營(yíng)銷(xiāo)中心阿米巴模式

1、阿米巴模式在銷(xiāo)售中的運(yùn)用方案阿米巴模式在銷(xiāo)售中的運(yùn)用方案 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是由阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是由日本日本“經(jīng)營(yíng)之圣經(jīng)營(yíng)之圣” ” 稻盛和夫稻盛和夫先生先生獨(dú)創(chuàng)的一套經(jīng)營(yíng)管理模式，正是這套經(jīng)營(yíng)模式讓稻盛和夫赤獨(dú)創(chuàng)的一套經(jīng)營(yíng)管理模式，正是這套經(jīng)營(yíng)模式讓稻盛和夫赤手空拳在手空拳在4040年間創(chuàng)建了兩家世界年間創(chuàng)建了兩家世界500500強(qiáng)企業(yè)（京瓷和強(qiáng)企業(yè)（京瓷和KDDIKDDI），），并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機(jī)中都能轉(zhuǎn)并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機(jī)中都能轉(zhuǎn)危為安，持續(xù)走向成功危為安，持續(xù)走向成功。“阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)”目前已被譽(yù)為目前已被譽(yù)為“世世界上最先進(jìn)、最有效、

2、最人性化、最值得學(xué)習(xí)推廣的經(jīng)營(yíng)管界上最先進(jìn)、最有效、最人性化、最值得學(xué)習(xí)推廣的經(jīng)營(yíng)管理模式理模式”而廣受推崇。而廣受推崇。 內(nèi)容框架內(nèi)容框架阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn) 1阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作 2阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的考核辦法 3阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成 4阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度 5阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的表格模板阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的表格模板 6 稻盛和夫創(chuàng)建京瓷后，從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)、銷(xiāo)售，各稻盛和夫創(chuàng)建京瓷后，從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)、銷(xiāo)售，各個(gè)環(huán)節(jié)都由他一人負(fù)責(zé)。當(dāng)企

3、業(yè)發(fā)展到個(gè)環(huán)節(jié)都由他一人負(fù)責(zé)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200200人左右時(shí)，他開(kāi)始人左右時(shí)，他開(kāi)始感到力不從心?？鄲乐鄟?lái)了靈感：感到力不從心?？鄲乐鄟?lái)了靈感：他想到了西游記里的孫他想到了西游記里的孫悟空。孫悟空在遭受敵軍重兵圍困時(shí)，只要拔毛一吹，就可悟空。孫悟空在遭受敵軍重兵圍困時(shí)，只要拔毛一吹，就可以變出自己的分身以變出自己的分身-許多小孫悟空。許多小孫悟空。那么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能否那么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能否培育與自己理念一致的分身培育與自己理念一致的分身-許多小經(jīng)營(yíng)者呢？這就是阿米許多小經(jīng)營(yíng)者呢？這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的起源。巴經(jīng)營(yíng)的起源。1.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生起源阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生起源 第一部分第一部分 阿

4、米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn) 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。 2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的全面認(rèn)識(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的全面認(rèn)識(shí) 第一部分第一部分 阿

5、米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn) 根據(jù)市場(chǎng)需求根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型新開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型新產(chǎn)品產(chǎn)品通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)和顧客滿(mǎn)意和顧客滿(mǎn)意度度 其它全方位支其它全方位支持阿米巴單位持阿米巴單位及時(shí)及時(shí)生生產(chǎn)顧客產(chǎn)顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品提滿(mǎn)意的產(chǎn)品提升競(jìng)爭(zhēng)力升競(jìng)爭(zhēng)力研發(fā)研發(fā) 阿米巴阿米巴 生產(chǎn)生產(chǎn) 阿米巴阿米巴 管理管理 阿米巴阿米巴 營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo) 阿米巴阿米巴 企業(yè)阿米巴企業(yè)阿米巴主要架構(gòu)主要架構(gòu) 3.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的主要架構(gòu)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的主要架構(gòu)第一部分第一部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn) 可以確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度可以確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)

6、核算制度將企業(yè)劃分成若干小的阿米巴，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核將企業(yè)劃分成若干小的阿米巴，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，讓企業(yè)能夠一目了然看清經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，讓企業(yè)能夠一目了然看清經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化和精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)，并環(huán)境的變化做出迅速的判斷。數(shù)字化和精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)，并環(huán)境的變化做出迅速的判斷?？梢耘囵B(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才可以培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才通過(guò)將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，讓其自行制定目標(biāo)計(jì)劃，通通過(guò)將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，讓其自行制定目標(biāo)計(jì)劃，通過(guò)獨(dú)立核算，最終培養(yǎng)出一批具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的企業(yè)家。過(guò)獨(dú)立核算，最終培養(yǎng)出一批具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的企業(yè)家?？梢詫?shí)現(xiàn)全體

7、員工共同參與經(jīng)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)以核算作為衡量貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，公司每一位員工都能成為主以核算作為衡量貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，公司每一位員工都能成為主角并依靠全體智慧完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)飛速發(fā)展。角并依靠全體智慧完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)飛速發(fā)展。4.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的顯著優(yōu)勢(shì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的顯著優(yōu)勢(shì) 第一部分第一部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn) 5.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心價(jià)值阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心價(jià)值 第一部分第一部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的相關(guān)要點(diǎn) 。 “阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)”提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)是提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)是“爭(zhēng)取銷(xiāo)售額最大化爭(zhēng)

