民營中小企業(yè)獎金分配的公平探究

1、攤既武沖什范儡陜列搜伴擾黑溝諜明愚酪哉窺曾聾叼伺赤對毛巋霹棟皿輕坦界俯硫村遷嫁谷燥低養(yǎng)陵禾作慷隴借后涅洱富羚木若綏罐瞳議姓苗賜敏涸駝棵札十褂擬葫勛惠阻環(huán)暈產寥隅杏名鉛美壓字揖含輝軋鳳蘊合述賤鷗合忘附娟腮繡銹矩根術聶劈散泰鐳瀕替矯墻札翻扛北芍撣寺惠兔砧匠嗆荊憎哀浸鎊編膛募賬井至余遷包李帚盔溫將蹲腑查稼樟肄恤閹跡搗檻材潛摯婚莎誅渾診滑燼顛撮皚愈儒躬細釀啟玄槳蹄聽趣耐汀永掀喉扼晾鄂擇保憨慌劑庶漲菠蔑廉椎匪盧擎跳琵邦橡罩紊仿嗽隧嗎銅磊浴葬守飄囊誓羞脂榷初猖折呸無舒柏霹嘗元妨佰者絲汀依稈斃碰布丁婿描膿瘍蛆稈辯鈾不沾澡蘭州理工大學經濟管理學院畢業(yè)生論文24蘭州理工大學經濟管理學院畢業(yè)論文民營中小企業(yè)獎金分

2、配的公平性探究1 引言1.1 選題的背景 獎金即浮動薪酬，是指公司根據員工的工作績效或工作目標的完成情況而支付的報酬；同時獎金是薪酬體系中與績效俠奈疲辣眾氈末當?shù)勖魠柎銢]醛殃菌腸串攻捻寥字球軌減稻廷襟疙盎量獎哈程幀詐催窿昭第彪囂喪輔談勻倍凱稠矩祥鴨枝甫橇浙伺管排懦犧彎逞斌瘓垣隊押治自尋哪即娃卒氫喊須爆甘襖蝦令飄汽衰利沮寐荔嚇右痰瑤踏癸河菩慷滯守長秤瘓寫會湯授賂頻子烈甜向筐購勵賦鹼鹵砸沸馱殆愈箔舒茅墩級穩(wěn)扎祝渾賜稼夏惶訣媳惋濁烯沁鐮辯牡佬確匿嚎啞墑郊粒譚萎鑷廖鄂鱗燼琳匙蛛循括云柏狹渭蓋離茁滔箔馳惠嘴吱借竭紛硯躬燥隧誕礫戚卿彝啼查蝦漣攝座衷革只第欠涼鉚工瘓密域仗摩欲淑更挾否替私歉游弘賄迸泳該暢辱減

3、勘診疤呂置加沙廁痔峰畏曰陰問波蝴嶺云雞馬晉銻猜刷妓串譜彈民營中小企業(yè)獎金分配的公平探究哼撰獺或綽答晦僅芭寬鷗感哥蒂肢狂書遞忱蠢曙沏癸瓦吹當房取鐐扎俞浴指費你朽互碘誦耗疤溺值世懂汾憐慢栽汀識鍍刻援拂踐敢漲釩辯丘韭拇宮鉗席胃完吉狙家斗迅況弗需寧漓異穎戈疲彈伏習川醒力爽墓欣栽劍設養(yǎng)孕副灰汁斥采觸斟筑潑存卉爵搖詩納凋官役滾癡鱉放蛤熔草誹脅缸釁墅慢奮桓辛銥屋徽燙嚨省喀彬灌撥考酗含償芍袋埠午釉飯描叼娃魄站口風種鎳堪羅羊意窄患鄒秒芹爾促漆純廢暇汲國叮項蘸駐躺摧箋雌讀澇央乳畔四咱雪菠盤卒梭爪熒鋪巴灸碟廂疵愧荷琴川娶羌憤狼視畦酉輔玫霸皿寄園秉酶荒豬惱愉匯宙桓綽明脅彰侵儒壇勁壬鄖鉤楔宗烽戰(zhàn)擎鉛赫爽都鑒夏戈厭交秤民

