中西方企業(yè)文化的認知與共享

1、中西方企業(yè)文化的認知與共享我國企業(yè)文化的建設及理論探討取得了有目共睹的業(yè)績，但不可回避的是眾多的實踐與理論較多地囿于統(tǒng)一的文化背景。然而，自20 世紀90 年代以來跨國企業(yè)正在向全球企業(yè)蔓延，企業(yè)的跨文化管理是企業(yè)管理者們面臨的迫在眉睫的嚴峻挑戰(zhàn)。  國際企業(yè)的文化獨特性  經(jīng)營活動涉及國際范圍內(nèi)生產(chǎn)要素（如產(chǎn)品、技術、勞務、消息、資金、人才）流通、管理的跨國經(jīng)營或國際化經(jīng)營的企業(yè)（實體），稱之為國際企業(yè)。國際企業(yè)在企業(yè)文化的各個層次上表現(xiàn)出差異性。  基本假設的差異性  人類與自然的關系：西方文化體現(xiàn)著一種征服與被征服的關系，認為生產(chǎn)力就是人類征服自然

2、、改造自然的能力；而包括中國文化在內(nèi)的東方文化也曾一度沉迷這一“關系”，但醒悟之后發(fā)現(xiàn)原來深信的人類是自然的一個有機部分或者人類與自然是兩個平等的部分的觀點卻更加合情合理。人性的本質(zhì)：西方文化強調(diào)“理性本質(zhì)論”，人是有思想的人并且人本惡而背負著“原罪”，可見西方文化并不否認人具有道德性，但往往把人性與理性相結合；中國文化不否認思維是人的特點，但人性與道德結合得更為緊密。領導者素質(zhì)理論一旦引進到中國就深入人心，這并沒有讓人感到什么意外，因為它契合著中國文化在人性本質(zhì)方面的認識。人際關系的本質(zhì)：西方文化對工作中的人際關系的體驗主要認同因為工作出色而受到贊揚、受到認可、受到尊敬，但明確主張將工作與個

3、人情感截然分開，除工作之外，下屬與領導不需要網(wǎng)織過多的個人關系。中國文化卻認同能從工作中得到友誼、友情，認為建立良好的人際關系尤其是下屬與領導之間的人際關系能夠帶來較高的安全感、較多的升遷機會甚至是特權的庇護。  基本價值觀的差異性  績效價值觀：西方文化往往鼓勵員工追求卓越優(yōu)秀的業(yè)績，注重企業(yè)的成長、發(fā)展、壯大；中國文化往往在創(chuàng)業(yè)與守成的權衡中偏重于后者。當然，中國企業(yè)文化并不否認要將企業(yè)做大做強，并不否認要使企業(yè)員工成長、成熟、發(fā)展，但更加注重在地位維持、穩(wěn)定的基礎上去發(fā)展企業(yè)、發(fā)展員工。導向價值觀：西方文化更多地鼓勵員工創(chuàng)新、冒險，注重工作的過程、手段；中國文化在創(chuàng)新

4、和冒險方面往往謹小慎微甚至畏葸不前，更加注重工作結果。彼得.f.德魯克提出的目標管理，提供了一種將組織的整體目標轉換為組織的下屬單位目標及個人目標的有效方式。它本來既注重過程參與、過程監(jiān)督又注重目標、結果的完成，20世紀80 年代初引入中國后，在許多國內(nèi)企業(yè)或其他部門卻變成了一種純結果的考核方式，而對實施過程關注較少甚至無暇顧及。人員價值觀：西方文化重視權利，直接探討、探求作為人究竟有哪些權利，西方企業(yè)文化積極發(fā)動、倡導廣大員工參與管理的分權式?jīng)Q策，從而能夠更大程度上考慮員工的利益；中國文化把權利和義務滲透到宗法人倫關系之中，權利和義務相統(tǒng)一、相匹配，中國企業(yè)文化往往更強調(diào)“義務”，從而更多地

5、傾向于上層領導的集體式?jīng)Q策，員工利益掌握在領導手中而考慮不周、不全甚至一度忽視、剝奪。  行為規(guī)范的差異性  工作支持規(guī)范：就鼓勵企業(yè)員工在完成工作目標相互協(xié)同合作方面，西方文化強調(diào)在競爭基礎上的合作，認為“一”只有在“多”之中才能產(chǎn)生，只有在沖突、對立、差異中才可能造就和諧和秩序。和諧不是由于消滅差異，相反，差異本身、差異的存在是和諧的前提。中國文化強調(diào)在合作基礎上的競爭，中國企業(yè)文化崇尚家族主義的倫理原則，重視整體的和諧與安定，強調(diào)個人的成就依賴于集體的興旺，大河里有水小河里滿，推崇群體至上、集體利益大于個人利益的工作支持規(guī)范的全局觀念。這一觀念發(fā)展到極端，竟一度公然變