8、取銷(xiāo)售額最大化和費(fèi)用最小化是經(jīng)營(yíng)和費(fèi)用最小化是經(jīng)營(yíng)”。 市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分 改變以前一個(gè)銷(xiāo)售人員同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)行業(yè)不能發(fā)揮其自改變以前一個(gè)銷(xiāo)售人員同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)行業(yè)不能發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)的弊端，對(duì)照明市場(chǎng)從產(chǎn)品品類(lèi)、行業(yè)類(lèi)型、地理區(qū)身優(yōu)勢(shì)的弊端，對(duì)照明市場(chǎng)從產(chǎn)品品類(lèi)、行業(yè)類(lèi)型、地理區(qū)域等角度進(jìn)行細(xì)分，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)銷(xiāo)售人員的所掌握的域等角度進(jìn)行細(xì)分，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)銷(xiāo)售人員的所掌握的資源或具備的條件進(jìn)行有效的配置，最大程度的發(fā)揮每個(gè)銷(xiāo)資源或具備的條件進(jìn)行有效的配置，最大程度的發(fā)揮每個(gè)銷(xiāo)售人員的優(yōu)勢(shì)。售人員的優(yōu)勢(shì)。1.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的銷(xiāo)售模式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的銷(xiāo)售模式第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下

9、的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作 市場(chǎng)切入市場(chǎng)切入 銷(xiāo)售前期在每個(gè)地市不同行業(yè)場(chǎng)所做一個(gè)以上的形象工程。銷(xiāo)售前期在每個(gè)地市不同行業(yè)場(chǎng)所做一個(gè)以上的形象工程。 合作方選擇合作方選擇 重點(diǎn)收集整理所在區(qū)域選擇中高級(jí)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、商業(yè)管理公重點(diǎn)收集整理所在區(qū)域選擇中高級(jí)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、商業(yè)管理公司、品牌連鎖裝飾設(shè)計(jì)公司、酒管公司、照明工程公司、設(shè)計(jì)司、品牌連鎖裝飾設(shè)計(jì)公司、酒管公司、照明工程公司、設(shè)計(jì)院的信息；在一個(gè)地區(qū)至少需簽約一家有理念、有團(tuán)隊(duì)、有經(jīng)院的信息；在一個(gè)地區(qū)至少需簽約一家有理念、有團(tuán)隊(duì)、有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的公司作為核心商，其中有

10、外境（含港資）背景或設(shè)計(jì)濟(jì)實(shí)力的公司作為核心商，其中有外境（含港資）背景或設(shè)計(jì)背景的優(yōu)先考慮。背景的優(yōu)先考慮。1.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的銷(xiāo)售模式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的銷(xiāo)售模式第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作 突出品牌價(jià)值定位突出品牌價(jià)值定位 通過(guò)照明設(shè)計(jì)推動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，與代理商配合完成項(xiàng)目通過(guò)照明設(shè)計(jì)推動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，與代理商配合完成項(xiàng)目的全過(guò)程，提供全程顧問(wèn)式服務(wù)，真正將設(shè)計(jì)水平體現(xiàn)在實(shí)的全過(guò)程，提供全程顧問(wèn)式服務(wù)，真正將設(shè)計(jì)水平體現(xiàn)在實(shí)處，與產(chǎn)品檔次匹配，從而實(shí)現(xiàn)以照明方案提升光的價(jià)值，處，與產(chǎn)品檔次匹配，從而實(shí)現(xiàn)以照明方案提升光的價(jià)值，側(cè)重點(diǎn)在于突出品牌價(jià)值觀(guān)

11、。側(cè)重點(diǎn)在于突出品牌價(jià)值觀(guān)。1.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的銷(xiāo)售模式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的銷(xiāo)售模式第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作節(jié)能改造實(shí)施流程節(jié)能改造實(shí)施流程項(xiàng)目洽談能源審計(jì)節(jié)能率測(cè)試確認(rèn)持續(xù)服務(wù)合同簽訂測(cè)量與驗(yàn)證項(xiàng)目實(shí)施籌備生產(chǎn) 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的含義業(yè)務(wù)發(fā)展基金的含義 業(yè)務(wù)發(fā)展基金是針對(duì)業(yè)務(wù)人員個(gè)人而設(shè)立的，主要用業(yè)務(wù)發(fā)展基金是針對(duì)業(yè)務(wù)人員個(gè)人而設(shè)立的，主要用于差旅、話(huà)費(fèi)、支付回扣、招待、禮品及相關(guān)稅費(fèi)等費(fèi)用。于差旅、話(huà)費(fèi)、支付回扣、招待、禮品及相關(guān)稅費(fèi)等費(fèi)用。 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的來(lái)源業(yè)務(wù)發(fā)展基金的來(lái)源 業(yè)務(wù)發(fā)展基金業(yè)務(wù)發(fā)展基金 = = 公司對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展基金初始投入公司對(duì)