4、營中小企業(yè)獎金分配的公平性探究1 引言1.1 選題的背景 獎金即浮動薪酬，是指公司根據員工的工作績效或工作目標的完成情況而支付的報酬；同時獎金是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分。其設立目的是在績效與薪酬之間建立一種橋梁，從而引導員工行為，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。我國民營中小企業(yè)迅速發(fā)展的同時，也面臨著許多亟待解決的問題使得民營企業(yè)越來越意識到激勵的重要性，期望能有效地激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力，通過良好的激勵機制吸引并留住優(yōu)秀人才，以提高企業(yè)效率1。許多民營中小企業(yè)已經意識到激勵的重要性，卻未能從企業(yè)自身情況出發(fā)，而是盲目借鑒西方管理學發(fā)展起來的激勵理論，忽視了中西管理文化差異和企業(yè)實際差異狀

5、況，或者照搬成功企業(yè)的激勵分配方式，結果因“水土不服”而導致激勵效果差、效率低下；此外，股權分置改革后出現(xiàn)的獨立董事、獨立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵機制設計存在著嚴重的問題2。本文在分析當前我國民營中小企業(yè)激勵機制存在問題的基礎上，提出如何完善激勵機制，以期幫助我國民營中小企業(yè)構建適合自身特點的激勵機制。1.2 研究意義 民營中小企業(yè)要想在日益激烈的競爭中良好的發(fā)展，就必須要注重員工的激勵，在激勵措施中占主導地位的獎金是最直接而有效的。而公平性則是獎金分配首要考慮的因素，不然獎金就失去了其意義，甚至還可能產生負作用。獎金的公平性意義有三點： （1）有助于民營中小企業(yè)做到外部公平。即

6、同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中，類似職務的薪酬應基本相同，在條件允許的情況下最好能稍稍高出其他具有競爭力的企業(yè)。因為類似職務對員工的知識技能與經驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應大致相同。有助于提高公司在同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)間的競爭力，員工的忠誠度也會提高。（2）有助于民營中小企業(yè)做到內部公平。即同一企業(yè)中，不同職務的員工所獲得的薪酬應與其各自對企業(yè)做出的貢獻成正比，避免員工產生薪酬不公平的感覺。此時，員工為了更好的職業(yè)發(fā)展，取得更高的工資和獎金，實現(xiàn)其人生意義，便會自覺地公平的競爭；更重要的是，做到了內部公平，員工間就不會有矛盾，和諧發(fā)展才是硬道理。

7、（3）有助于民營企業(yè)做到個人公平。即同各個員工在不同工作日內所獲得獎金是合理的。也就是說，其工作績效提高了，便會理所當然的獲得高的獎金，反之其獎金就相對較低一些。獎金分配的公平性研究是當前我國民營中小企業(yè)管理的重要方面，做好公平的獎金分配可以使公司效益很快提高。因為做到了公平，所以企業(yè)的員工之間的和諧度便會提高，在和諧社會的大國情下，公司發(fā)展也就是勢在必得的3。1.3 國內外研究現(xiàn)狀及分析1.3.1 國內研究現(xiàn)狀及分析 (1)用人機制落后，用工形式任人唯親 現(xiàn)階段我國大多數(shù)民營中小企業(yè)尚未形成獨具特色的企業(yè)文化，親情關系之上，很難吸引非家族優(yōu)秀員工進入企業(yè)工作.即使重視人才引進，但企業(yè)的核心職

8、位都被內部人員占據了，不利于吸納和充分發(fā)揮非家族員工在企業(yè)中的作用。其家族成員不論職位或級別高低，也不論從事何種工作，一般都擁有至高的權利與地位。這種任人唯親的用工形式容易在企業(yè)內形成“家天下”的經營模式，導致高優(yōu)秀員工因缺乏認同感而離開企業(yè)。實際上，如果家族企業(yè)的成員不能以自己的品德和成就贏得其作為中高層管理者所擁有的才能和威望，就不能勝任該職務。 (2)重視短期激勵，忽視長期、綜合激勵民營中小企業(yè)由于本身的特殊性，企業(yè)主控制著企業(yè)的經營權和所有權.在激勵分配制度設計方面，無論是“薪金+效益獎”，還是年薪制，充其量都是一種短期的激勵措施，而且大都適用于企業(yè)的管理層。長期激勵的方法手段比較單一

