案例討論海爾的組織變革

1、機(jī)密資料，非經(jīng)知行合一書(shū)面許可，任何組織、個(gè)人不得復(fù)制、引用案例討論：海爾的組織變革北京知行合一企業(yè)管理顧問(wèn)公司二o一o年九月案例討論：海爾的組織變革思考題：1、海爾為什么要進(jìn)行組織變革？2、海爾的組織變革給陽(yáng)光壹佰有什么啟示？經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進(jìn)行一 6月27日，海爾集團(tuán)內(nèi)部，也正經(jīng)歷著一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨式的組織架構(gòu)大改革，海爾集團(tuán)旗下數(shù)千億資產(chǎn)和50000名員工正被卷入這場(chǎng)公司歷史上規(guī)模最大的重組和整合中。 正以勃勃雄心進(jìn)軍海外的海爾發(fā)現(xiàn)，其公司架構(gòu)越來(lái)越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約。國(guó)際上，單一家電產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓位于整體解決方案的競(jìng)爭(zhēng)，海爾之前為求產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化而按照產(chǎn)品

2、品類(lèi)成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時(shí)宜了。 為此，這家中國(guó)最大的家電企業(yè)開(kāi)始希望通過(guò)調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)為企業(yè)注入新的活力。今年5月份開(kāi)始，海爾按各類(lèi)產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)模式不同重新規(guī)整公司架構(gòu)，同時(shí)砍掉一些盈利狀況不佳的產(chǎn)品部門(mén)，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。如今，兩個(gè)月過(guò)去了，重組風(fēng)暴沒(méi)有停息，反而呈愈演愈烈之勢(shì)。 類(lèi)似的重組旋風(fēng)，正在吹向整個(gè)家電行業(yè)。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進(jìn)行二海爾多年來(lái)一直按照產(chǎn)品品類(lèi)成立事業(yè)部，集團(tuán)統(tǒng)帥所有事業(yè)部進(jìn)行管理。集團(tuán)旗下，洗衣機(jī)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個(gè)事業(yè)部都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、宣傳等部門(mén)。而此次調(diào)整，將根據(jù)白電和

3、黑電等各類(lèi)產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)模式的不同，重新劃分為六個(gè)子集團(tuán)，其中包括白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（彩電、av產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心（電腦、mp3等）、全球運(yùn)營(yíng)中心（海外推進(jìn)本部即海外市場(chǎng)部）、創(chuàng)新市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中心（即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)）、金融運(yùn)營(yíng)中心。同時(shí)，對(duì)一些盈利狀況不佳、未裝入上市公司的產(chǎn)品線，毅然砍掉-6月15日，海爾關(guān)閉微波爐生產(chǎn)線，從此退出微波爐市場(chǎng)。海爾是微波爐市場(chǎng)的后來(lái)者，中怡康的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)兩家最大的微波爐企業(yè)，格蘭仕和美的在微波爐市場(chǎng)的占有率之和在80以上，海爾微波爐規(guī)模較小，成本優(yōu)勢(shì)不足，幾年來(lái)盈利狀況不佳，借此次組織架構(gòu)調(diào)整之際，干脆砍掉。還有部分小家

4、電產(chǎn)品采取為國(guó)美代工的方式，以求提高運(yùn)營(yíng)效率。公司正在跟海爾就具體產(chǎn)品品類(lèi)進(jìn)行談判，會(huì)是哪些小家電還不確定，估計(jì)很快會(huì)有結(jié)果向外界公開(kāi)的。國(guó)美電器新聞發(fā)言人何陽(yáng)青說(shuō)。海爾集團(tuán)繼續(xù)向上市公司青島海爾（600690）裝入空調(diào)這樣的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)-5月24日，上市公司向海爾集團(tuán)發(fā)行14204.64萬(wàn)股的人民幣普通股，購(gòu)買(mǎi)青島海爾空調(diào)電子公司75股權(quán)、合肥海爾空調(diào)器公司80股權(quán)、武漢海爾電器公司60的股份及貴州海爾電器公司59股權(quán)。這是張（瑞敏）總親自發(fā)起的，海爾內(nèi)部一位不愿具名的管理人員透露，目的是以產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式為核心，重組現(xiàn)有集團(tuán)下屬各個(gè)事業(yè)部，以提高運(yùn)營(yíng)效率。調(diào)整由海爾集團(tuán)戰(zhàn)略部和文化中心牽頭，海爾大