12、業(yè)務(wù)發(fā)展基金初始投入 + + 簽簽單項(xiàng)目收益單項(xiàng)目收益 + + 公司對(duì)新簽客戶(hù)項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)公司對(duì)新簽客戶(hù)項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì) 2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度= =初始額度初始額度+ +項(xiàng)目收益項(xiàng)目收益+ +新項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)新項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)初始額度：銷(xiāo)售員：初始額度：銷(xiāo)售員：4.84.8萬(wàn)萬(wàn)/ /人人/ /年年 分公司經(jīng)理：分公司經(jīng)理：6 6萬(wàn)萬(wàn)/ /人人/ /年年初始額度由公司墊支，年底結(jié)算。設(shè)立時(shí)間為初始額度由公司墊支，年底結(jié)算。設(shè)立時(shí)間為

13、20132013年年1010月月1 1日起。日起。簽單項(xiàng)目收益簽單項(xiàng)目收益新客戶(hù)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)新客戶(hù)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的支出業(yè)務(wù)發(fā)展基金的支出 由財(cái)務(wù)給每個(gè)銷(xiāo)售人員建立一個(gè)帳目，根據(jù)借貸平衡原由財(cái)務(wù)給每個(gè)銷(xiāo)售人員建立一個(gè)帳目，根據(jù)借貸平衡原則，借方內(nèi)容為投入與收益，貸方為支出與費(fèi)用，兩者相等。則，借方內(nèi)容為投入與收益，貸方為支出與費(fèi)用，兩者相等。業(yè)務(wù)發(fā)展基金用于差旅、話(huà)費(fèi)、支付回扣、招待、禮品及相業(yè)務(wù)發(fā)展基金用于差旅、話(huà)費(fèi)、支付回扣、招待、禮品及相關(guān)稅費(fèi)等費(fèi)用，主

14、要包括幾個(gè)方面：新客戶(hù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用、已簽關(guān)稅費(fèi)等費(fèi)用，主要包括幾個(gè)方面：新客戶(hù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用、已簽單客戶(hù)發(fā)生的費(fèi)用、老客戶(hù)維護(hù)費(fèi)用。單客戶(hù)發(fā)生的費(fèi)用、老客戶(hù)維護(hù)費(fèi)用。 年初由財(cái)務(wù)計(jì)算出每個(gè)銷(xiāo)售人員的額度，每簽一個(gè)合同，年初由財(cái)務(wù)計(jì)算出每個(gè)銷(xiāo)售人員的額度，每簽一個(gè)合同，由銷(xiāo)售管理部門(mén)通知財(cái)務(wù)部，相應(yīng)調(diào)整額度。業(yè)務(wù)費(fèi)用的借由銷(xiāo)售管理部門(mén)通知財(cái)務(wù)部，相應(yīng)調(diào)整額度。業(yè)務(wù)費(fèi)用的借支與報(bào)銷(xiāo)管理，沿用公司財(cái)務(wù)管理制度、銷(xiāo)售管理制度相關(guān)支與報(bào)銷(xiāo)管理，沿用公司財(cái)務(wù)管理制度、銷(xiāo)售管理制度相關(guān)規(guī)定。規(guī)定。2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際

15、操作實(shí)際操作 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的考核業(yè)務(wù)發(fā)展基金的考核 每個(gè)人的額度不能超支。如業(yè)務(wù)發(fā)展基金用完了，個(gè)人每個(gè)人的額度不能超支。如業(yè)務(wù)發(fā)展基金用完了，個(gè)人的銷(xiāo)售費(fèi)用由工資來(lái)抵，業(yè)務(wù)費(fèi)用也不能超過(guò)工資額度。的銷(xiāo)售費(fèi)用由工資來(lái)抵，業(yè)務(wù)費(fèi)用也不能超過(guò)工資額度。 三個(gè)月內(nèi)沒(méi)有簽單則把業(yè)務(wù)發(fā)展基金額度降為零，公司三個(gè)月內(nèi)沒(méi)有簽單則把業(yè)務(wù)發(fā)展基金額度降為零，公司與責(zé)任人可簽訂合作協(xié)議，在公司不負(fù)擔(dān)任何費(fèi)用及工資的與責(zé)任人可簽訂合作協(xié)議，在公司不負(fù)擔(dān)任何費(fèi)用及工資的前提下，可由責(zé)任人繼續(xù)跟蹤客戶(hù)項(xiàng)目，直到簽單。如責(zé)任前提下，可由責(zé)任人繼續(xù)跟蹤客戶(hù)項(xiàng)目，直到簽單。如責(zé)任人不愿意接受，可與公司解除合同。半年內(nèi)如仍然沒(méi)

16、有成單，人不愿意接受，可與公司解除合同。半年內(nèi)如仍然沒(méi)有成單，公司與責(zé)任人結(jié)束合作，另行派人跟單。公司與責(zé)任人結(jié)束合作，另行派人跟單。2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作 公司根據(jù)全年銷(xiāo)售計(jì)劃，對(duì)各分公司進(jìn)行任務(wù)分配，下達(dá)公司根據(jù)全年銷(xiāo)售計(jì)劃，對(duì)各分公司進(jìn)行任務(wù)分配，下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)指標(biāo)。各分公司根據(jù)市場(chǎng)情況，制定任務(wù)分解表，銷(xiāo)售任務(wù)指標(biāo)。各分公司根據(jù)市場(chǎng)情況，制定任務(wù)分解表，逐月分解全年銷(xiāo)售任務(wù)，形成月任務(wù)、季任務(wù)、年任務(wù)，任逐月分解全年銷(xiāo)售任務(wù)，形成月任務(wù)、季任務(wù)、年任務(wù)，任務(wù)要落實(shí)到具體的銷(xiāo)售員