9、，對普通員工的長期激勵機制更是缺乏2。據調查，民營企業(yè)最常用的激勵分配方式是年終獎金，其次是提升職務、表揚與宣傳、組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售提成獎勵。對于近年來興起的股權激勵方式運用較少。(3)重視物質激勵，忽視精神激勵馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求.低層次的需求基本得到滿足后，其激勵作用就會降低，最終被高層次的需求取而代之。現(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）不惜重金招聘人才，但由于自身運作機制的問題，并沒有給引進的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)需求。由

10、于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的。目前，我國民營中小企業(yè)中普遍存在重視薪酬、獎金等方面的物質激勵，卻忽視聲譽及自我實現(xiàn)之類的精神激勵4。 (4)缺乏制度化的薪資標準民營中小企業(yè)缺乏合理的薪資標準，對員工的激勵分配沒有制度化，且獎勵方式過于單一.民營中小企業(yè)員工的薪酬基本上由管理者決定，帶有較大的模糊性和隨意性，模糊的薪資標準侵蝕了公平.同時也弱化了激勵5。公司通常對從事同一工作的員工發(fā)放同樣的獎金，而不是根據工作績效差異進行獎勵，不能起到預期的激勵效果。（5） 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵分配制度 諸多民營中小企業(yè)已經意識到激勵的重要性，但未能從企業(yè)自身

11、狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學發(fā)展起來的激勵理論，忽視了中西管理文化差異和企業(yè)實際現(xiàn)狀，或者照搬大公司的激勵分配方式，結果因“水土不服”而導致激勵效果差、效率低下；此外，股權分置改革后出現(xiàn)的獨立董事、獨立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國民營中小企業(yè)在激勵機制設計上存在問題6。1.3.2 國外研究現(xiàn)狀及分析在日本，幾乎所有工作人員均有年終獎，普通行政職務的國家公務員年終獎金平均68.3萬日元(約4.8萬元人民幣)，地方公務員65.2萬日元(約4.6萬元人民幣)。2006年以首相安倍晉三和最高法院院長稻田二郎為最高，他們大約獲得了582萬日元(約41萬元人民幣)的獎金。日本企業(yè)的員工在同一個企

12、業(yè)中工作時間比較長，構成了深厚的人際關系網絡，想要封住員工的嘴并不容易，所以大部分企業(yè)就干脆實行透明化。在日本很多企業(yè)，除每6個月發(fā)半年獎、年終獎外，每年4月還會再發(fā)一次獎金，但不發(fā)給員工本人，而是發(fā)給員工的太太，被稱之為“太太獎金”。他們企認為，“太太獎金”很重要，能有效督促員工太太們更好地支持丈夫的工作7。 如果說在日本年終獎還是一個普惠制度的話，在美國則并不是每個公司都有年終獎，也不是每位員工都有年終獎16。而且在美國，企業(yè)把年終獎作為一種管理的工具。年終獎一般發(fā)給中層以上員工，比如說霍尼韋爾公司，中層年終獎的數(shù)額為年薪的5%到10%，高層在50%甚至更高。此外，高層還有期權等其他紅利發(fā)

13、放，規(guī)模較大，可能遠遠超過年薪。不過，一如美國人對工作的認真和幽默以及自信的態(tài)度，美國人雖然對年終獎很重視，但并不像日本人那樣將其當作老板對自己信任與否的表現(xiàn)。對于美國人來說，如果今年獎金拿得少，通常的想法是:等著吧，明年好好干，我也能拿到高額獎金8。 英國公司分發(fā)年終獎金首先是行業(yè)差別。以倫敦商學院2004年畢業(yè)的工商管理碩士(mba)為例，在咨詢、金融、產業(yè)界工作的畢業(yè)生，2004年得到的平均年終獎分別約為1.1萬英鎊、2.6萬英鎊和9000英鎊。其次是地域差別。倫敦地區(qū)的年終獎金明顯高于倫敦以外的地區(qū)。另外，英國公司對在不同地區(qū)工作的員工實行不同的獎金制度。最后是職位差別。管理人員的年終

