華為渠道分析

1、深圳華為技術(shù)有限公司三大運(yùn)營商國代理電商區(qū)域經(jīng)銷商手機(jī)賣場 終端消費(fèi)者華為公司優(yōu)缺點(diǎn)迅速擴(kuò)大市場占有率企業(yè)庫存可以得到較好控制企業(yè)可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)渠道建設(shè)及維護(hù)成本低企業(yè)容易喪失定價(jià)權(quán)產(chǎn)品開發(fā)周期過長充分利用運(yùn)營商的售后服務(wù)缺乏合作經(jīng)銷商，風(fēng)險(xiǎn)大不利于品牌塑造和宣傳產(chǎn)品利潤率過低串貨嚴(yán)重，渠道混亂解決方法增加對非定制機(jī)的投入，獲得一定的定價(jià)權(quán)制造精品手機(jī)，改變?nèi)藗冇^念優(yōu)化網(wǎng)站，對網(wǎng)站進(jìn)行推廣加大獎罰力度，遏制串貨渠道理念渠道理念合作共贏，耕耘收獲合作共贏，耕耘收獲 合作共贏，通過渠道體系的建立合作共贏，通過渠道體系的建立、支持支持、管理，建立和諧的渠道環(huán)境，確保客戶、華管理，建立和諧的渠道環(huán)境

2、，確?？蛻?、華為、渠道的共同長期利益。為、渠道的共同長期利益。 耕耘收獲，鼓勵(lì)渠道對市場的長期耕耘、耕耘收獲，鼓勵(lì)渠道對市場的長期耕耘、華為品牌在行業(yè)市場的長期樹立，持續(xù)為渠華為品牌在行業(yè)市場的長期樹立，持續(xù)為渠道、客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。道、客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。銷售體系銷售體系 按合作伙伴的自身運(yùn)作特點(diǎn)、市場覆蓋能力以及與華為的合作方式定位成一級渠道一級渠道產(chǎn)產(chǎn)品總經(jīng)銷商、一級經(jīng)銷商品總經(jīng)銷商、一級經(jīng)銷商和二級渠道二級渠道金金牌認(rèn)證經(jīng)銷商、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商、項(xiàng)目經(jīng)牌認(rèn)證經(jīng)銷商、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商、項(xiàng)目經(jīng)銷商銷商兩層。一級渠道：具有覆蓋全國的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)、負(fù)責(zé)面向用戶及二級渠道提供華為產(chǎn)

3、品技術(shù)支持、演示測試、品牌支持等工作。承擔(dān)華為產(chǎn)品的總體銷售目標(biāo)。二級渠道：負(fù)責(zé)授權(quán)區(qū)域行業(yè)的客戶平臺建設(shè)，承擔(dān)華為授權(quán)區(qū)域行業(yè)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)； 負(fù)責(zé)向用戶提供華為產(chǎn)品的售前技術(shù)支持、 品牌支持工作。 向授權(quán)項(xiàng)目的最終用戶或合作伙伴供貨。 華為實(shí)現(xiàn)向國際市場渠道的擴(kuò)張，主要經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段三個(gè)發(fā)展階段： 直直銷銷 分銷分銷 引入大分銷引入大分銷商商 扁平化和立體化扁平化和立體化相結(jié)合相結(jié)合 簡化渠道管理、改善物流、使堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向的簡化渠道管理、改善物流、使堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向的華為更專注于企業(yè)核心競爭力的提高和核心技術(shù)的創(chuàng)華為更專注于企業(yè)核心競爭力的提高和核心技術(shù)的創(chuàng)新，而加強(qiáng)與各級代理商和合作，更

4、好地提高產(chǎn)品供新，而加強(qiáng)與各級代理商和合作，更好地提高產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)質(zhì)量應(yīng)和服務(wù)質(zhì)量。 渠道建設(shè)歷程渠道建設(shè)歷程1)、從直銷到分銷、從直銷到分銷 1999 年初，做慣了電信直銷模式的華為公司宣布正式進(jìn)入數(shù)據(jù) 通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域，是華為探索分銷模式的開始。 2001 年，華為大幅度調(diào)整了分銷模式，從平面型的區(qū)域分銷體系從平面型的區(qū)域分銷體系 調(diào)整為一級、調(diào)整為一級、 二級渠二級渠道這樣的大眾化模式。道這樣的大眾化模式。 2-3 年建立一個(gè)規(guī)?；?、 用高品牌知名度的分銷體系。 為了用分銷更好地開拓國際市場， 華為已將分銷模式提升到了公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，并推出了具體的調(diào)整措施。其中最引人注目的就 是成

