第三章 組織管理咨詢

1、2021-11-41第三章 組織管理咨詢2021-11-42為什么要進行組織咨詢呢？ 現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不是個體小作坊，而是由幾十人、甚至由成千上萬人組成的。隨市場競爭的加劇，企業(yè)通過合并、兼并、收購等形式，正在形成更大的規(guī)模，有的已成為跨國公司。要使這樣一個越來越龐大的群體能有效地進行工作，就必須依靠管理中的組織職能把每個人恰當?shù)亟M織起來，形成一個有機的整體，對經(jīng)營管理中要做的各項工作，按其特性分類別和分層次，使每個人在其中按照預定的要求完成自己承擔的一份工作，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。 組織管理的作用在于把作為個人的平凡人變成作為組織的非凡人，把靠個人不能完成的事情，變成靠組織才能解決和實現(xiàn)的事情。有

2、了組織管理才可能把一粒粒的沙石組合起來變成混凝土。2021-11-43第一節(jié) 組織管理咨詢概述一、組織的含義及特征 （一）組織的含義 所謂組織，就是為了實現(xiàn)共同目標，建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責與權(quán)利關(guān)系的系統(tǒng)。組織是人與人之間的相互關(guān)系構(gòu)成的，是人們之間相互作用以完成組織目標的活動。 組織的關(guān)鍵要素就是共同的目標和任務，以及在達成目標和完成任務的過程中人們之間建立的結(jié)構(gòu)和關(guān)系。在管理學中，組織的含義也可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解。從靜態(tài)方面看，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡。這一網(wǎng)絡可以把分工的范圍、程度、相互之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)系、各自的任務和職

3、責等用部門和層次的方式確定下來，成為組織的框架體系。從動態(tài)方面看，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標的過程。2021-11-44（二 ）組織的特征1.共同目標 目標性是指一個組織未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的，它是管理者和組織中一切成員的行動指南，是組織決策、效率評價、協(xié)調(diào)和考核的基本依據(jù)。組織的目標描述了組織的愿景、共同的價值觀和信念以及組織存在的原因，對組織有強有力的影響力。2.分工合作 組織作為一個系統(tǒng)，是一組相互作用要素的集合體。3.責權(quán)系統(tǒng) 明確每個員工的職責和權(quán)限，保證目標的實現(xiàn)。4.社會技術(shù)系統(tǒng) 將人們的愿景、需求與組織生產(chǎn)系統(tǒng)對技術(shù)的要求兩者之間找到一種平衡。2021-11-45

4、二、組織管理咨詢(一)組織管理1.定義 組織管理是指企業(yè)為了達到經(jīng)營目標，把必須要做的各種業(yè)務活動進行分類分層，形成組織（職位）結(jié)構(gòu)，賦予各個職位恰當而明確的責任和權(quán)限，明確責權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。2.內(nèi)容 組織管理的內(nèi)容，概括地講，包括四個方面（1）確定實現(xiàn)組織目標所需要的活動，按類別設立相應的工作崗位 ；（2）設計組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)；（3）明確組織結(jié)構(gòu)各自的責任，并授予相應的權(quán)力； （4）制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系 。2021-11-46（二）組織管理咨詢 1.含義 組織管理咨詢是由稱職的咨詢顧問，在對企業(yè)經(jīng)營目標、

5、業(yè)務活動、經(jīng)營現(xiàn)狀和現(xiàn)有組織進行充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有組織存在的不足，擬訂出改進方案，從而達到充分利用企業(yè)資源、提高管理效率、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的目的。2.組織管理咨詢的程序和內(nèi)容 組織咨詢項目一般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設計（行動）和輔導實施（再凍結(jié)）三個階段。 在調(diào)研診斷階段，了解企業(yè)方的管理現(xiàn)狀、實際需求，從而明確咨詢作業(yè)的整體思路；在方案設計階段，咨詢?nèi)藛T在與企業(yè)就上述內(nèi)容達成一致的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)方的管理現(xiàn)狀、提升方向、解決問題的優(yōu)先順序，設計各種解決方案；在輔導實施階段，企業(yè)在咨詢?nèi)藛T的指導下，開始推行設計方案，將其融入到企業(yè)的運作系統(tǒng)中來，并通過各種規(guī)章制度和績效考核系統(tǒng)

6、，進行固化。2021-11-47三、組織設計所謂組織設計，是把為實現(xiàn)組織目標而需要完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并規(guī)定各部門的職責和職權(quán)。組織設計有三項基本工作：職務設計與分析，部門劃分，組織結(jié)構(gòu)的形成。（一）組織設計的原則 1.精簡原則 2.權(quán)責對等原則 3.統(tǒng)一命令和統(tǒng)一指揮原則（二）組織設計的依據(jù) 1.戰(zhàn)略 2.環(huán)境 3.技術(shù)2021-11-48第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)定義 組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系，是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成