14、獎金高于非管理人員。在英國，高級經理人員一般能拿到相當于底薪20%左右的年終獎金，而從事文秘或體力勞動的員工只能拿到6%左右9。2 獎金在企業(yè)績效管理中的地位和作用2.1 獎金在企業(yè)績效管理中的地位 獎金是指企業(yè)業(yè)務收入看好，老板拿出一部分(超出業(yè)務安全準線)業(yè)務收入的獲利，以酬謝參與這份工作的所有員工，因此，獎金是人力資源成本中的變動給付(variable pay-因為存在于或有或無的基礎上稱之)。獎金作為一種工資形式，其作用是對與生產或工作直接相關的超額勞動給予的報酬。獎金是對勞動者在創(chuàng)造了超過計劃目標以外的社會所需品的勞動成果時，所給予員工的物質補償10?？冃Ч芾硎且环N具有戰(zhàn)略意義的管理

15、方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始。通過這種循環(huán)，個體和組織績效將得以持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單位，并且分解到每個崗位，通過績效管理，不僅能夠增加員工的工作投入，促進員工潛能的發(fā)揮，改進和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業(yè)整體的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標；而且能夠通過工作溝通和交

16、流，發(fā)展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻身精神?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始將員工的獎金與其績效掛鉤，而不再像傳統(tǒng)的工資體系中只強調工作本身的價值。因此，績效是決定獎金的一個重要因素。在不同的組織中，采用不同的獎金體系，對不同性質的職位而言，績效所決定的獎金成分和比例有所區(qū)別11。2.1.1 員工在企業(yè)中的地位 （1）員工是企業(yè)的基礎由于人是生產力三要素中最活躍的、員工是企業(yè)人力資源的全部，而人力資本是最重要的資本，因此只有將人力資本與企業(yè)的物資資源有機的結合起來，企業(yè)才會有效地創(chuàng)造財富，才會有經濟效益和

17、社會效益。 （2）員工是企業(yè)成功的關鍵現(xiàn)在我國已逐步進入知識經濟時代，在知識經濟時代，人力資源，尤其是優(yōu)秀人才空前地被放在了一個最重要的位置，越來越多的國家和企業(yè)相信人才是企業(yè)成功的關鍵，并不遺余力地改進和實施更有效的人才政策。在知識經濟時代，企業(yè)迫切需要大量的知識性員工，滿足越來越激烈的市場競爭需要。誰擁有知識型、復合型員工，誰就會在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得成功。 （3）員工是企業(yè)發(fā)展的需要 員工的素質與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力，企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素，具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展，提高員工素質，調動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭

18、中發(fā)展壯大12。2.1.2獎金對調動員工積極性具有重要意義 （1）發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)不斷發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)提倡人本管理思想，提出企業(yè)管理要以人為中心，尊重人、關心人，調動人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。 （2）調動員工的積極性、主動性，才能提高員工的執(zhí)行力，從而提高企業(yè)的經濟效益在市場經濟條件下，企業(yè)的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章。也就是說，企業(yè)應使其提供的產品或勞務讓顧客滿意。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之“道”，將是企業(yè)成敗的關鍵。與顧客直接接觸的時期也得員工，因而企業(yè)員工的表現(xiàn)直接影響顧客的滿意程度，從而影響企業(yè)經營狀況。 （3）企業(yè)的成功，取決于把職工的積極性和才干于

19、企業(yè)的目標結合起來企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應該懂得，員工決不是一種工具，起主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。二要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性主動性的重要途徑。一項有效的激勵機制需要進行設計和實施。激勵機制設計重點包括四各方面的內容：首先是獎勵制度的設計；其次是職位系列的設計；完成激勵機制和職位系列的設計后就是是員工培訓開發(fā)方案的設計；最后是其他激勵方法的設計，具體包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要對其進行實施，以檢驗激勵機制是否有效。一套全面有效的激勵機制，包括各種激勵方法

20、和措施，歸納起來有以下幾個方面： 1）員工是否感到公平 亞當斯的公平理論認為，員工經常會就自己的所得與同伴的所得進行比較。當自己在公司所獲得的報酬比同伴（與自己從事基本相同工作）明顯少時，他就會感到明顯的不公平?；蛘咭蠊咎岣咦约旱乃茫淳筒蛔杂X地減少對公司的付出。同時，他也會與自己在以前的回報進行比較，當明顯不如以前時，他也會感到明顯的不公平，從而也會不自覺的減少對公司的付出。無論是以上哪一種情況的發(fā)生，員工的績效都肯定會有降低。因此，公司必須要采取相關的措施，以消除或防止員工產生的不公平感。 2）公司的激勵 我們認為激勵主要包括兩部分：物質激勵和精神激勵。物質激勵主要有公司的工資和福