5、學(xué)和人力資源部負(fù)責(zé)具體的細(xì)化實(shí)施工作。據(jù)記者了解，這次調(diào)整從5月初開(kāi)始，計(jì)劃7月份結(jié)束。海爾歷史上的前幾次大調(diào)整，都用了兩個(gè)月以上，這是涉及范圍最廣的一次，兩個(gè)月肯定完成不了，估計(jì)集團(tuán)會(huì)再延期兩個(gè)月。海爾集體內(nèi)部知情人士說(shuō)。身居青島的帕勒咨詢(xún)董事、家電行業(yè)專(zhuān)家羅清啟同樣感受到了身邊海爾的巨大變化：組織架構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，海爾此次架構(gòu)的調(diào)整意味著其在集團(tuán)戰(zhàn)略上的重大調(diào)整。他認(rèn)為，多元化家電企業(yè)的各個(gè)事業(yè)部之間的距離遠(yuǎn)近是一件非常重要的事，各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之間獨(dú)立，則產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，事業(yè)部之間近，則協(xié)同優(yōu)勢(shì)更加明顯?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，海爾不僅要在本土市場(chǎng)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，在全球范圍內(nèi)，都有一場(chǎng)場(chǎng)硬仗

6、要打，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)解決方案的概念，不是簡(jiǎn)單地賣(mài)出一件產(chǎn)品就完事，而要為客戶(hù)提供一整套的服務(wù)，才能真正贏得客戶(hù)，海爾這樣調(diào)整，增強(qiáng)了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力。羅清啟評(píng)價(jià)道。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進(jìn)行三海爾內(nèi)部已經(jīng)因這次組織架構(gòu)調(diào)整進(jìn)入了亢奮和焦慮。首當(dāng)其沖的是組織變動(dòng)后的人事安排變動(dòng)。所有的中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，都在重新競(jìng)聘，上述海爾內(nèi)部人士透露，海爾從來(lái)沒(méi)有像最近這樣，一個(gè)會(huì)接著一個(gè)會(huì)，主要都是在討論人事安排。最為令人矚目的，是白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)和數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心這三大新子集團(tuán)的老總?cè)诉x。而其中，白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)將從海爾原冰箱、洗衣機(jī)、

7、空調(diào)的本部長(zhǎng)之間競(jìng)聘產(chǎn)生，競(jìng)爭(zhēng)尤其激烈。據(jù)知情人士透露，目前已經(jīng)確立原冰箱事業(yè)部本部長(zhǎng)梁海山將擔(dān)任白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)總裁，原電視機(jī)事業(yè)部本部長(zhǎng)喻子達(dá)將擔(dān)任黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)總裁，而數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心總裁人選目前還未確定。同樣需要競(jìng)聘的還有中層事業(yè)部長(zhǎng)崗位。海爾集團(tuán)原有四五十個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)都在原事業(yè)部本部長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下工作。據(jù)悉，事業(yè)部長(zhǎng)的競(jìng)聘涉及到全國(guó)范圍內(nèi)，不僅包括青島總部，最近重慶就有一位事業(yè)部長(zhǎng)被撤職。所有的事業(yè)部長(zhǎng)崗位重新競(jìng)聘，全國(guó)大概有60的崗位已經(jīng)發(fā)生了變動(dòng)。同樣伴隨組織架構(gòu)調(diào)整的，還有裁員。接受記者采訪的海爾內(nèi)部人士都表示無(wú)法對(duì)可能的裁員人數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，盡管數(shù)字不會(huì)很大，但是裁員肯定是不可避免。一

8、位海爾管理人員表示。以白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)為例，原來(lái)冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)各個(gè)事業(yè)部都有自己的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、宣傳團(tuán)隊(duì)，三者并入一起，銷(xiāo)售和宣傳的資源必然會(huì)有所重合，這些重合部分的人員，就會(huì)被裁撤。以前，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)都各自有公關(guān)公司，幫助進(jìn)行品牌或者產(chǎn)品推廣活動(dòng)，但是，新組織架構(gòu)調(diào)整后，將只有白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)外宣部重新選擇某一家公關(guān)公司，幫助對(duì)其所有白電進(jìn)行市場(chǎng)推廣活動(dòng)，這樣能夠節(jié)約宣傳成本，將白電統(tǒng)籌進(jìn)行宣傳，也更有助于海爾整體品牌形象的提升。資金流的走向也發(fā)生了變化。以前都是各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，此次架構(gòu)調(diào)整成立的金融運(yùn)營(yíng)中心將承擔(dān)對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金記錄和管理的功能。目前記者采訪到的信息尚無(wú)