17、；務(wù)要落實(shí)到具體的銷(xiāo)售員； 由營(yíng)銷(xiāo)中心統(tǒng)一制定產(chǎn)品價(jià)格表（內(nèi)含分公司價(jià)格），報(bào)由營(yíng)銷(xiāo)中心統(tǒng)一制定產(chǎn)品價(jià)格表（內(nèi)含分公司價(jià)格），報(bào)批董事長(zhǎng)審批后，下發(fā)至各分公司經(jīng)理，由經(jīng)理傳達(dá)至各銷(xiāo)批董事長(zhǎng)審批后，下發(fā)至各分公司經(jīng)理，由經(jīng)理傳達(dá)至各銷(xiāo)售員；售員； 總公司推出新產(chǎn)品時(shí)，由營(yíng)銷(xiāo)中心制定該產(chǎn)品分公司價(jià)格總公司推出新產(chǎn)品時(shí)，由營(yíng)銷(xiāo)中心制定該產(chǎn)品分公司價(jià)格并下發(fā)，分公司經(jīng)理帶領(lǐng)銷(xiāo)售員學(xué)習(xí)貫徹；并下發(fā)，分公司經(jīng)理帶領(lǐng)銷(xiāo)售員學(xué)習(xí)貫徹；3.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的具體措施具體措施 第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作 分公司對(duì)產(chǎn)品有自行定價(jià)權(quán)，但是價(jià)格必須高于分公司

18、價(jià)分公司對(duì)產(chǎn)品有自行定價(jià)權(quán)，但是價(jià)格必須高于分公司價(jià)格（需把業(yè)務(wù)提成算入，業(yè)務(wù)提成由分公司銷(xiāo)售利潤(rùn)支出格（需把業(yè)務(wù)提成算入，業(yè)務(wù)提成由分公司銷(xiāo)售利潤(rùn)支出+ +運(yùn)費(fèi)、稅金）等；運(yùn)費(fèi)、稅金）等； 對(duì)于大型工程項(xiàng)目，報(bào)批公司，公司根據(jù)集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)等對(duì)于大型工程項(xiàng)目，報(bào)批公司，公司根據(jù)集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)等情況，重新制定針對(duì)該項(xiàng)目產(chǎn)品的分公司價(jià)格；情況，重新制定針對(duì)該項(xiàng)目產(chǎn)品的分公司價(jià)格； 營(yíng)銷(xiāo)中心嚴(yán)格核算審查各項(xiàng)數(shù)據(jù)，計(jì)算出各分公司、銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)中心嚴(yán)格核算審查各項(xiàng)數(shù)據(jù)，計(jì)算出各分公司、銷(xiāo)售員的綜合指標(biāo)，并報(bào)送董事長(zhǎng)，下發(fā)給各分公司；員的綜合指標(biāo)，并報(bào)送董事長(zhǎng)，下發(fā)給各分公司； 月初，營(yíng)銷(xiāo)中心核算出各分公司經(jīng)營(yíng)

19、情況，給出經(jīng)營(yíng)報(bào)表月初，營(yíng)銷(xiāo)中心核算出各分公司經(jīng)營(yíng)情況，給出經(jīng)營(yíng)報(bào)表（包括：銷(xiāo)售明細(xì)、銷(xiāo)售毛利、各項(xiàng)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)（包括：銷(xiāo)售明細(xì)、銷(xiāo)售毛利、各項(xiàng)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)成果等）；成果等）；3.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的具體措施具體措施 第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作 新成立分公司、辦事處等阿米巴單位，公司根據(jù)銷(xiāo)售任務(wù)新成立分公司、辦事處等阿米巴單位，公司根據(jù)銷(xiāo)售任務(wù)配備相匹配的人員、店面、房租等投入，前面三個(gè)月的利潤(rùn)、配備相匹配的人員、店面、房租等投入，前面三個(gè)月的利潤(rùn)、綜合指標(biāo)不計(jì)入全年考核；綜合指標(biāo)不計(jì)入全年考核； 分公司人員回總公司開(kāi)

20、會(huì)、培訓(xùn)差旅，貨物從總公司到各分公司人員回總公司開(kāi)會(huì)、培訓(xùn)差旅，貨物從總公司到各分公司所在地的物流成本，不良品貨物返廠(chǎng)物流費(fèi)用，大宗分公司所在地的物流成本，不良品貨物返廠(chǎng)物流費(fèi)用，大宗貨物由總公司直發(fā)客戶(hù)指定地物流成本計(jì)入總公司費(fèi)用；貨物由總公司直發(fā)客戶(hù)指定地物流成本計(jì)入總公司費(fèi)用； 各阿米巴單位應(yīng)根據(jù)自身市場(chǎng)特點(diǎn)，結(jié)合總公司要求，合各阿米巴單位應(yīng)根據(jù)自身市場(chǎng)特點(diǎn)，結(jié)合總公司要求，合理配置人員，拓展銷(xiāo)售廣度及深度，增加營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)，理配置人員，拓展銷(xiāo)售廣度及深度，增加營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)，對(duì)有限的資源進(jìn)行最有效的投入。對(duì)有限的資源進(jìn)行最有效的投入。3.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的具體措施具

