訓(xùn)過程中的交流，可以增加彼此之間的感情交流， 培養(yǎng)他們的溝通等自我表達相互認(rèn)知等社會交往能力； 并認(rèn)識自己的不足， 同時加強 了其反映能力和心理素質(zhì)；加強了學(xué)員反映能力和心理素質(zhì)；具有高度的靈活性，實施者可以根據(jù)培訓(xùn)的 需要改變受訓(xùn)者的角色，調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容；沒有時間限制，可以視要求決定時間長短。缺點：如果設(shè)計者沒有精湛的設(shè)計能力，回限制受訓(xùn)者能力的提高實際環(huán)境變化復(fù)雜，但模擬確實靜態(tài)的扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性學(xué)員參與意識不強時，角色表現(xiàn)漫不經(jīng)心，影 響培訓(xùn)效果B拓展訓(xùn)練：通過模擬探險活動進行的情

38、景式心理訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練。以外化型體能訓(xùn)練為主， 在各種艱難的情景中，克服困難， 使人的心理素質(zhì)得到改善。包括場地拓展訓(xùn)練和野外拓展訓(xùn)練。7、科技時代的培訓(xùn)方式：如網(wǎng)上培訓(xùn)、怒你培訓(xùn)等培訓(xùn)8、選擇培訓(xùn)方法的程序A、確定培訓(xùn)活動的領(lǐng)域B分析培訓(xùn)方法的適用性C根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法三、培訓(xùn)制度的建立與推行1、企業(yè)培訓(xùn)制度的構(gòu)成一般包括培訓(xùn)服務(wù)制度、 入職培訓(xùn)制度、 培訓(xùn)激勵制度、 培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎懲制度 和培訓(xùn)風(fēng)險管理制度。崗位培訓(xùn)制度是企業(yè)培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分2、起草與修訂培訓(xùn)制度的要求：要注意其戰(zhàn)略性、長期性和適用性3、企業(yè)培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容：（見書，自己復(fù)習(xí)）第

39、四章 薪酬管理 （三級）一、薪酬制度的設(shè)計1、薪酬的實質(zhì)：廣義上，薪酬包括工資、獎金、休假等外部匯報（包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括 基本薪酬、和員工的激勵薪酬；間接薪酬既福利），也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi) 部回報 （主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報， 一般包括參與企業(yè)決策， 獲得更大的工作 空際那或權(quán)限）。2、影響員工薪酬的主要因素影響員工個人薪酬水平的因素：勞動績效；職務(wù)或崗位；綜合素質(zhì)與技能；工作條件；年齡 與工齡影響企業(yè)整體薪酬水平的因素： 生活費用與物價水平； 企業(yè)工資支付能力； 地區(qū)和行業(yè)工資 水平；產(chǎn)品的需求彈性；工會的力量；企業(yè)薪酬策略3、企業(yè)員工薪酬管理的目標(biāo)

40、A、保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才;B、對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時獲得相應(yīng)的回報C合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產(chǎn)力，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力D薪酬激勵機制的建立，把企業(yè)和員工聯(lián)系到一起，謀求企業(yè)和員工的共同發(fā)展4、薪酬管理的基本原則：對外具有競爭力的原則；對內(nèi)具有公正性的原則；對員工具有激 勵性原則;對成本具有控制性原則5、企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容A、工資總額的管理（工資總額 =計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊 情況下支付的工資）B對企業(yè)員工工資水平的控制C企業(yè)薪酬制度的完善（包括工資結(jié)構(gòu)設(shè)計的晚上，以及薪酬項目所站的比例，還包括工 資等級

