2007年天津工業(yè)大學管理信息系統(tǒng)考研真題

1、2007年天津工業(yè)大學管理信息系統(tǒng)考研真題一、名詞解釋（每題5分，共 25分）1、管理信息 2、管理業(yè)務流程圖 3、模塊化 4、順序結構 5、專家系統(tǒng)二、判斷題（每題2分，共 30分）1、制造資源計劃（MRPI）是計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）的核心。2、決策支持系統(tǒng)只能是一個單獨的系統(tǒng)，而不能作為管理信息系統(tǒng)中的一個功能或者說是子系統(tǒng)3、在管理信息系統(tǒng)的三大構成要素中人是最重要的因素。4、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（DBMS）是數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)（DBS）的核心部分。 5、U/C 矩陣表中的 U 代表生成數(shù)據(jù)類。6、結構化系統(tǒng)開發(fā)方法的基本思想是 用系統(tǒng)工程的思想和工程化的方法，按用戶至上原則，用結構

2、化、模塊化、自頂向下的方法對系統(tǒng)進行分析與設計。7、數(shù)據(jù)流程圖（DFD）能夠對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流向進行形象的描述，卻不能對數(shù)據(jù)的細節(jié)加以描述，對數(shù)據(jù)細節(jié)的描述需要數(shù)據(jù)字典。8、 在系統(tǒng)評價指標中，系統(tǒng)可移植性是系統(tǒng)的管理類指標。 9、 我國居民身份證是典型的字符碼。 10、與輸入設計相比，輸出設計更重要。11、在MIS 的開發(fā)中，系統(tǒng)設計階段投入的人力最多。12、管理信息系統(tǒng)投入運行一段時間后應該對它的運行情況進行客觀的評價，即對新系統(tǒng)各方面的性能指標進行測試、檢查、分析和評審，做出系統(tǒng)評價報告，作為系統(tǒng)維護、更新升級以及二次開發(fā)的技術依據(jù)。 13、MIS 的創(chuàng)始人是高登·戴維斯。 14、

3、CIMS 的中文意思的敏捷信息系統(tǒng)。 15、系統(tǒng)維護就是設備的維護。三、簡答題（每題8分，共48分）1、系統(tǒng)分析有哪幾大要素?2、管理信息系統(tǒng)質量評估標準大致包括哪幾個方面? 3、簡要敘述原型法的工作流程。4、MI S可行性研究的目的是什么?如何進行可行性研究?5、試結合實際比較三種系統(tǒng)交接方式的優(yōu)缺點。 6、請說出一個完整的數(shù)據(jù)字典所包含的內容。四、綜合分析題（每題 15 分，共 30 分）1、根據(jù)下述業(yè)務流程畫出業(yè)務流程圖 采購員從倉庫收到缺貨通知單以后，查閱訂貨合同單，若已訂貨，向供貨單位發(fā)出催貨通知，否則，填寫定貨單交供貨單位，供貨單位發(fā)出貨物后，立即向采購員發(fā)出取貨通知。2、某倉庫管

4、理系統(tǒng)按以下步驟進行入庫信息處理，試畫出數(shù)據(jù)流程圖（1）保管員根據(jù)當日的入庫單通過入庫處理將數(shù)據(jù)輸入到"入庫流水帳"，并修改"庫存臺帳"（2）根據(jù)庫存臺帳，有統(tǒng)計和打印程序輸出庫存日報表（3）需要查詢時，可利用查詢程序在輸入查詢條件后，到庫存臺帳去查找，并顯示查詢結果。五、案例分析柯達（電子）重組流程的過程 （本題17 分）柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996 年3月建成投產，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等

5、。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。如圖1 所示。圖 1 柯達電子 （上海）有限公司流程重組前的組織結構圖在這個組織結構中，整個公司生產運作由執(zhí)行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產品的生產流程如圖2 所示。圖 2 柯達電子（上海）有限公司流程重組前的產品生產流程圖在原有的組織結構中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責;物料的采購與出貨由物料部經理負責;工藝過程與成本控制由工程部經理負責;品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同

6、的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經理負責，執(zhí)行經理再對總經理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經理來協(xié)調，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經理人員的身上，也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經理無關，卻成了執(zhí)行經理的事務。1997年 3月，盛行于美國的流程重組（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產流程進行重組。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務單一，而

7、擬重組的生產流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織重組小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其重組過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變?yōu)橐援a品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產品經理，不能勝任者則另作安排。該公司經過重組后的組織結構如圖3 所示。圖3柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結構圖經重組后，其生產流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經理負責的顧客滿意度的問題，交由各產品經理負責。新的流程圖如圖4所示。圖4 柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產品生

8、產流程圖重組后，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBI0經理、CAMCO經理、一次性相機經理與 APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。重組流程給柯達（電子）帶來的變化經過重組流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產品質量、生產效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，重組流程的后果的直接承擔者部門經理，從他們自身的變化上更能看出重組流程的本質所在。經過重組，原職能經理變?yōu)榱鞒探浝砘蚍Q產品經

9、理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在（1）責任擴大，工作強度提高。重組流程前，各部門經理工作性質不同，工作內容單調、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，重組流程后，各產品經理的責任范圍擴大了幾倍，各產品經理不僅要協(xié)調不同工種的工作人員，而且要對整個產品生產流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在重組流程前，各部門經理加班加點的現(xiàn)象并不多見;重組后，各產品經理早出晚歸則司空見慣。（2）權力的擴大。重組流程前，各部門經理都只對執(zhí)行經理負責，完成執(zhí)行經理下達的工作任務和計劃，決策權有限。而重組流程后，除了某些特殊情況外，各種有關問題的處理基本上由產品經理來決

10、策。由此，他們的自主決策權迅速增加。（3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。重組前，各部門經理僅對整個生產流程的某一環(huán)節(jié)負責，由于眼睛只是向內，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經常發(fā)生。尤其當產品出現(xiàn)問題時，各部門經理之間就相互"踢皮球"，推卸責任，紛紛到執(zhí)行經理那里打小報告。因此，執(zhí)行經理也就整日忙于調和各部門經理之間的矛盾。重組后，原來需要外部配合的活動"內部化"了。各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經理也可從日常的協(xié)調工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。（4）工作效率提高。在原來

11、職能部門經理各司其職的情況下，當生產的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。重組后，各產品生產線上一旦出現(xiàn)問題，其產品經理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現(xiàn)象，因此，生產的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務對象。在重組流程前的組織架構里，各部門經理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產品流程不關心;一心只想取悅于執(zhí)行經理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。重組流程后，各產品經理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成

12、為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產品經理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調力度提高。重組流程前，各部門經理管理的對象是工作性質相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調容易，整個產品的統(tǒng)籌與協(xié)調由執(zhí)行經理承擔。重組后，各產品經理統(tǒng)籌安排整個產品生產的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調的難度增加了。各產品經理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關的各方面知識。總之，重組流程在柯達電子上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產流程的再設計，而是打破組織的藩籬，將生產流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經理，或者說產品經理們的工作性質與工作內容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值;再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。再造流程給他們帶來的影響及其個中滋味，原工程部經理、現(xiàn)為 APS經理講到"重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能;重組流程后，我們似乎