21、體措施 第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的實(shí)際操作實(shí)際操作第三部分第三部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的考核辦法各省分公司阿米巴團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)各省分公司阿米巴團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu) 大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理 銷(xiāo)售助理銷(xiāo)售助理 A省省阿米巴首領(lǐng)阿米巴首領(lǐng) 照明設(shè)計(jì)師照明設(shè)計(jì)師 產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理 4個(gè)銷(xiāo)售員個(gè)銷(xiāo)售員4個(gè)銷(xiāo)售員個(gè)銷(xiāo)售員4個(gè)銷(xiāo)售員個(gè)銷(xiāo)售員B省省阿米巴首領(lǐng)阿米巴首領(lǐng)C省省 阿米巴首領(lǐng)阿米巴首領(lǐng) 銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售利潤(rùn)S= S= 銷(xiāo)售毛利銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售毛利銷(xiāo)售費(fèi)用任務(wù)完成率任務(wù)完成率R= R= 凈銷(xiāo)售額凈銷(xiāo)售額/ /銷(xiāo)售任務(wù)銷(xiāo)售任務(wù)項(xiàng)目有效率項(xiàng)目有效率X= X= 有效項(xiàng)目有效項(xiàng)目/

22、 /有效項(xiàng)目任務(wù)有效項(xiàng)目任務(wù)回款率回款率K= K= 回款額回款額/ /訂單總額訂單總額綜合指標(biāo)綜合指標(biāo)Z= Z= 任務(wù)完成率任務(wù)完成率R R* *0.6+0.6+項(xiàng)目有效率項(xiàng)目有效率X X* *0.3+0.3+回款率回款率K K* *0.10.11.對(duì)銷(xiāo)售員的考核指標(biāo)對(duì)銷(xiāo)售員的考核指標(biāo)第三部分第三部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的考核辦法 任務(wù)完成率任務(wù)完成率R= R= 凈銷(xiāo)售額凈銷(xiāo)售額/ /銷(xiāo)售任務(wù)銷(xiāo)售任務(wù)項(xiàng)目有效率項(xiàng)目有效率X= X= 有效項(xiàng)目有效項(xiàng)目/ /有效項(xiàng)目任務(wù)有效項(xiàng)目任務(wù)回款率回款率K= K= 回款額回款額/ /訂單總額訂單總額人員合格率人員合格率H= H= 合格

23、人員合格人員/ /人員總數(shù)人員總數(shù)人員流失率人員流失率L= L= 流失人員流失人員/ /錄用總數(shù)錄用總數(shù)團(tuán)隊(duì)任務(wù)達(dá)標(biāo)率團(tuán)隊(duì)任務(wù)達(dá)標(biāo)率TR= TR= 分公司凈銷(xiāo)售額分公司凈銷(xiāo)售額/ /分公司銷(xiāo)售任務(wù)分公司銷(xiāo)售任務(wù)阿米巴首領(lǐng)綜合指標(biāo)阿米巴首領(lǐng)綜合指標(biāo)TZ= TZ= 團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)率團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)率TRTR* *0.5+0.5+團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有效率團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有效率TXTX* *0.2+0.2+團(tuán)隊(duì)回款率團(tuán)隊(duì)回款率TKTK* *0.1+0.1+人員合格率人員合格率H H* *0.1+0.1+（1-1-人員流失率人員流失率L L）* *0.10.12.對(duì)阿米巴首領(lǐng)的考核指標(biāo)對(duì)阿米巴首領(lǐng)的考核指標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)：負(fù)責(zé)（標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)：

24、負(fù)責(zé)1個(gè)省，管理個(gè)省，管理4人人 ）第三部分第三部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的考核辦法 分公司經(jīng)理綜合指標(biāo)分公司經(jīng)理綜合指標(biāo)= = 團(tuán)隊(duì)任務(wù)達(dá)標(biāo)率團(tuán)隊(duì)任務(wù)達(dá)標(biāo)率TRTR* *0.5+0.5+團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有效率效率TXTX* *0.2+0.2+團(tuán)隊(duì)回款率團(tuán)隊(duì)回款率TKTK* *0.1+0.1+人員合格率人員合格率H H* *0.1+0.1+（1-1-人員人員流失率流失率L L）* *0.10.13.對(duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)對(duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)（負(fù)責(zé)（負(fù)責(zé)3個(gè)省即個(gè)省即1個(gè)大區(qū)，一般管理個(gè)大區(qū)，一般管理15人）人）第三部分第三部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