41、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，薪酬的支付形式等）D日常薪酬管理工作（進行市場調(diào)查并寫出調(diào)查分析報告；制定并執(zhí)行薪酬計劃；深入了 解員工薪酬狀況，并進行必要的員工滿意度調(diào)查;核算人工成本，并檢查計劃的執(zhí)行情況; 根據(jù)薪酬制度的要求，進行員工薪酬的必要調(diào)整）6、薪酬制度設(shè)計的基本要求A、體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)； B、體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)；C體現(xiàn)崗位的差別：技能、責(zé)任、強度和條件； D建立勞動力市場的決定機制； E、合理確定 薪酬水平，處理好工資關(guān)系； F、對人工成本進行有效的控制； G構(gòu)件相應(yīng)的支持系統(tǒng)。7、衡量薪酬制度的三項標(biāo)準(zhǔn)：員工的認(rèn)同度、感知度、滿足度8、制定企業(yè)薪酬管理制度的基本

42、依據(jù)A、薪酬調(diào)查；B、崗位分析與評價； C明確掌握企業(yè)勞動力的供給與需求關(guān)系D明確掌握競爭對手的人工成本情況；E、明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求;F、明確企業(yè)的使命； G掌握企業(yè)的財禮情況； H掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點。二、薪酬管理制度的制定程序1、企業(yè)在制定薪酬管理制度必須遵循國家有關(guān)法律法規(guī)，主要有：最低工資、最長工作時 間法律知識： 1、勞動者每日工作不超過 8 小時，平均周工作時間不超過 40 小時2 、延長工作時間，要支付不低于 150%的工資報酬；休息日安排加班 又不能安排補休的，支付不低于 200%的工資報酬；法定假日安排工作的，支付不低于300%的工資報酬。2、單項

43、薪酬制度制定的必要程序A.確標(biāo)明制度的名稱，如薪酬總額計劃與控制制度、薪酬構(gòu)成制度、獎金制度、勞動分紅 制度、長期激勵制度等；B. 明確界定單項薪酬制度的作用對象和范圍；C .明確薪酬支付與計算標(biāo)準(zhǔn)；D 涵蓋該項薪酬管理的所有內(nèi)容。如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。3、企業(yè)常用薪酬制度的制定程序（一）崗位工資或能力工資的制定程序（X）1 .根據(jù)員工薪酬結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比重，根據(jù)薪酬總額，確定崗位工資總額或能力工資總額；2 .根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；3 .崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價；4、根據(jù)崗位（能力）評價結(jié)果確定薪酬等級數(shù)量以及劃分等級；5. 薪酬調(diào)

44、查與結(jié)果分析；6了解企業(yè)財務(wù)支付能力7根據(jù)企業(yè)薪酬策略確定各薪酬等級的等中點，即確定每個薪酬等級所有薪 酬標(biāo)準(zhǔn)的中點所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；8確定每個薪酬等級之間的差距；9確定每個薪酬等級的薪酬幅度；10確定薪酬等級之間的重疊部分大?。?1 確定具體計算辦法。（二）獎金的制定程序1按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額；2 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配情況3 確定獎金發(fā)放對象及范圍4 確定個人獎金計算辦法。三、工資獎金制度的調(diào)整1、工資獎金調(diào)整的方式：獎勵性調(diào)整；生活指數(shù)調(diào)整；工齡工資調(diào)整；特殊調(diào)整2、（可以獨立設(shè)計一份薪酬管理制度，或獎金方案，參照課本上的案例）3、崗位評價的原則A 崗位評

45、價的是崗位而不是崗位中的員工；B 讓員工積極的參與到崗位評價中來，以便讓他們認(rèn)同崗位評價的結(jié)果；C 崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開。4、崗位評價的基本功能A、為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平提供依據(jù)；B對崗位工作任務(wù)的難易、責(zé)任權(quán)限大小、需要的則個條件等因素，對工作崗位的綜合特征進行兩化C客觀衡量崗位在企業(yè)中的地位和作用D為企業(yè)歸級列等奠定了基礎(chǔ)。5、工作崗位評價的主要步驟A、按崗位的工作性質(zhì)，將企業(yè)的全部崗位劃分為若干大類B收集崗位的信息C建立崗位評價小組E、羅列崗位的直接關(guān)聯(lián)因素，并對有關(guān)指標(biāo)進行說明F、構(gòu)件工作評價指標(biāo)體系，設(shè)計有關(guān)調(diào)查問卷和測量評比的量表G對試點進行評價H全面落實崗位評價計劃I 、撰寫