6、成了集體利益剝奪個人利益。社會關系規(guī)范：在關注、涉及員工個體與群體的關系方面，西方文化尊重個性，偏重于從個人方面去探討群體，從個人利益出發(fā)來詮釋群體利益，更加關心的往往是個人而不是群體；中國文化重視人倫，偏重于群體秩序然后探討個人，按照群體的尊卑長幼順序來闡發(fā)個人利益，群體有尊卑長幼秩序，群體中的個人必須按各自所處的身份行事，不逾矩，不過分，講究群體人倫社會的“中庸”之道，個人必須遵守綱常人倫，否則就違反了天理人道。在個人與國家的關系方面，中西文化都曾是君主制的擁戴者。個人自由規(guī)范：如何激勵作為特殊生產(chǎn)要素的人的主觀能動性（主動性、創(chuàng)造性、潛力），始終是中西管理所要面臨、解決的問題。 

7、0;企業(yè)文化表現(xiàn)形式的差異性  故事和英雄：西方企業(yè)文化中的“故事”，一方面幫助員工理解他們做的工作是否正確，告訴員工如果違反紀律或下級檢舉上級，企業(yè)將作出什么反應；另一方面展示企業(yè)領袖的不俗表現(xiàn)，而這些不俗表現(xiàn)對一般員工而言或者沒有預見或者預見到了而又認為它們與企業(yè)領袖的地位和身份不相稱。儀式：西方企業(yè)文化中，只要能夠提高員工的績效與滿意水平的儀式均可以采用，既有歡迎儀式、表彰儀式、整合儀式、更新儀式，又有替換降級儀式、沖突減少儀式；中國企業(yè)文化中的儀式人情味濃厚，注重面子，一團和氣，偏重于強化員工一體化與歸屬感如年終宴會等的整合儀式，本來屬于識別、解決問題的年終總結以及更新儀式往

8、往變成好大喜功的表彰大會，而對問題的識別與解決大多是粗線條的概要或者是對事不對人的輕描淡寫；至于降低級別、替換高級主管、緩解或排除沖突一般不舉行儀式，只是一紙行文靜悄悄地大事化小，小事化了。  通過企業(yè)文化差異性的分析，不難發(fā)現(xiàn)國際企業(yè)具有不同于國內(nèi)企業(yè)的許多獨特性。  價值觀及信念的多元性。相對國內(nèi)企業(yè)而言，國際企業(yè)的員工往往擁有多元化的價值觀念和復雜多樣的信念結構，且文化差異難以逐漸趨于縮小。其原因在于：不同文化背景的員工擁有不同的價值觀和信念，從而呈現(xiàn)不同的員工需要、期望，滿足其需要、實現(xiàn)其期望，企業(yè)及其員工會形成、擁戴不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)；共享的國際企業(yè)文化構建

9、之初甚或之后，盡管應該或已經(jīng)形成全新的超越各自每一民族文化的價值觀，但不同文化背景的員工仍然會保留著各自文化所特有的基本價值觀和信念；全新的超越各自民族文化的國際企業(yè)文化，盡管是不同文化背景的員工共享的，但是它的構建是在尊重、保留甚至張揚民族文化差異的前提下進行的，它并不是一個消除原有不同民族文化差異的過程。  行為方式上的沖突性。原因在于：考慮員工的不同文化背景，國際企業(yè)會設計“大同小異”的行為規(guī)范和習慣，這些行為規(guī)范和習慣或互補或相異，行為方式上的沖突會時隱時現(xiàn)；即使同樣的要求和規(guī)定，不同文化背景的員工很可能按照不同的行為方式執(zhí)行，從而產(chǎn)生不一致的結果。民族優(yōu)越感或民族中心主義會

