6西格瑪-六個標(biāo)準(zhǔn)差(6_Sigma)

1、1課程內(nèi)容1 什麼是6 b2. 6 q的優(yōu)勢36 b的影響4.Motorola 與 GE什麼是6 a Q唸“西格瑪”或“ Sigma ”c是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的 分散程度對計量値而言，用b來度量與目標(biāo)値的偏移 程度，6 b表示分散程度只占規(guī)格公差的一半對計數(shù)値而言，用Q來度量缺陷率、不良率， 6 Q表示缺陷率爲(wèi)3.4 PPM6 Q 二 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.536 b的源起5#全球化經(jīng)濟的推波助瀾DG#全球產(chǎn)業(yè)鏈的重新整合 3c品質(zhì)管理的不足摩托羅拉與奇異的成功 6 b引進成效的顯著廠商的要求#6 <5的演進 3 Q（不良

2、率 2,700 PPM）（一個規(guī)格公差內(nèi)含有正負3 b ） PPM （百萬分之一）日本廠商10 PPM 日本豐田TOYOTA 4 PPM6 q （不良率2 PPB）7b的計算/Tkn力（m）2匸 i ；=1(J 1k2廠1)/=1估計標(biāo)準(zhǔn)差（有組數(shù)的觀念）（Cp 値）Ex.樣本數(shù)二 3 ;數(shù)據(jù)爲(wèi) 10.000,10.200,9.900 , 10.000 , 10.300,9.950 第一組平均値二10.033 ,第二組平均値二10.083估計標(biāo)準(zhǔn)差= (0.118334 /4)A( 1/2) = 0.1720製程標(biāo)準(zhǔn)差（Pp 値）n_工(f 一兀)2i=l5 1)£製程的飄移當(dāng)Ca二

3、0時，6 b的不良率=2 PPB（PPB十億分之一） （Ca = 0表示製程正好對準(zhǔn)中心） Ca = O的機率很小'正常來說都會有一個飄移當(dāng)製程的飄移在1.5 q （由摩托羅拉提 出）、其不良率二3.4 PPM9土 3c的不足（一）過去個世紀(jì)以來，一般企業(yè)多建立在三 個希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水平，此一水平今後已 經(jīng)無法接受。試想'99.73%的良品率看 來已經(jīng)相當(dāng)完善，但就服務(wù)業(yè)而言，它 的績效水平卻是如下所述I 3c的不足（二）每年20,000次的醫(yī)生藥方發(fā)生錯誤:銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯:每年8.6小時的水電供應(yīng)失常:在芝加哥國際機場，每天兩架飛機失事 :每週有500次

4、失敗的外科手術(shù) :每小時弄丟2,000份郵件J 6cy改進的好處T如果一個3 o企業(yè)將其所有資源投入改 進過程，大約每年可以提咼一個Q的水 平，並可獲得下述收益：利潤率增長20%産出能力提高12%18%減少雇員12%資本投入減少10%30%J投入6cy改進的成本及回饋Y 國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示:如果企業(yè)全 力實施6 Q革新，每年可提高一個b水 平，直到達到4.7 a ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達到4.8 c時，再提高c水平需要對過程重新設(shè)計，資本投入增加，但此 時産品/服務(wù)的競爭力提高，市場佔有 率提高°古6cy在經(jīng)營管理上的成效市場佔有率的增加 顧客回

5、頭率的提高 成本降低周期降低 缺陷率降低産品/服務(wù)開發(fā)加快 企業(yè)文化改變6cy的做法“ MAIC15#Measure （由感覺到事實）# Analyze （由事實到分析） Improve （由分析到改善）Control （由改善到一流）#6b改善專案系統(tǒng)圖巴世代與悶6。改善專案系統(tǒng)QIT T專案QIT磚案QIT X專案M (Measure)6o的精神在持續(xù)改善既然改善是 重心5那麼任何推動6。的公司就一 定要先搞清楚那些品質(zhì)必須優(yōu)先改善 '以及改善前後成效如何，爲(wèi)了釐清 這些問題'所以首先必須建立一個可 持續(xù)追蹤品質(zhì)成果的量測平臺一一品質(zhì)(Q)製程能力彙總表品質(zhì)(Q)製程能力彙

6、總表品質(zhì)(Q)製程能力彙總表況品貫規(guī)諮裂程龍力W劉WOttJ?!Ml 1巧IBTWQp蚩立1T9»»K和人口 -rfF：A (Analyze)依據(jù)製程能力彙總表'可參考Ca/Cp在製程能力改善方向圖上之落點位置，初步硏判每一個品質(zhì)問題應(yīng)歸屬在那一類19製程能力 寸與改善 如果落入T區(qū)，則表示 一個相對容易處理的T 型問題'反之落入X區(qū)， 那就是一個比較棘手 的X型問題，至於T、AX三型問題的分類原則解決工具則如下頁 表所示B1£Ca<善 :洛學(xué):甬何聲：:損J： . Mk Hi:;述康.丈.A :&：兀 ：:：:：:¥18厲