46、評價報告書J、對工作崗位評價工作進行全面總結(jié)6、影響崗位員工工作數(shù)量和質(zhì)量的因素，包括：勞動責(zé)任（質(zhì)量責(zé)任、產(chǎn)量責(zé)任、看管責(zé) 任、安全責(zé)任、消耗責(zé)任、管理責(zé)任）、勞動強度（技術(shù)知識要求、操作復(fù)雜程度、看管設(shè) 備復(fù)雜程度、品質(zhì)難易程度、處理預(yù)防事故復(fù)雜程度）、勞動技能（體力勞動強度、工時利 用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作班制）、勞動環(huán)境（粉塵危害程度、高度危害程度、 輻射熱危害程度、噪聲危害程度、其他有害因素危害程度）、以及社會、心理等。7、確定崗位評要素和指標(biāo)的原則：少而精的原則；解吸那清晰便于測量的原則；綜合性原 則；可比性原則；8、測量誤差的分類：登記誤差；代表性誤差（包括隨機誤差和系

47、統(tǒng)誤差）四、工作單位評價方法與應(yīng)用（ P242 頁表格部分，各種崗位評價方法比較表）五、人工成本核算1、人工成本包括：從業(yè)人員勞動報酬、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經(jīng)費、 勞動保護費、其他人工成本2、確定合理人工成本應(yīng)考慮的因素A、企業(yè)支付能力B員工的生計費用C工資的市場行情六、員工福利管理1、福利的本質(zhì)：是一種補充性報酬2、福利管理的主要內(nèi)容：確定福利總額；明確實施福利的目標(biāo)；確定福利的支付形式和對 象；評價福利措施的實施效果。3、福利管理的主要原則：合理性原則；必要性原則；計劃性原則；協(xié)調(diào)性原則；4、社會保障包括三個基本要素：具有經(jīng)濟福利性；屬于社會化行為；是以保障和改善國民 生

48、活為根本目標(biāo)5、員工住房公積金的繳費A. 員工住房公積金的月繳存額為員工本人上年度月平均工資乘以員工住房公積金繳存比例B. 單位為員工繳存的住房公積金的月繳存額為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房 公積金繳存比例。C. 新參加工作的員工從參加工作第二個月開始繳存住房公積金，月繳存額為員工本人當(dāng)月 工資乘以員工住房公積金繳存比例D. 單位新調(diào)入的員工從調(diào)入單位發(fā)放工資之日起繳存住房公積金，月繳存額為員工本人當(dāng) 月工資乘以員工住房公積金繳存比例。E. 員工和單位住房公積金繳存比例均不得低于員工上一年度月平均工資的百分之五；有條 件的城市，可以適當(dāng)提高繳存比例。具體繳存比例由住房委員會擬訂，經(jīng)本

49、級人民政府審核后，報省、自治區(qū)、直轄市人民政府批準(zhǔn)。F. 員工個人繳存的住房公積金，由所在單位每月從其工資中代扣代繳。G單位應(yīng)于每月發(fā)放員工工資之日起 5日內(nèi)將單位繳存和為員工代繳的住房房公積金匯到 登記公積金專戶內(nèi)，由受委托銀行計入員工公積金帳戶H.單位應(yīng)當(dāng)按時、足額繳存住房公積金，不得逾期繳存或者少繳。I 對繳存住房公積金確有困難的單位，經(jīng)本單位員工代表大會或者工會討論通過，并經(jīng)住 房公積金管理中心審核， 報住房委員會批準(zhǔn)后， 可以降低繳存比例或者緩繳； 待單位經(jīng)濟效 益好轉(zhuǎn)后，再提高繳存比例或者補繳、緩繳。J 住房公積金自存入員工住房公積金帳戶之日起按照國家規(guī)定的利率計息。K 住房公積金