10、無意識或有意識地表現(xiàn)出來，其表現(xiàn)往往是居高臨下的態(tài)度甚至鄙視的言行舉止，或許這只是一種罕見的極端的態(tài)度或行為，但造成的國際企業(yè)員工行為方式的沖突、糾紛、混亂卻是極端的激烈甚至難以調(diào)和。  經(jīng)營環(huán)境的復雜性。國際企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜多變，造成經(jīng)營成本的增加。國際企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，除了政治、法律、社會制度等方面的巨大差異之外，企業(yè)員工在目標期望、經(jīng)營理念、管理協(xié)調(diào)的原則上，企業(yè)管理者在管理風格上都還存在顯著的差異。這些差異使國際企業(yè)的統(tǒng)一行動、決策及其執(zhí)行變得困難重重，企業(yè)管理中的混亂和沖突時時發(fā)生。處理復雜多變的經(jīng)營環(huán)境時成本的陡然增加，削弱了其勞動力和原材料等生產(chǎn)要素較為便宜的優(yōu)勢。國際

11、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜多變當然也有其有利的一面，它使國際企業(yè)文化富于創(chuàng)造性活力。國際企業(yè)不僅擁有市場、勞動力、原材料和技術等方面的優(yōu)越條件，而且還擁有文化差異本身這一富有創(chuàng)新潛力的有利條件。  文化認同、融合的過程性、漸進性。國內(nèi)企業(yè)由于不存在文化價值觀、基本信念、民族性格和行為方式上的差異，構建企業(yè)文化相對而言比較順利，所花費的時間周期比較短暫。而國際企業(yè)中存在著差異巨大、沖突顯著的文化模式，不同文化背景的企業(yè)員工其心靈世界與外部行為系統(tǒng)方面的諸多差異只能在相互接觸中理解、認識、關心、同情，然后逐漸獲得認同與共識，最終成功構建全新的共享的國際企業(yè)文化。國際企業(yè)文化的構建周期較為漫長。

12、 國際企業(yè)共享文化的構建  國際企業(yè)的文化沖突有其內(nèi)在的必然性，很難回避或抑制；它除帶來負面效應外，還產(chǎn)生巨大的正面效應，促進各種文化的發(fā)展，最終實現(xiàn)文化的交融。面對多重文化的挑戰(zhàn)以及文化摩擦而帶來的交易成本，國際企業(yè)要以全球經(jīng)營為視野，構建跨文化的國際企業(yè)文化。  正確識別不同的文化差異，發(fā)展文化認同。文化可以分為正式規(guī)范、非正式規(guī)范、技術規(guī)范等三個范疇（愛德華·郝爾）：正式規(guī)范作為判斷是非的基本價值準則，能夠?qū)ζ髨D改變的外部強制力量予以抵抗和回擊，一般來說，由正式規(guī)范導致的分歧難以磨合彌補；非正式規(guī)范包括習慣和風俗，由它們引起的摩擦可以通過長時間的文

13、化交流、溝通來加以克服；至于技術規(guī)范，比較容易改變，人們可以通過學習的途徑而獲得甚至諳熟。不同規(guī)范的文化所造成的文化差異與摩擦的類型不同，解決的難易程度不同。因此，國際企業(yè)在發(fā)展擴張過程中，應該對原有的文化進行全面的調(diào)整、分析，整理發(fā)現(xiàn)各種文化的長處與欠缺，在對各自文化差異尊重的基礎上逐漸磨合、認同，從而達成共享的國際企業(yè)文化。  制定富有創(chuàng)意的培訓規(guī)劃，進行跨文化敏感性培訓。培訓規(guī)劃既要考慮成本更要富有創(chuàng)意。其內(nèi)容主要包括對異質(zhì)文化的敏感訓練、語言學習、跨文化沖突的溝通處理、區(qū)域市場環(huán)境模擬等。其培訓可以憑借影像、國際企業(yè)內(nèi)部，網(wǎng)絡進行展開，具體的培訓方法有將不同文化背景的員工結合

14、起來開展討論與座談、演講與模范報告、實地觀摩與示范演練、實際工作中邊檢查邊糾正偏差行為、重復性演習與比賽。  設置富有遠見的企業(yè)戰(zhàn)略目標，增進信任和團結。國際企業(yè)的戰(zhàn)略目標，應該超越多樣性文化的差異性，能夠消除文化偏見，從而使國際企業(yè)文化富有非同尋常的超凡文化吸引魅力。其設置具有較大的難度，需要依靠國際企業(yè)的各方超越狹隘的不同文化集團的利益，依循公正、合作的原則才能完成。 關注國際企業(yè)文化的核心，建立共同價值觀?；緝r值觀是企業(yè)文化整合的核心和難點，它的創(chuàng)建基于對人性的假設，其本質(zhì)是對人的關注和根本看法。國際企業(yè)文化盡管包含多樣化的價值觀，但理應對“以人為本”的觀念有更為深入和多角度、多側面的全新的理解，