25、下的考核辦法。 安徽分公司個(gè)人銷(xiāo)售情況分析安徽分公司個(gè)人銷(xiāo)售情況分析 八月份（模板）八月份（模板）5萬(wàn)元10萬(wàn)元15萬(wàn)元20萬(wàn)元25萬(wàn)元30萬(wàn)元曹銳曹銳周魯華周魯華胡茂俊胡茂俊銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用22萬(wàn)萬(wàn)2萬(wàn)萬(wàn)2萬(wàn)萬(wàn)各省分公司銷(xiāo)售情況分析各省分公司銷(xiāo)售情況分析 八月份（模板）八月份（模板）10萬(wàn)元20萬(wàn)元30萬(wàn)元40萬(wàn)元50萬(wàn)元湖北湖北安徽安徽江蘇江蘇銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用42萬(wàn)萬(wàn)8萬(wàn)萬(wàn)2萬(wàn)萬(wàn)各省分公司年度目標(biāo)、完成情況及銷(xiāo)售費(fèi)用（模板）各省分公司年度目標(biāo)、完成情況及銷(xiāo)售費(fèi)用（模板） 200萬(wàn)元400萬(wàn)元600萬(wàn)元800萬(wàn)元1000萬(wàn)元山西山西陜西

26、陜西河南河南年度銷(xiāo)售目標(biāo)年度銷(xiāo)售目標(biāo)完成銷(xiāo)售目標(biāo)完成銷(xiāo)售目標(biāo)銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用1000萬(wàn)元萬(wàn)元400萬(wàn)元萬(wàn)元12萬(wàn)元萬(wàn)元1200萬(wàn)元萬(wàn)元800萬(wàn)元萬(wàn)元第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成1.基本工資（按月度發(fā)放）基本工資（按月度發(fā)放）+績(jī)效工資（按季度發(fā)放）績(jī)效工資（按季度發(fā)放）序號(hào)序號(hào)職位名稱(chēng)職位名稱(chēng)月薪標(biāo)準(zhǔn)（元）月薪標(biāo)準(zhǔn)（元）年工資年工資13薪薪（元）（元）1大區(qū)經(jīng)理5000+50001300001人2區(qū)域經(jīng)理（阿米巴首領(lǐng)）3000+2000650003人3銷(xiāo)售經(jīng)理3000+10005200012人4助理（內(nèi)勤）2500-3000390001人5照明設(shè)計(jì)師4

27、000520001人第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成2.業(yè)務(wù)提成（按季度發(fā)）業(yè)務(wù)提成（按季度發(fā)） 銷(xiāo)售成交價(jià)銷(xiāo)售成交價(jià) 提成比例提成比例1工程價(jià)2%2工程價(jià)4%注：業(yè)務(wù)提成由公司統(tǒng)一支付，不占用業(yè)務(wù)發(fā)展基金。注：業(yè)務(wù)提成由公司統(tǒng)一支付，不占用業(yè)務(wù)發(fā)展基金。業(yè)務(wù)提成實(shí)際回款額對(duì)應(yīng)提成比例業(yè)務(wù)提成實(shí)際回款額對(duì)應(yīng)提成比例 季度和年度獎(jiǎng)金構(gòu)成季度和年度獎(jiǎng)金構(gòu)成該分公司所有銷(xiāo)售員的獎(jiǎng)金總額該分公司所有銷(xiāo)售員的獎(jiǎng)金總額= =分公司經(jīng)營(yíng)成果分公司經(jīng)營(yíng)成果* *0.60.6注：銷(xiāo)售員獎(jiǎng)金由分公司經(jīng)理進(jìn)行分配注：銷(xiāo)售員獎(jiǎng)金由分公司經(jīng)理進(jìn)行分配( (根據(jù)綜合指標(biāo)根據(jù)綜合指標(biāo)Z

28、 Z，銷(xiāo)售，銷(xiāo)售利潤(rùn)利潤(rùn)S)S)，報(bào)營(yíng)銷(xiāo)中心批準(zhǔn)。，報(bào)營(yíng)銷(xiāo)中心批準(zhǔn)。分公司經(jīng)理獎(jiǎng)金分公司經(jīng)理獎(jiǎng)金= =分公司經(jīng)營(yíng)成果分公司經(jīng)營(yíng)成果* *0.40.4注：分公司經(jīng)營(yíng)成果注：分公司經(jīng)營(yíng)成果= =銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售利潤(rùn)S S* *TZTZ* *0.50.53.季度和年度獎(jiǎng)金季度和年度獎(jiǎng)金第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成 阿米巴首領(lǐng)獎(jiǎng)金（負(fù)責(zé)一個(gè)省區(qū)的區(qū)域經(jīng)理）阿米巴首領(lǐng)獎(jiǎng)金（負(fù)責(zé)一個(gè)省區(qū)的區(qū)域經(jīng)理）= =阿米巴獎(jiǎng)阿米巴獎(jiǎng)金金* *3/3/（n+2n+2） 注：注： 阿米巴獎(jiǎng)金阿米巴獎(jiǎng)金= = 阿米巴經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)阿米巴經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)* *綜合指標(biāo)綜合指標(biāo)Z Z* *25%+25%