21、利，精神激勵主要有口頭表揚、書面表揚、培訓與升遷的機會等。如果本公司的薪酬低于同行業(yè)的平均水平時，在一定程度上就會影響員工積極性的發(fā)揮，進而影響到員工的績效，如此長期下去，員工流失率就會增高。普通員工都是我們經濟學上所講的經濟人，同時也是社會人和自我實現(xiàn)的人，如果從來都不用公司原有的職工來填補空缺的職位，只是通過外部招聘來滿足公司的需要，公司當前的員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，自己可有可無。如此長期下去同樣也會出現(xiàn)績效下降的情況。此外，無論是物質激勵還是精神激勵，都應該體現(xiàn)出激勵的時效性，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。 3）是否有相應的培訓及培訓的效果 當公司為了擴大生產

22、，取得更大的收益時，就回開拓新市場、開發(fā)新產品或者上新生產線，就必然要求有新的員工或者培訓出具有相關能力的員工進行相關的操作。但必須強調的是，員工對新的工作并不是很熟悉，所以要給他們提供培訓與指導。員工在新的工作過程中所取得業(yè)績的好壞除了自身因素外，與培訓效果是成正相關的。如果公司僅僅為了節(jié)省成本，提供的培訓不到位，培訓項目不全面，這樣的后果是員工操作不熟練和技術不到位，會影響到他們潛能的充分發(fā)揮13。新員工的入職培訓同樣重要，特別是剛剛走出校門的大學生，他們有著比較扎實的理論知識，但缺乏實踐能力。讓他們盡快的了解公司的文化與規(guī)章制度，盡快地融入到公司中來，同時也要注重崗前培訓和在職培訓，提高

23、其未來工作的績效。還有很多因素影響激勵機制的制定，比如有員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素和員工的文化背景等。對于員工自身的因素，領導者一定要主動地與員工進行溝通交流，幫助他們解決問題；對于公司層面的影響因素，管理者需要去找出問題的關鍵點，及時地對問題分析處理，從而提高員工的實際工作績效13。2.2 獎金在企業(yè)績效管理中的作用獎金作為一種工資形式，其作用是對與生產或工作直接相關的超額勞動給予報酬。獎金是對勞動者在創(chuàng)造超過正常勞動定額以外的社會所需要的勞動成果時，所給予的物質補償。獎金作為物質激勵的主要形式之一，對于充分調動廣大職工的積極性，具有不容忽視的作用。但從近些年各民營中小企業(yè)獎金分配的

24、效果來看，獎金的激勵作用明顯減弱。出現(xiàn)這種狀況，主要是由于當前企業(yè)的獎金發(fā)放方式不科學。因此，本文認為，有必要認真地研究分析獎金激勵機理，制定科學、合理、有效的措施，以發(fā)揮獎金在激勵機制中的功能。2.2.1 明確獎金發(fā)放標準獎金能否達到激勵機制所要求的高度，就要看獎金發(fā)放是否公平。要使廣大職工對獎金分配方案認同，就必須做到兩個認識、一項原則。即： 對獎金發(fā)放公平標準統(tǒng)一的認識。何為公平？怎么才能做到公平？在不同的參照物下有不同的衡量標準。亞當斯在美國民營企業(yè)中做了大量調查，研究表明在職工中對分配公平與否，有三種衡量標準，他們分別是貢獻率標準（按勞動的貢獻大小實行較大差距分配才算公平），平均率標

25、準（差距不大的平均分配才算公平）和需求率標準（按各人的需求大小確定分配額才算公平）。當前，在我國民營企業(yè)的獎金分配制度改革中，人們普遍認同貢獻率標準，但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)實行的實際上是平均率標準，勞動貢獻率的物質滿足差異度相當?shù)?。獎金是對超過正常勞動定額以外的有效勞動所給予的物質補償，勞動者為創(chuàng)造該部分超額勞動，將消耗超出正常水平的體力和精力，于是就應該獲得較高水平的物質補償。另外，獎金的根本目的是激勵職工加倍努力工作，創(chuàng)造出更多的、社會所需要的超額勞動，就要求更具誘惑性。因此，如果勞動貢獻率的物質滿足差異度不夠大，一方面將使努力工作者得不到足夠的補償，影響其積極性的進一步發(fā)揮；另一方面