9、法確認(rèn)金融運(yùn)營(yíng)中心是否與白電運(yùn)營(yíng)中心平級(jí)，但是加強(qiáng)對(duì)所有事業(yè)部的現(xiàn)金流的監(jiān)督和管理，將是這個(gè)獨(dú)立的新部門(mén)的最主要職責(zé)。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進(jìn)行四 在海爾的歷史上，這已經(jīng)是海爾的第四次組織架構(gòu)大調(diào)整，但是這次調(diào)整是海爾有史以來(lái)涉及資產(chǎn)最龐大、人員最多的一次。 張瑞敏將海爾的成長(zhǎng)分為四個(gè)階段，1984建立到1991年為全面的質(zhì)量管理創(chuàng)品牌階段；1992年到1998年為單一產(chǎn)品到多元化并舉階段；1998年到2005年為國(guó)際化銷(xiāo)售階段，產(chǎn)品由單一國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)內(nèi)外市場(chǎng)并重；2006年至今為全球化品牌戰(zhàn)略階段。每次海爾進(jìn)入新階段初期，張瑞敏都會(huì)推動(dòng)企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行一次變革，想必

10、此次組織架構(gòu)變革也是為其全球化品牌戰(zhàn)略服務(wù)。 不僅是海爾，最近另外一個(gè)國(guó)內(nèi)家電巨頭美的也在進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)的變革，美的同樣也看到了以產(chǎn)品品類(lèi)劃分事業(yè)部模式的不足，從而考慮建立統(tǒng)一的美的銷(xiāo)售渠道，將所有的美的產(chǎn)品放進(jìn)去，節(jié)省營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，提高資源效率。海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的海爾集團(tuán)的組織發(fā)展組織發(fā)展海爾集團(tuán)的海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)的海爾集團(tuán)的流程再造流程再造海爾的發(fā)展歷程海爾集團(tuán)的組織管理1984年海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有280人的手工作坊式的企業(yè)，歷經(jīng)23年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制

11、造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。 伴隨著海爾集團(tuán)組織規(guī)模的擴(kuò)大，并與海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多元化和地域領(lǐng)域國(guó)際化相適應(yīng)，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也歷經(jīng)了多次變革，下圖反映了海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)變化。專(zhuān)業(yè)化職能式多元化職能式國(guó)際化事業(yè)部制本部制流程化19841992199619972000組織規(guī)模大小1.領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)1.在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展2.自立危機(jī)2.在指導(dǎo)下發(fā)展3.在授權(quán)下發(fā)展3.控制危機(jī)4.在協(xié)調(diào)下發(fā)展4.官僚主義危機(jī)5.在合作下發(fā)展組織的年齡成熟年輕演變階段變革階段2007運(yùn)營(yíng)模式化 從海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演變的過(guò)程可以看出，隨著海爾集團(tuán)自身規(guī)模的

12、由小變大，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品和服務(wù)，從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)發(fā)展到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)組織管理上危機(jī)的也逐步發(fā)展形成。為了克服這些危機(jī)，海爾的組織結(jié)構(gòu)不斷地進(jìn)行組織創(chuàng)新，從組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上看，經(jīng)歷了五個(gè)階段：合作階段協(xié)調(diào)階段授權(quán)階段引導(dǎo)階段創(chuàng)業(yè)階段這一階段海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨(dú)立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)這一階段海爾集團(tuán)在張瑞敏的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專(zhuān)業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門(mén)，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)這一階段海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)日趨多元化，職能機(jī)構(gòu)引起的問(wèn)題逐漸增多；海爾集團(tuán)將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的

13、產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)這一階段海爾集團(tuán)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機(jī)，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。這一階段海爾集團(tuán)組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機(jī)。為了增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，需要引入市場(chǎng)控制和自我約束的觀念，將獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐，建立了市場(chǎng)鏈的流程化結(jié)構(gòu)。海爾集團(tuán)的組織管理海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)流程改造隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，海爾集團(tuán)原有的組織結(jié)構(gòu)模式阻礙了其在新時(shí)期的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)在1999年末提出了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的流程化改造的方案，一時(shí)之間立刻拆散了各部門(mén)之間的界限，