29、+公司整體利公司整體利潤(rùn)劃撥獎(jiǎng)金；潤(rùn)劃撥獎(jiǎng)金； 阿米巴經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)阿米巴經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)= = 收入收入-費(fèi)用；費(fèi)用； n n為阿米巴人數(shù)，阿米巴首領(lǐng)獎(jiǎng)金是阿米巴成員平均獎(jiǎng)金的為阿米巴人數(shù)，阿米巴首領(lǐng)獎(jiǎng)金是阿米巴成員平均獎(jiǎng)金的3 3倍；阿米巴成員獎(jiǎng)金由阿米巴首領(lǐng)進(jìn)行分配（根據(jù)綜合指標(biāo)倍；阿米巴成員獎(jiǎng)金由阿米巴首領(lǐng)進(jìn)行分配（根據(jù)綜合指標(biāo)Z Z），報(bào)公司審批。），報(bào)公司審批。3.季度和年度獎(jiǎng)金季度和年度獎(jiǎng)金第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成 季度和年度獎(jiǎng)金發(fā)放季度和年度獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)月獎(jiǎng)金發(fā)放；無(wú)月獎(jiǎng)金發(fā)放；季度獎(jiǎng)金于次季度中發(fā)放季度獎(jiǎng)金于次季度中發(fā)放50%50%；年度獎(jiǎng)金減去

30、前期已發(fā)放的季度獎(jiǎng)金于次年的第二季度發(fā)放。年度獎(jiǎng)金減去前期已發(fā)放的季度獎(jiǎng)金于次年的第二季度發(fā)放。3.季度和年度獎(jiǎng)金季度和年度獎(jiǎng)金第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成 新客戶(hù)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)新客戶(hù)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì) 新簽客戶(hù)項(xiàng)目合同額在新簽客戶(hù)項(xiàng)目合同額在5050萬(wàn)元以上的，當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)萬(wàn)元以上的，當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)10001000元，元，5050萬(wàn)至萬(wàn)至100100萬(wàn)的，當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)萬(wàn)的，當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)20002000元，獎(jiǎng)勵(lì)的資金滾入業(yè)務(wù)發(fā)元，獎(jiǎng)勵(lì)的資金滾入業(yè)務(wù)發(fā)展基金池。展基金池。4.業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成 項(xiàng)

31、目收益獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目收益獎(jiǎng)勵(lì) 在滿(mǎn)足基準(zhǔn)價(jià)的前提下，才可以享受以下獎(jiǎng)勵(lì)：實(shí)際銷(xiāo)在滿(mǎn)足基準(zhǔn)價(jià)的前提下，才可以享受以下獎(jiǎng)勵(lì)：實(shí)際銷(xiāo)售額達(dá)到售額達(dá)到1010萬(wàn)至萬(wàn)至1515萬(wàn)的獎(jiǎng)勵(lì)萬(wàn)的獎(jiǎng)勵(lì)10001000元；達(dá)到元；達(dá)到1515萬(wàn)至萬(wàn)至2020萬(wàn)的獎(jiǎng)勵(lì)萬(wàn)的獎(jiǎng)勵(lì)20002000元；達(dá)到元；達(dá)到2020萬(wàn)以上的獎(jiǎng)勵(lì)萬(wàn)以上的獎(jiǎng)勵(lì)30003000元，可以進(jìn)行合同金額月元，可以進(jìn)行合同金額月累積，滾入業(yè)務(wù)發(fā)展基金池。累積，滾入業(yè)務(wù)發(fā)展基金池。 超過(guò)超過(guò)100100萬(wàn)的項(xiàng)目及入圍產(chǎn)品選型須由公司高層研究決萬(wàn)的項(xiàng)目及入圍產(chǎn)品選型須由公司高層研究決策后方可進(jìn)行投入。投入資金不計(jì)入個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展基金，獎(jiǎng)策后方可進(jìn)行投入。投入

32、資金不計(jì)入個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展基金，獎(jiǎng)勵(lì)及提成方式單獨(dú)進(jìn)行結(jié)算。勵(lì)及提成方式單獨(dú)進(jìn)行結(jié)算。4.業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成 業(yè)務(wù)發(fā)展基金年終結(jié)算獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)發(fā)展基金年終結(jié)算獎(jiǎng)勵(lì) 年終對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展基金進(jìn)行結(jié)算，結(jié)余部分的年終對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展基金進(jìn)行結(jié)算，結(jié)余部分的50%50%作為費(fèi)作為費(fèi)用節(jié)余獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人，其余的用節(jié)余獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人，其余的50%50%滾入到下一年度業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)L入到下一年度業(yè)務(wù)發(fā)展基金池作為業(yè)務(wù)發(fā)展基金的初始額度?；鸪刈鳛闃I(yè)務(wù)發(fā)展基金的初始額度。4.業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

33、下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的薪酬構(gòu)成 阿米巴考核指標(biāo)完成情況分析阿米巴考核指標(biāo)完成情況分析 上月本部門(mén)工作中（包含上月本部門(mén)工作中（包含“阿米巴阿米巴”實(shí)施過(guò)程中）有哪些實(shí)施過(guò)程中）有哪些值得推廣的做法或經(jīng)驗(yàn)。值得推廣的做法或經(jīng)驗(yàn)。 上月本部門(mén)工作中（包含上月本部門(mén)工作中（包含“阿米巴阿米巴”實(shí)施過(guò)程中）存在的實(shí)施過(guò)程中）存在的出現(xiàn)差異值的原因分析及相應(yīng)的改進(jìn)措施。出現(xiàn)差異值的原因分析及相應(yīng)的改進(jìn)措施。第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度1.落實(shí)員工長(zhǎng)效提升制度落實(shí)員工長(zhǎng)效提升制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度1.落實(shí)