7、員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。二、組織結(jié)構(gòu)類型 組織結(jié)構(gòu)的類型分為直線型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡制結(jié)構(gòu)。2021-11-49（一）直線型結(jié)構(gòu)指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導。 經(jīng)理經(jīng)理班組長班組長班組長班組長員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工2021-11-4101、直線制優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。2、缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。3、適

8、用于：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2021-11-411（二）職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理財務部財務部采購部采購部C廠長廠長B廠長廠長A廠長廠長組織從上到下按照相同的職能將組織內(nèi)部的所有的工作和人員進行組合。在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導人事部人事部研發(fā)部研發(fā)部2021-11-4121 1、優(yōu)點、優(yōu)點能發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導更細減輕了直線主管的負擔2 2、缺點、缺點各個職能部門都有指揮權(quán)，容易形成多頭領(lǐng)導，不能形成統(tǒng)一指揮2021-11-413（三）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）含義含義: :在職能制框架

9、基礎(chǔ)上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標志：劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品或服務、顧客或地域劃分事業(yè)部。必須具備三個基本要素：獨立的市場、獨立的獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)利益、獨立的自主權(quán)。2021-11-414特點特點：集中政策，分散經(jīng)營總裁總裁投資發(fā)展部投資發(fā)展部研究發(fā)展部研究發(fā)展部財務部財務部人力資源部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部采購部采購部營銷部營銷部人力資源部人力資源部財務部財務部生產(chǎn)部生產(chǎn)部研發(fā)部研發(fā)部2021-11-4151、事業(yè)部制的主要特點 w按企業(yè)的產(chǎn)

10、出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部w在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導與事業(yè)部之間的關(guān)系 w在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算 w企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計。 2021-11-4162、優(yōu)點強調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務負完全的責任；高層管理者可擺脫日常行政事務，專注于戰(zhàn)略決策；能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應市場；有利于培養(yǎng)管理通才3、缺點容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理成本高；事業(yè)部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導致組織

11、總體利益受損4.主要適用于品種多樣化、各有獨立市場的大型組織 2021-11-417（四）矩陣型結(jié)構(gòu)（四）矩陣型結(jié)構(gòu)R1R2R3R4研研發(fā)發(fā)P1P2P3P4生生產(chǎn)產(chǎn)M1M2M3M4市市場場F1F2F3F4財務H4H3H2H1人事總經(jīng)理項目1項目2項目3項目4特點：矩陣制是由按職能職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織 2021-11-418注意矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這是對古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。矩陣結(jié)構(gòu)是如何運作的？兩位經(jīng)理同時享有職權(quán)。一般地，是給項目經(jīng)理分配對項目小組成員行使有關(guān)項目目標達成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責權(quán)留給職能經(jīng)理。2021

12、-11-4191、優(yōu)點發(fā)揮了職能部門化和產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢；促進了專業(yè)資源在各項目中的共享；加強了部門間的信息交流與合作；增強了職能人員直接參與項目管理積極性。2、缺點放棄了統(tǒng)一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭3、適用范圍臨時性工作任務較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)2021-11-420（五）（五）網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（虛擬組織結(jié)構(gòu)虛擬組織結(jié)構(gòu)）經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商制造商研發(fā)咨詢機構(gòu) 主要采用業(yè)務外包形式的組織結(jié)構(gòu)。一般以項目項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。采用網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)的組織所做的就是創(chuàng)設一

13、個“關(guān)系”網(wǎng)絡，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構(gòu)達成長期協(xié)作協(xié)議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應的生產(chǎn)經(jīng)營功能。由于網(wǎng)絡型組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負責監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。2021-11-4211、優(yōu)點更具靈活性和柔性，便于整合各種資源；組織結(jié)構(gòu)簡單、精練、高效2、缺點可控性差公司設計上的創(chuàng)新很容易被竊取3.網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式2021-11-422美的的經(jīng)驗 1直線式管理向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變 美的在1968年發(fā)起于一個23人集資

14、5000元人民幣創(chuàng)辦的一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠，美的公司1992年以來的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風扇、微電機、小家電等。美的公司認為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場和市場潛力。1993年，美的公司著眼未來之發(fā)展，將這些小家電從風扇生產(chǎn)體系中獨立出來，成立了家電廠。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、市場領(lǐng)域的不斷拓展，2002年，美的集團年銷售收入達150億元，總資產(chǎn)達90億元。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注，然而在19961997年，美的也曾一度面臨巨大的風險，而在這次危機中，最主要的原因就在于組織結(jié)構(gòu)沒有迅速的適應其快速發(fā)展的需要，但最終美的度過了這次危機。 當時的美的和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營

15、企業(yè)一樣，采取直線式管理?？偛眉茸ヤN售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期這種集權(quán)式管理曾發(fā)揮過“船小掉頭快”的優(yōu)勢，但是企業(yè)規(guī)模壯大了，市場領(lǐng)域不斷拓展，可生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類一千多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)。由于決策環(huán)節(jié)復雜且漫長，美的在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面明顯與市場調(diào)整速度不合拍。 面對直線式管理的不適應性，1997年美的開始實行事業(yè)部制改革，推進企業(yè)內(nèi)部市場化。讓每一個下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營權(quán)。這種經(jīng)營權(quán)包括采購、研發(fā)、制造、銷售等各方面，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進行決策。