14、依據(jù)工作流程來(lái)重新組織企業(yè)的活動(dòng)。原有結(jié)構(gòu)問(wèn)題原有結(jié)構(gòu)問(wèn)題企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng)對(duì)外部市場(chǎng)反應(yīng)日益遲緩內(nèi)部銷(xiāo)售/采購(gòu)渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴(kuò)張外部競(jìng)爭(zhēng)壓力改革目標(biāo)改革目標(biāo)創(chuàng)造激勵(lì)創(chuàng)新的氛圍強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和市場(chǎng)反饋取消不必要和重復(fù)的活動(dòng)加強(qiáng)彈性和靈活性設(shè)置障礙設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)思路把滿(mǎn)足客戶(hù)需求作為一切工作的起點(diǎn)，逆向組織企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)和科研開(kāi)發(fā)活動(dòng)，以市場(chǎng)價(jià)值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并以此確定相應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團(tuán)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的活力海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的海爾集團(tuán)的組織發(fā)展組織發(fā)展海爾集團(tuán)的海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)的海爾集團(tuán)

15、的流程再造流程再造海爾集團(tuán)流程化前組織結(jié)構(gòu)圖（19972000)海爾集團(tuán)海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司保險(xiǎn)代理公司 期貨公司咨詢(xún)公司洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷(xiāo)售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾 空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷(xiāo)售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷(xiāo)售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷(xiāo)售公司冰箱事業(yè)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部工裝事業(yè)開(kāi)發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷(xiāo)售公司進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本

16、部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢(xún)認(rèn)證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心海爾集團(tuán)流程化后組織結(jié)構(gòu)圖（20002006)問(wèn)題一點(diǎn)評(píng)：海爾為什么要變革1.公司架構(gòu)越來(lái)越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約。公司架構(gòu)越來(lái)越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約。2.單一家電產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓位于整體解決方案的單一家電產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓位于整體解決方案的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)。3.降低成本，提高效率、效益。降低成本，提高效率、效益。4.規(guī)模擴(kuò)張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈規(guī)模擴(kuò)張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓

17、組織更靈活?；?。本次變革目的：整合、共享資源平臺(tái)建設(shè)等降低本次變革目的：整合、共享資源平臺(tái)建設(shè)等降低成本，減少內(nèi)部交易成本，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向服務(wù)經(jīng)營(yíng)成本，減少內(nèi)部交易成本，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向服務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。發(fā)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則（2007）bucentricandhas80%controlonallexpensesandcosts以以bu為經(jīng)營(yíng)中心，控制為經(jīng)營(yíng)中心，控制80%的費(fèi)用和成本的費(fèi)用和成本allsharedfunctionshavefocusedextendedmembersofbuorganisation所有的共享職能聚焦在所有的共享職能

18、聚焦在bu組織的延展上組織的延展上haveacommoninfrastructureandleverageforentirehaiertoachieveonefacetocustomerandalsomaximisecostleverage建立一個(gè)針對(duì)客戶(hù)的建立一個(gè)針對(duì)客戶(hù)的one face，對(duì)整個(gè)海爾有共同的架構(gòu)和支撐，降低，對(duì)整個(gè)海爾有共同的架構(gòu)和支撐，降低成本成本buownsalloperationalfunctionsbu擁有所有的運(yùn)營(yíng)功能擁有所有的運(yùn)營(yíng)功能alldesignwillbebasedoncustomer-inandendtoendlineofsightforbu所有的組織

19、設(shè)計(jì)應(yīng)基于客戶(hù)為中心及所有的組織設(shè)計(jì)應(yīng)基于客戶(hù)為中心及bu端到端可視化的流程端到端可視化的流程evolutionnotrevolutionapproachperformancemustnotbeaffectedduringchange逐步進(jìn)化，逐步進(jìn)化， 而不是革命績(jī)效一定不要在此再造過(guò)程中受到影響而不是革命績(jī)效一定不要在此再造過(guò)程中受到影響ensureongoingtopmanagementcommunicationandchangemanagementprocessforentireorganisation,.確保最高領(lǐng)導(dǎo)的溝通和再造管理流程在企業(yè)中持續(xù)進(jìn)行確保最高領(lǐng)導(dǎo)的溝通和再造管理流程

