家樂福的本土化策略

1、王偉燊王偉燊 吳達煥吳達煥家樂福（Carrefour）成立于1959年，現(xiàn)時擁有11,000多家門市，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30多個國家和地區(qū)。有著歐洲最大零售商，世界第二大零售商，世界最大的食品零售商，世界上最大的國際化零售企業(yè)，中國最大外資零售商稱號。家樂福在1995年正式進入中國， 擊敗沃爾瑪現(xiàn)已位居中國的外資連鎖店運營商之首。截至2013年底，家樂福在中國大陸地區(qū)的門店達到236家。1995年 家樂福在中國大陸開設(shè)了第一家大賣場1996年 成功進入上海和深圳1997年 進入天津市場1998年 成功進入重慶、珠海、武漢、東莞2000年 配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設(shè)了五家大賣場2001年 家樂

2、福積極聲援2008北京申奧2002年 家樂福在20個城市開設(shè)了35家大賣場、家樂福積極支持上海申博2003年 家樂福在杭州開設(shè)了第40家分店、迪亞折扣店進入上海和北京2004年冠軍超市在中國開設(shè)第一家分店2005年 家樂福在中國重慶開設(shè)第60家分店2007年 家樂福在中國新增門店19家2009年新開門店18家，截至2010年1月20日家樂福中國內(nèi)地門店總計157家2010年，家樂福中國區(qū)總裁兼CEO羅國偉宣布已經(jīng)成功收購河北保龍倉商業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司2015年5月5日，家樂福中國公司和微信支付在深圳共同宣布，將基于O2O戰(zhàn)略達成深度合作，將在北京、上海、沈陽、成都、杭州、武漢、重慶等城市逐步上

3、線微信支付，覆蓋家樂福全國237家門店。所謂本土化，是指跨國公司通過了解與分析各地區(qū)市場上的消費者偏好、習(xí)慣、理念等因素，對不同地區(qū)的市場生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或提供不同的服務(wù)。實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟中的過程，也是著實承擔(dān)在東道國公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^程。品牌本土化 品牌是產(chǎn)品戰(zhàn)略的直觀體現(xiàn)，是企業(yè)形象的重要標(biāo)志，在市場競爭中，尤其是在零售業(yè)，品牌形象起著非常重要的作用。家樂福的中文譯名就是家樂福融和本土文化的一個象征。 在進入中國市場時，家樂福公司并沒有直接照搬其法文名稱，而是根據(jù)中國文化的特點，取了充滿溫馨色彩的中國名稱“

4、家樂?！保约啊伴_心購物家樂?！钡冉?jīng)營理念，主題清晰而又吉利，從而拉近了與消費者在情感上的距離，獲得了中國消費者的心理認可。家樂福在中國市場的標(biāo)記人力資源本土化：人力資源本土化： 目前，在中國家樂福的3萬多名員工之中，只有80名外籍管理人員，其余的都是中國本地人才。在家樂?？磥?，本土員工更容易將公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營活動中去，因為本地員工對當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)俗、市場、消費者的習(xí)慣都更為了解。 因此近年來家樂福逐漸將外籍管理人員撤至幕后，讓在華經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)重任，處理公司的重要業(yè)務(wù)，使他們成為家樂福中國公司的中堅力量，更快融入當(dāng)?shù)厣?。產(chǎn)品產(chǎn)品本土化本土化 產(chǎn)品本土化是跨國公司在產(chǎn)品的外觀、口味、質(zhì)量

5、、品牌等各個方面滿足當(dāng)?shù)叵M者需求的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。在一定意義上講，產(chǎn)品的本土化即意味著采購的本土化。 作為世界第二大零售商的家樂福公司，十分注重采購的本土化，它在中國本土的采購比例已高達90%。家樂福的生鮮產(chǎn)品都在當(dāng)?shù)夭少彛?0%的日雜貨物由當(dāng)?shù)毓?yīng)商或者全國供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C構(gòu)提供，這樣能夠節(jié)約運輸成本，還能因此得到當(dāng)?shù)卣闹С?，為進一步的擴張奠定了基礎(chǔ)。家樂福為迎接中國端午節(jié)，貨架上擺滿粽子市場市場本土化本土化 市場本土化，是以東道國的文化傳統(tǒng)、消費者心理和情感需求為基礎(chǔ)，以保持原有品牌特色為前提，把洋品牌做“土”，打親情牌，以縮小與消費者的文化隔閡。家樂福對于消費者的心理及他們對產(chǎn)品

6、的需求有著十分到位的把握，因此其經(jīng)營方式針對性很強。 它認為每一家店的顧客群體都是獨特的，應(yīng)該根據(jù)不同的消費群體，去滿足他們不同的需求。在商品的排列、搭配、樣式等各個方面，家樂福都有著十分周全的考量，以滿足各個消費層面顧客的不同需求，使得消費者能夠各取所需。經(jīng)營管理本土化經(jīng)營管理本土化 經(jīng)營管理的本土化是指依據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，因地制宜的調(diào)整管理模式，使之有效地協(xié)調(diào)公司的運營體系。 家樂福根據(jù)中國的實際情況來調(diào)整其管理架構(gòu)，把先前的“中國區(qū)總部7個區(qū)域門店“的三級架構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部4個大區(qū)10個區(qū)域門店”的四級管理架構(gòu)，并推行單店管理的模式，將權(quán)力下放到門店，使之能夠迅速應(yīng)對市場的動向，以滿