50、管理中心應(yīng)當(dāng)為繳存住房公積金的員工發(fā)放繳存住房公積金的有效憑證。6、（四）員工有下列情形之一的可以提取員工住房公積金內(nèi)的存儲余額A 買、建造、翻建、大修自住房的B 離休、退休的；C 完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關(guān)系的；D 戶口遷出所在的市、縣或出境定居的；E 償還購房貸款本息的；F 房租超出家庭工資收入的規(guī)定比例的。第五章績效管理基礎(chǔ)知識一績效考評概述（一）績效考評定義1從內(nèi)涵上說：對人與事進行評價，即對人和工作狀況進行評價，要通過評價體現(xiàn)人在組 織中的相對價值或貢獻程度。2從外延上說，是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。包 括三個含義：（1）從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)

51、進行評價并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營 目標(biāo)的實現(xiàn)；（2）作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；（3）對組織成員在日常工作中所顯現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實 為依據(jù)的評價。（二）績效考評的目的與作用1績效考評的目的（ Y）（1）考核員工工作績效；（2）建立公司有效的績效考評制度、程序、方法；3）達成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知；4）績效考評制度的促進；5）公司整體工作績效的改善和提升。2績效考評對公司的作用（1）績效改進；（ 2）員工培訓(xùn)；（ 3）激勵；（ 4）人事調(diào)整；（ 5）薪酬調(diào)整

52、；（ 6）將工 作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何；（7）員工之間的績效比較。3績效考評對主管的作用（ Y）（1）幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系；（2）借以闡述主管對下屬的期望；（3）理解下屬對其職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)的看法；（4）取得下屬對主管、對公司的看法和任務(wù)；（5）提供主管向下述解釋薪酬處理等人事決策的機會；（6）共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動的計劃。4績效考評對員工的作用（ Y）（1）加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；（2）成就和能力獲得上司的賞識；（3）獲得說明困難和解釋誤會的機會；（4）了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況；（5）了解自己在公司的發(fā)展前程；6）在對自己有影響的工作評估過程中獲得

53、參與感。三）績效考評的種類（ Y） 1年度考核：如每年七月份進行年中考核，翌年一月份進行年終考核。2平時考核3專項考核：員工具有特別優(yōu)秀的或特別惡劣的行為時進行的考核。二績效考評工作程序（一）封閉式考核和開發(fā)式考核（Y）1績效考評工作程序分為封閉式考核和開放式考核。2封閉式考核：不將考核情況告知被考核者，不進行考核面談。3開放式考核：進行面談并交換意見。（二）績效考核一般程序（1）人力資源部制定績效考評辦法，發(fā)放績效考評表；（2）員工以自己的實績和行為為依據(jù)，對本人逐項評分；（3）直接主管以員工的實績和行為為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語；（4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接總

54、管將考核成績告知員工；（5）由直接總管與員工面談，并剔除改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上 一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果；（6）季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考核 表存在各業(yè)務(wù)部或職能部。 年終考核時， 應(yīng)將年度績效考評表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人 力資源部；（7）員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類 統(tǒng)計分析。三績效考評效果的評估一）短期效果的評估（ Y） 短期效果評估主要評估考核體系實行一年左右之后的效果，主要指標(biāo)有：1考核完成率；2考核面談所確定的行動方案；3考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量；4上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識；5公平性。（二）長期效果的評估（ Y）1組織的績效；2員工的素質(zhì)；3員工的離職率；4員工對企業(yè)認(rèn)同度的增加。（三）績效考評效果評估的方法和來源1測量上級和員工對考核的態(tài)度以及對其作用的認(rèn)識 （1）途徑：面談或問卷；（2）調(diào)查內(nèi)容：a）被調(diào)查者的背景資料；b）考核體系考核的內(nèi)容，考核面談的內(nèi)容；c）被調(diào)查者對考核效果和作用的