16、1998年美的事業(yè)部制改革初見成效，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長80；風扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機、小家電產(chǎn)品也名列前茅。2021-11-423 2事業(yè)部的“拆”與“分” 在美的事業(yè)部制改造過程中，在“分”與“拆”的權(quán)衡中，到底“分”和“拆”的依據(jù)是什么，美的也曾幾經(jīng)反復。比如1999年美的兼并整合了電風扇和電飯煲系統(tǒng)，組建了家庭事業(yè)部，而在2002年，美的卻又決定將家庭事業(yè)部一分為四：電飯煲事業(yè)部、電扇事業(yè)部、飲水機事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。正如美的集團股份有限公司總裁張河川所說：“拆不是美的事業(yè)部今后發(fā)展的必然選擇，而是根據(jù)市場，當產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制模式不能支持產(chǎn)品經(jīng)營的

17、時候，就是到了拆或合的時候了?！?美的旗下的每一個事業(yè)部看成一個成熟的產(chǎn)品“孕育母體”，當事業(yè)部某種產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽和時，它就會自覺孕育新的產(chǎn)品以適應市場，而當新產(chǎn)品達到一定規(guī)模、擁有足夠市場時，就又可以從現(xiàn)有母體中分離出來獨立發(fā)展以此循環(huán)往復下去。2009年89月，美的最大的、也是子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部，推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷部、海外營銷部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。而2009年10月醞釀已久的冰箱事業(yè)部又正式從空調(diào)事業(yè)部中分離出來，據(jù)美的相關(guān)負責人透露：隨著近年來高檔社區(qū)、寫字樓對新興中央空調(diào)需求的加大，新的商用空調(diào)

18、事業(yè)部又正處于積極醞釀當中。 可見事業(yè)部的劃分并不是一成不變的，而且每一個事業(yè)部也是麻雀雖小五臟俱全的，隨著公司的發(fā)展，事業(yè)部也會隨之進行調(diào)整。2021-11-424 3挑戰(zhàn)與機遇并存 正如一切改革風險與機遇總是如影隨形一樣，美的事業(yè)部制改革也并非一帆風順。事業(yè)部制把美的拖入一個自生自滅的涅槃過程中。外部經(jīng)銷商們開始強烈不滿，從前只有一個部門(銷售部門)對接，現(xiàn)在卻要和不同的事業(yè)部相關(guān)部門打交道，才能完成系列產(chǎn)品的采購。內(nèi)部人事危機也開始風言四起，比如家庭事業(yè)部一拆為四，股份公司本部就要有13人員分流，因此相應部門的負責人也存在如何調(diào)配的難度。更為關(guān)鍵的是，隨著美的自身裂變速度的加快，各事業(yè)部

19、間的劃分界限開始模糊了。有可能會重蹈松下當年旗下200個事業(yè)部相互獨立、相互浸透、相互競爭、造成嚴重內(nèi)耗不良結(jié)果。 “隨著事業(yè)部制的不斷分化和企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)品交叉式競爭也許是不可避免的。”美的的一位負責人說：“關(guān)鍵是在分權(quán)與放權(quán)過程中權(quán)衡其中的利弊，至少在當前階段美的認為實行事業(yè)部制管理利大于弊?！?021-11-425第三節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)，并且在這種結(jié)構(gòu)中三者之間形成一定的制衡關(guān)系，簡而言之，公司治理結(jié)構(gòu)是建立在一定公司組織結(jié)構(gòu)上的公司制度安排。一、公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容在所有有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐步脫節(jié)的情況下，股東如何通過委托代

20、理的手段來行使其所有權(quán)。主要涉及五方面的內(nèi)容即股東大會、董事會、獨立董事、激勵機制、保護投資者利益。1. 股東大會股權(quán)結(jié)構(gòu)。所謂股權(quán)結(jié)構(gòu)是指股份公司總股本中不同性質(zhì)的股份所占的比例及其相互關(guān)系。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)對股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層都會產(chǎn)生不同程度的影響，最終導致股東行使權(quán)力的方式和效果有較大的區(qū)別，進而對公司的經(jīng)營效率產(chǎn)生重大影響。2021-11-426我國現(xiàn)行公司法 第38條規(guī)定 股東會行使下列職權(quán)：(一)決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；(二)選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項； (三)審議批準董事會的報告；(四)審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；(五)審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；(六)審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；(七)對公司增加或者減少注冊資本作出決議；(八)對發(fā)行公司債券作出決議；(九)對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；(十)修改公司章程；(十一)公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。2021-11-4272.董事會。董事會是連接股東大會和經(jīng)理層的橋梁，起著上傳下達的作用。公司董事會不僅是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標、重大方針和管理原則的制定者，更承擔著協(xié)調(diào)公司