5、立華華為公司分銷管理委員會為公司分銷管理委員會。 經(jīng)過 10 多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個(gè)全球化公司。 目前，華為在海外設(shè)立了 22 個(gè)地區(qū)部，100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。 2) 引入大分銷商引入大分銷商渠道變革渠道變革 任何市場在發(fā)展到一定階段之后都一定要細(xì)分，華為認(rèn)識到一個(gè)企業(yè)要成為自己領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須在核心價(jià)值上超前于其他競爭者，也就是通常所說的“形成核心競爭力形成核心競爭力”的問題。這就要求企業(yè) 將自己的全部精力投入提升核心價(jià)值中，否則戰(zhàn)線拉得太長，必定會將自己拖垮。而通過與分銷商的深入合作通過與分銷商的深入合作，華為可以提高整個(gè)渠道成

6、員的技術(shù)實(shí)力，可以滿足不同用戶不同技術(shù)深度、不同反應(yīng)速度的需求，同時(shí)，分銷商的介入也可以有助于實(shí)現(xiàn)更具針對性的服務(wù)，從而使客戶獲得最高效率的貼近服務(wù)，大大提高服務(wù)的效率。 3)、扁平化和立體化之間的結(jié)合、扁平化和立體化之間的結(jié)合 當(dāng)成本在一定水平之下時(shí)，他們對效率更為重視，要找到成本與效率的最佳組合。在這種情況之下，華為擯棄了“渠道扁平化”的流行概念，放棄了對成本的單一追求。華為的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品渠道調(diào)整就是希 望能在扁平化與立體化之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，在成本與效率之間占據(jù)最佳結(jié)合點(diǎn)，建立富有在成本與效率之間占據(jù)最佳結(jié)合點(diǎn)，建立富有彈性的多樣化渠道體系彈性的多樣化渠道體系。引入大分銷，借此進(jìn)一步簡化渠道

7、管理、改善物流、使堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向的華為更專注于企業(yè)核心競爭力的提高和核心技術(shù)專注于企業(yè)核心競爭力的提高和核心技術(shù)的創(chuàng)新，而加強(qiáng)與各級代理商和合作，的創(chuàng)新，而加強(qiáng)與各級代理商和合作， 更好地更好地提高對金融、公安、財(cái)政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)提高對金融、公安、財(cái)政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)質(zhì)量。的產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)質(zhì)量。 華為渠道體系華為渠道體系獎勵(lì)獎勵(lì)體制體制：依據(jù)合作伙伴與華為的合作貢獻(xiàn)、授權(quán)認(rèn)證級別，華為提供不同類型的渠道增值策略：優(yōu)先獲得項(xiàng)目授權(quán)； 獲得項(xiàng)目運(yùn)作支持； 獲得產(chǎn)品與技術(shù)培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等培訓(xùn)；獲得銷售返點(diǎn)獎勵(lì)； 獲得渠道增值獎勵(lì)等等.華為關(guān)于國際市場的渠道華為關(guān)于國際市場的渠道控制控制：分別對各渠道和各級經(jīng)銷商限定了經(jīng)營范圍，不允許跨范圍行事不允許跨范圍行事.產(chǎn)品總經(jīng)銷商從華為公司進(jìn)貨，不允許直接向不允許直接向 最終用戶供貨最終用戶供貨 （行業(yè)/區(qū)域）一級經(jīng)銷商作為華為公司分銷產(chǎn)品物流平臺，從華為公司進(jìn)貨，不允許跨區(qū)域開展分銷不允許跨區(qū)域開展分銷業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)。授權(quán)行業(yè)/區(qū)域的項(xiàng)目從華為公司進(jìn)貨，非授權(quán)行業(yè)/區(qū)域項(xiàng)目從總經(jīng)銷商進(jìn)貨。 金、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進(jìn)