7、雜E*：:：:：:：LOO提 高 Cp製程能力與改善方向關(guān)係Qp.技改善+ LJ3 Lti7： ： ： rff A： ： ： ： ： ： ： ： I ： ：I： ： ： ： ： ： ： ： ：出:|!晶： ： ： ： ： ： ： ： ：層1駅 I ： ： ： ： ： ： ： ： ： ；： ： ： ： ： ： ： ： ： ： ：及|萌： 鴛;幾鋼敷藕裝;鴛逐管戦善區(qū) . . B1£Ca<善QC七犬手法貫醵計劃 (D.O.E 解決本類間題之 続計工具責(zé)任者操作者檢定/推定 製程能力分析 相園迴歸分析實醵計劃現(xiàn)場主管硏發(fā)人員例行運作系統(tǒng)維持系統(tǒng)(PCS )改善系統(tǒng) SPC )創(chuàng)新系統(tǒng)

8、(DOE )B1£Ca<善I (Improve)當(dāng)每一問題經(jīng)過分析與確認(rèn)之後即可 指定盟主並挑選有適當(dāng)改善專長之黑帶 戰(zhàn)士成立品質(zhì)改善專案/J、組（Quality Improve Team - QIT） 在專案小組中盟主通常是該製程之部 門主管（資源擁有者），而黑帶戰(zhàn)士則是 QIT的執(zhí)行者（解決問題專家），權(quán)能充分 配合，才能加速Q(mào)IT的改善成效。t QIT （Quality Improve Team）盟主Champion （企業(yè)內(nèi)部資源的擁有者，負成敗責(zé)任）黑帶大師Master Black Belt （擁有專業(yè)知識5 提供技術(shù)支援，能以文字和統(tǒng)計來溝通。）黑帶Black Be

9、lt （通過嚴(yán)格評鑑者，負責(zé)訓(xùn)練 綠帶和監(jiān)督）綠帶Green Belt （幾乎與黑帶相似技巧,但不 及黑帶深度知能） Team Member （對6 o技術(shù)有基本認(rèn)識）C (Control)在6 o的作法中最可能會錯義的字就是 Control 5因爲(wèi)大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6 o是一個長期 的改善方案，因此GE在推動6。時就 早已將Control的意思導(dǎo)弓倒更積極而前瞻 的方向促成精益求精Control所應(yīng)負有的五大功能在GE的想法中Control至少要發(fā)揮五大功能， 這五大功能依序是：(1) 控制改善進度(2) 衡量改善成效(3) 落實改善績效(4) 累積改善

10、知識(5) 分享改善成果推動6b成功的組織運作方式25#e世代與阮 |推動6。成功的組織運作方式線帶戰(zhàn)士改善專案執(zhí)行者） MAIci式運作 I改善嵌果27£ 6b的工具.階段關(guān)鍵步驟升忻工具管制每當(dāng)製程操作一段期間後需確定其製程能力 SP££ 6b的工具.階段關(guān)鍵步驟升忻工具MEASUREMENT選擇製程/產(chǎn)品持性（了解顧客需求）量測ANALYSIS分析流程建立SPC不良收集表IMPROVEMENT量測每個不良機會率（DPU）爲(wèi)其特性建立衡量標(biāo)準(zhǔn)（找出關(guān)鍵變數(shù)）選擇量測工具決定其SHORT&LONG TERM製程能力SPC柏拉Cp分析確認(rèn)每個步驟關(guān)鍵變異原

11、因改善進行試驗以確定其影響DOE爲(wèi)所有變異建立最佳運作參數(shù)TM與實驗計劃CONTROL爲(wèi)所有變異執(zhí)行適切管制（用SPC來控管）管制圖管制每當(dāng)製程操作一段期間後需確定其製程能力 SP£占企業(yè)文化與6c企業(yè)文化二做事的方式企業(yè)文化形成改進的巨大阻力當(dāng)改善與文化發(fā)生衝突時，文化恆勝 當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗成功的企業(yè)在進行質(zhì)量的改善時，同時也改 造企業(yè)文化質(zhì)量的改需要善集體的智慧和隊精神顧客與6a一個需要250個零件組成的產(chǎn)品由兩個廠家來生產(chǎn)，他們的質(zhì)量水平分別是3 b與 6o，那麼，每生產(chǎn)10,000個產(chǎn)品，他們 交給客戶的無缺陷產(chǎn)品將是5,087個及 9,9

12、99個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質(zhì)疑，6o質(zhì)量具有強勁的市場競爭力29Motorola 與 6n （一）從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收 音機和電視機的市場，後來又失掉了EP機和半導(dǎo)體的市 場° 1985牟公W面臨倒閉°一個日本企業(yè)在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。 經(jīng)過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只 有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技 術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了 這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下, 摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉" 成爲(wèi)世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國 鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪 質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發(fā)展到 當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。28Motorola 與 6cy1979 -管理階層的承諾與了解BD-1981 -品質(zhì)喚醒，並訂出5年內(nèi)10倍改善的目標(biāo)-1986 -企業(yè)標(biāo)竿及品質(zhì)訪查 1987-6Q 遠景-1989- 10倍之品質(zhì)改善-1991 - 100倍之品質(zhì)改善 1992 - 6 cy 1993 -超越 6 a-1994 -每2年10倍之品質(zhì)改善 2000-