20、在企業(yè)中持續(xù)進(jìn)行海爾集團(tuán)組織再造新架構(gòu)圖（2007）海爾集團(tuán)組織再造新架構(gòu)圖-白電集團(tuán)（2007）問(wèn)題二點(diǎn)評(píng)：海爾變革對(duì)陽(yáng)光的啟示 組織挑戰(zhàn)：組織挑戰(zhàn)：如何共享資源；如何加強(qiáng)集團(tuán)的整體如何共享資源；如何加強(qiáng)集團(tuán)的整體性；如何處理集分權(quán)關(guān)系調(diào)動(dòng)大家的積極性；如性；如何處理集分權(quán)關(guān)系調(diào)動(dòng)大家的積極性；如何更好地平衡當(dāng)前任務(wù)與未來(lái)發(fā)展之間的關(guān)系；何更好地平衡當(dāng)前任務(wù)與未來(lái)發(fā)展之間的關(guān)系；如何更好地縮短與客戶(hù)的距離；如何借用管理的如何更好地縮短與客戶(hù)的距離；如何借用管理的信息化來(lái)提升組織運(yùn)營(yíng)的效率；如何打造一個(gè)應(yīng)信息化來(lái)提升組織運(yùn)營(yíng)的效率；如何打造一個(gè)應(yīng)對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)需要的、能夠支持戰(zhàn)略任務(wù)的組織。對(duì)全

21、球化競(jìng)爭(zhēng)需要的、能夠支持戰(zhàn)略任務(wù)的組織。 管控挑戰(zhàn)：管控挑戰(zhàn)：四大機(jī)構(gòu)之間責(zé)權(quán)關(guān)系的界定與協(xié)調(diào)；四大機(jī)構(gòu)之間責(zé)權(quán)關(guān)系的界定與協(xié)調(diào)；集分權(quán)合適度的把握；母子公司之間的管理權(quán)限集分權(quán)合適度的把握；母子公司之間的管理權(quán)限和內(nèi)容、以及方式；董事會(huì)和總裁辦公會(huì)決策效和內(nèi)容、以及方式；董事會(huì)和總裁辦公會(huì)決策效率、決策質(zhì)量的改善等等。率、決策質(zhì)量的改善等等。海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的海爾集團(tuán)的組織發(fā)展組織發(fā)展海爾集團(tuán)的海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)的海爾集團(tuán)的流程再造流程再造海爾集團(tuán)組織流程改造變化改造前組織管理制度改造前組織管理制度組織流程改造作法組織流程改造作法由各產(chǎn)品事業(yè)部各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)

22、和營(yíng)銷(xiāo)，集團(tuán)起協(xié)調(diào)作用由各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等物流管理活動(dòng)設(shè)立商流推進(jìn)本部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)。地區(qū)設(shè)立地區(qū)經(jīng)理，統(tǒng)一負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的銷(xiāo)售，各產(chǎn)品事業(yè)部派出人員對(duì)地區(qū)銷(xiāo)售進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，起輔助支撐作用設(shè)立物流推進(jìn)本部，運(yùn)用erp系統(tǒng)統(tǒng)一管理集團(tuán)所有產(chǎn)品的物質(zhì)資源計(jì)劃。由產(chǎn)品事業(yè)部提出采購(gòu)要求，集團(tuán)審核批準(zhǔn)，由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一對(duì)外招標(biāo)采購(gòu)，運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)。進(jìn)出口公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)各產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓，產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目管理設(shè)立海外推進(jìn)本部，下設(shè)商務(wù)部、財(cái)務(wù)部、綜合管理部和項(xiàng)目部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建立、海外投資和海外項(xiàng)目管理，并設(shè)有海外營(yíng)銷(xiāo)中心和設(shè)計(jì)中心各部門(mén)之間條塊分割，獨(dú)轄一方

23、，滋生官僚主義作風(fēng)運(yùn)用市場(chǎng)鏈制度，以客戶(hù)需求為起點(diǎn)，采用內(nèi)部合同訂單制把企業(yè)內(nèi)各部門(mén)活動(dòng)串接起來(lái)，并與部門(mén)及員工利益相掛鉤，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新活動(dòng)海爾集團(tuán)組織流程改造設(shè)計(jì)特點(diǎn)員工表現(xiàn)員工表現(xiàn)流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)技術(shù)應(yīng)用技術(shù)應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最重要的在于調(diào)動(dòng)人的積極性。海爾集團(tuán)通過(guò)建立員工的負(fù)債經(jīng)營(yíng)制度，把員工的能力/技術(shù)、績(jī)效評(píng)估確定下來(lái)，并通過(guò)各種渠道（海爾大學(xué)、企業(yè)文化中心、幫主班組例會(huì)等）為流程改造而進(jìn)行必要的文化培育和行為激勵(lì)首先，組織結(jié)構(gòu)在設(shè)立了商流、物流、海外和資金流推進(jìn)本部，改變了原有產(chǎn)品事業(yè)部條塊分割的局面。更重要的在于理清了集團(tuán)內(nèi)部滿(mǎn)足客戶(hù)需求、創(chuàng)造新的需求、產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)，客戶(hù)關(guān)