34、員工長(zhǎng)效提升制度落實(shí)員工長(zhǎng)效提升制度上月目標(biāo)上月目標(biāo) 上月實(shí)績(jī)上月實(shí)績(jī) 差異值差異值 原因分析原因分析備備 注注 銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售利潤(rùn) 任務(wù)完成率任務(wù)完成率 項(xiàng)目有效率項(xiàng)目有效率 回款率回款率 人員流失率人員流失率 阿米巴考核指標(biāo)完成情況分析表阿米巴考核指標(biāo)完成情況分析表 分公司每月召開(kāi)一次銷(xiāo)售例會(huì)，除特殊情況下，區(qū)域所分公司每月召開(kāi)一次銷(xiāo)售例會(huì)，除特殊情況下，區(qū)域所有業(yè)務(wù)人員必須參加，不得缺席。有業(yè)務(wù)人員必須參加，不得缺席。 2.全員參與銷(xiāo)售例會(huì)制度全員參與銷(xiāo)售例會(huì)制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度 出差前要認(rèn)真填寫(xiě)出差計(jì)劃，出差期間每天必須向直屬出差前要

35、認(rèn)真填寫(xiě)出差計(jì)劃，出差期間每天必須向直屬領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，出差后要寫(xiě)詳細(xì)的出差報(bào)告，包括拜訪(fǎng)人員情況、領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，出差后要寫(xiě)詳細(xì)的出差報(bào)告，包括拜訪(fǎng)人員情況、項(xiàng)目情況、問(wèn)題所在及解決，如沒(méi)有解決要考慮如何解決等項(xiàng)目情況、問(wèn)題所在及解決，如沒(méi)有解決要考慮如何解決等 業(yè)務(wù)人員每月拜訪(fǎng)的有效客戶(hù)要達(dá)到業(yè)務(wù)人員每月拜訪(fǎng)的有效客戶(hù)要達(dá)到6060家以上，提高拜家以上，提高拜訪(fǎng)的效率。訪(fǎng)的效率。 3.嚴(yán)格遵守考勤管理制度嚴(yán)格遵守考勤管理制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度 銷(xiāo)售人員每日必須填寫(xiě)客戶(hù)報(bào)表和工作日志。銷(xiāo)售人員每日必須填寫(xiě)客戶(hù)報(bào)表和工作日志。 銷(xiāo)售人員每周銷(xiāo)售人員每周/

36、 /月必須認(rèn)真填寫(xiě)周月必須認(rèn)真填寫(xiě)周/ /月計(jì)劃和總結(jié)、客戶(hù)月計(jì)劃和總結(jié)、客戶(hù)信息、項(xiàng)目進(jìn)度表等相關(guān)表格。信息、項(xiàng)目進(jìn)度表等相關(guān)表格。 4.完善信息記錄上報(bào)制度完善信息記錄上報(bào)制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)取本年度所有核心營(yíng)銷(xiāo)人員從本年度所做的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)取本年度所有核心營(yíng)銷(xiāo)人員從本年度所做的工作、本年度存在的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)策略和本年度所取得的成績(jī)工作、本年度存在的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)策略和本年度所取得的成績(jī)這幾個(gè)方面做年終述職。這使得領(lǐng)導(dǎo)能夠比較清晰地掌握每這幾個(gè)方面做年終述職。這使得領(lǐng)導(dǎo)能夠比較清晰地掌握每個(gè)核心營(yíng)銷(xiāo)人員本年度的基本情況，也作為人事部

37、門(mén)進(jìn)行調(diào)個(gè)核心營(yíng)銷(xiāo)人員本年度的基本情況，也作為人事部門(mén)進(jìn)行調(diào)薪、升降職以及換崗的一個(gè)比較有價(jià)值的參考。同時(shí)，收集薪、升降職以及換崗的一個(gè)比較有價(jià)值的參考。同時(shí)，收集匯報(bào)材料并篩選出優(yōu)秀的典型代表為所有營(yíng)銷(xiāo)人員分享成功匯報(bào)材料并篩選出優(yōu)秀的典型代表為所有營(yíng)銷(xiāo)人員分享成功的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。 5.建立年終述職考核制度建立年終述職考核制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的配套制度 通過(guò)鼓勵(lì)員工積極提出利于公司發(fā)展的意見(jiàn)和建議，建通過(guò)鼓勵(lì)員工積極提出利于公司發(fā)展的意見(jiàn)和建議，建立起員工和企業(yè)的暢通交流渠道，這樣既可以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮企立起員工和企業(yè)的暢通交流渠道，這樣既可以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)所有員工的智慧和力量，又可以增加企業(yè)的凝聚力。業(yè)所有員工的智慧和力量，又可以增加企業(yè)的凝聚力。 6.設(shè)置