7、足當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?這種調(diào)整是家樂福本土化戰(zhàn)略的進一步深化，它將國別本土化戰(zhàn)略延伸到了區(qū)域本土化這一層面，因而這種管理模式已成為其在中國市場最具代表性的本土化策略之一。關(guān)系關(guān)系本土化本土化 關(guān)系本土化是跨國公司本土化戰(zhàn)略的核心。不同地區(qū)、不同國家由于風(fēng)俗習(xí)慣、文化、政治經(jīng)濟環(huán)境不同，使得企業(yè)在進行經(jīng)營時不得不考慮各地的實際情況，力求與當(dāng)?shù)卣哪繕?biāo)、政策保持一致。家樂福非常注重密切聯(lián)系當(dāng)?shù)卣⑴c之保持良好的關(guān)系，順應(yīng)政府的需要開展各項業(yè)務(wù)。與此同時還積極支持中國西部建設(shè)、支持中國奧運、熱心公益事業(yè)，贏得了中國政府和民眾的好評和支持。家樂福的危機進入2010年以來，家樂福的危機開始顯現(xiàn)：先是

8、無奈退出了意大利南部市場，此后又關(guān)閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓;2010年3月11日，在日本市場艱苦拼搏10年的家樂福只好黯然離場，從此徹底退出日本市場。3月22日，大連家樂福新華綠洲店正式關(guān)店，此前這家門店已虧損7年之久;6月，青島一家企業(yè)為進駐家樂福，被迫支付各種高額費用，3000萬元的貨款中有600多萬元被家樂?？鄢蛲锨?，因此一紙訴狀將家樂福告上法庭;7月28日，經(jīng)營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被迫關(guān)門謝客。市場競爭的加劇、競爭對手的崛起以及全球市場收縮步伐的加快，致使家樂福一系列的門店被關(guān)停、業(yè)務(wù)被訴訟，由此引發(fā)的高管和核心人才離職風(fēng)波同樣困擾著家樂福。據(jù)家樂福中國區(qū)總裁羅

9、國偉描述，在中國，家樂福店長級別的人數(shù)至少有200多人，這一級別管理層的離職率大約為5%，其中主動離職占3%，被開除人員占2%。 早在幾年前，家樂福遭遇中國消費者的抵制依然歷歷在目，不作惡、不以犧牲供應(yīng)商和合作者利益，應(yīng)是受社會尊敬品牌的主要特征。顯然，家樂福已經(jīng)對本土化的“初戰(zhàn)告捷”沾沾自喜起來，孰不知，動輒將商業(yè)利益上升為國家意志、政治文化的家樂福開始遠離了公眾、消費者，遠離了市場，淡漠了商業(yè)內(nèi)部規(guī)律的作用，同樣遠離了商業(yè)倫理和道德。 這是中國市場體制下的家樂福式的無奈。進店費、堆頭費、促銷費、節(jié)日費等對供應(yīng)商名目繁多的盤剝方式已成家樂?！疤焯斓蛢r、福氣到家”的利潤保護傘。而普通含義的利潤

10、，商品差價(如加價15%)僅占家樂福利潤的小部分。而這正是中國家電等連鎖業(yè)成長起來的“秘密武器”。中投顧問流通行業(yè)高級研究員黎雪榮分析認為，家樂福在其他國家并不是靠收取通道費獲利的，只有在中國，家樂福也“本土化”地采取了這種盈利模式。家樂福的20年本土化市場經(jīng)驗，可以讓其逐漸成熟起來，但成也本土化、敗也本土化，商業(yè)賄賂在家樂福身上同樣發(fā)作，飽受詬病名目繁多的通道費、扣點、宣傳費等最終導(dǎo)致供應(yīng)商反水，群起攻之。加上結(jié)算不及時、內(nèi)部管理流程控制混亂，家樂福所謂的國際品牌優(yōu)勢已喪失殆盡，個中原因或許家樂福的高管們心知肚明，“分權(quán)”模式下，管理層面的權(quán)力平衡點無處可尋，同時造就的尖銳“零供”矛盾，成為

11、大家普遍承認的事實。 但愿意改變并為之努力者已寥寥無幾，家樂福多位店長的相繼離去和人才大量流失，足以說明家樂福的種種表現(xiàn)正在讓投資者、合作商、消費者改用腳投票。更為重要的是，包括家電等在內(nèi)中國連鎖、大賣場經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費者、永遠低價、盤剝供應(yīng)商，開始向供應(yīng)鏈和諧共生轉(zhuǎn)變。而家樂福金融危機后期業(yè)績的大幅下滑，“分權(quán)制”改“集權(quán)制”，內(nèi)控不力導(dǎo)致大批核心人才流失，采購價格優(yōu)勢被削弱，等等，這些都成為家樂福的致命傷。2006年就曾發(fā)生多名管理層因受賄被捕，從那時起，家樂?！皢蔚攴謾?quán)”的擴張模式之弊端就已顯現(xiàn)。為此，2007年新上任的家樂?？偛昧_國偉，便著手回收門店權(quán)力、統(tǒng)一管理的改革，而同樣，因為回收門店權(quán)力，導(dǎo)致了大量管理層人才流失。1.要有良好的本土化意識，把握時機走出國門，拓展海外業(yè)務(wù)。2.加大品牌建設(shè)力度，積極創(chuàng)造良好的品牌效應(yīng)。3.努力做到產(chǎn)品入鄉(xiāng)隨俗，積極融入當(dāng)?shù)鼐用竦纳睢?.以顧客為市場導(dǎo)向，積極開展市場調(diào)研。5.經(jīng)營方式本土化，不斷進行營銷創(chuàng)新。6.推行人力資源本土化，進行有效的跨文化溝通。7.下放權(quán)力，保持管理層人員的“凝聚力”、“向心力”。家樂福本土化的運營管