24、系管理等企業(yè)活動(dòng)的流程由于技術(shù)的作用不斷擴(kuò)展，使得流程創(chuàng)新以及新的組織和工作方式成為可能。海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了基于internet和intranet的管理系統(tǒng)，如電子商務(wù)平臺(tái)、服務(wù)電話中心等大大提高了管理效率和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度海爾集團(tuán)組織流程改造現(xiàn)狀部門(mén)職能驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)認(rèn)同的流程 ，但部門(mén)職能占據(jù)主導(dǎo)以流程驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)用戶(hù)滿(mǎn)意度產(chǎn)品改進(jìn)服務(wù) 設(shè)計(jì)市場(chǎng)階段三階段二生產(chǎn)投資階段一設(shè)計(jì)市場(chǎng)生產(chǎn)投資流程管理就是將更好的工作構(gòu)想制度化！海爾集團(tuán)目前處于組織流程改造的第三階段，正在積極推進(jìn)市場(chǎng)鏈制度和負(fù)債經(jīng)營(yíng)制度，目標(biāo)是建立以流程驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)方式。海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)的流程運(yùn)營(yíng)核心內(nèi)容在于三個(gè)導(dǎo)向服務(wù)導(dǎo)向、用戶(hù)滿(mǎn)意度導(dǎo)向和產(chǎn)

25、品改進(jìn)導(dǎo)向。以這三個(gè)導(dǎo)向把企業(yè)組織活動(dòng)串接起來(lái)，并作為衡量績(jī)效的依據(jù)。組織機(jī)構(gòu)如何應(yīng)對(duì)組織變革公司與其供貨商、顧客之間的界公司與其供貨商、顧客之間的界限，必須要在一個(gè)平穩(wěn)的、具有限，必須要在一個(gè)平穩(wěn)的、具有流動(dòng)性的程序中予以模糊化處理流動(dòng)性的程序中予以模糊化處理，因?yàn)闆](méi)有其他目標(biāo)比得上滿(mǎn)足因?yàn)闆](méi)有其他目標(biāo)比得上滿(mǎn)足顧客與贏得市場(chǎng)位置的了顧客與贏得市場(chǎng)位置的了。 杰克杰克韋爾奇韋爾奇 組織機(jī)構(gòu)對(duì)于挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備1. 為了變化制定目標(biāo)意識(shí),需求,和范圍2. 參與到組織機(jī)構(gòu)中來(lái)創(chuàng)立遠(yuǎn)見(jiàn)與目標(biāo)重新設(shè)計(jì)讓整個(gè)組織機(jī)構(gòu)一起工作，來(lái)引起真正的變化3. 執(zhí)行變化計(jì)劃建立,實(shí)施實(shí)施對(duì)變化做出反應(yīng)的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的

26、六種類(lèi)型一條指揮等一條指揮等級(jí)鏈級(jí)鏈職能專(zhuān)業(yè)化職能專(zhuān)業(yè)化分工分工權(quán)責(zé)一貫性權(quán)責(zé)一貫性政策政策各項(xiàng)工作標(biāo)各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)化直線制直線制從上至下按照從上至下按照相同職能將各相同職能將各種活動(dòng)組織起種活動(dòng)組織起來(lái)?；疽罁?jù)來(lái)?；疽罁?jù)就是組織內(nèi)部就是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的相業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性。似性。 職能制職能制以直線制為基以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能置相應(yīng)的職能部門(mén)。即在直部門(mén)。即在直線制組織統(tǒng)一線制組織統(tǒng)一指揮的原則下指揮的原則下，增加了參，增加了參 謀機(jī)構(gòu)。謀機(jī)構(gòu)。 直線職能制直線職能制企業(yè)規(guī)模大小與內(nèi)部協(xié)作的復(fù)雜程度企業(yè)規(guī)模大小與內(nèi)部協(xié)作的復(fù)雜程度矩陣制組織形矩陣制組織形式是在直線職式是在直線職能制的基礎(chǔ)上能制的基礎(chǔ)上，再增加一種，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩統(tǒng)。矩 陣式陣式組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式的獨(dú)特之處在的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)職能制組織結(jié)構(gòu)特征的同時(shí)構(gòu)特征的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)。 矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)一種分權(quán)制的一種分權(quán)制的組織形式。地組織形式。地區(qū)事業(yè)部制按區(qū)