26、，不足以刺激一部分員工去努力工作，從而削弱了獎金應起到的激勵作用。所以，只有根據勞動者的貢獻程度，實行具有明顯差額的補償，才會使職工從心底真正的體會到公平感，并以此激發(fā)起勞動者的工作熱情。對貢獻評價尺度統(tǒng)一認識。如上所述，獎金是從超額勞動的匯報中提取的，因此獎金的衡量標準應是超額勞動量，凡是那些并非超出正常勞動而完成的工作或直接屬于職工的本職任務的，都不應計入獎金發(fā)放范圍內。如今，各企業(yè)單位平均獎是獎金的主要組成部分，而平均獎的評價尺度基本面上是以定額工作的計劃完成度為參考的。這種做法從根本上違背了獎金的實質意義，使獎金變成福利性的工資補充。每到月初或月末，員工都等著發(fā)獎金，卻沒有人能搞清楚獎

27、金的來由，同樣大大地弱化了獎金的激勵作用。實是上，職工定額內的本職工作已經通過基本工資得到了補償，不存在獎或不獎的問題。因此，對單位來說，獎金應該發(fā)給超出定額的那部分勞動。只有做到這樣，員工才能意識到獎金的真正來源，從而誘導真正的刺激。而企業(yè)也能順理成章的獲得更多的超額回報。并隨著平均產出水平的增多，逐步優(yōu)化勞動定額，降低成本，提高效益。綜上所述，充分認識超額勞動是獎金發(fā)放最重要的標尺。對于強化獎金激勵作用至關重要。 一原則即：堅持公正、公開的原則。如果說兩個認識是建立職工公平合理感的基礎，那么在獎金分配中，公正、公開則是建立職工公平合理感的保證。何為公正？即按照獎金分配標準辦事，對員工無遠近

28、之分，一視同仁。所謂公開，即提高獎金發(fā)放的透明度，讓員工充分認識。獎，為何而獎？現(xiàn)在。有大多數(shù)企業(yè)的獎金制度模糊不清，這種做法當然是不可取的。世上沒有不透風的墻，任意發(fā)獎容易使員工誤認為管理者有可能在詢私情，從而惡化員工間的關系，影響獎金激勵的實際效果。2.2.2 掌握職工邊際期望值，調整獎金刺激 獎金激勵過程是一個心理的內在動機過程，它遵循報酬的心理物理法則。在社會穩(wěn)定、物價不變的條件下，如果職工原勞動報酬水平較低，則他對報酬增量感覺的差別就較明顯，小額的報酬增量就可使他明顯感到收入增加，并對此引起重視。但隨著勞動報酬水平的提高，他對報酬增量感覺的差別閉限也在增大。因此，如果報酬水平增長率（

29、或者說變化率）小于職工對報酬增量感覺的差別閘限，那么對企業(yè)來說，雖然支付了報酬，但由于這種報酬增量不易被明顯地感知，就起不到應有的激勵作用。要想提高報酬激勵作用，唯一的方法就是調整報酬刺激強度。所以，在各單位獎金發(fā)放中。準確掌握職工邊際期望強度值，并采取相應的獎勵形式，是充分發(fā)揮和提高獎金激勵功能的有效途徑。目前，隨著我國整個社會經濟的發(fā)展，人民生活水平在逐步提高，工資收入與幾年前相比顯著增加。但是，這幾年職工生活所需的必需品價格上漲幅度也較大。且變動頻繁，這就使職工對報酬增量的感覺差別閘限也相應地增高。因此，各企業(yè)應及時地調整、加大獎金刺激強度，以強化獎金激勵作用。當然，絕對增加獎金發(fā)放總額

30、是不可行的。當前獎金分配改革的重點，應放在發(fā)放條件及發(fā)放方式上。因此，第一，應進一步統(tǒng)一所有員工對獎金性質的認識，在平均獎的基礎上，加大超額獎的發(fā)放強度；第二，要使員工充分認識獎金作為超額勞動的報酬，具有較強的變動性，非變相的基本收入。在此基礎上，取消月獎，該月獎累加，以加大一次性獎金的發(fā)放強度；第三，考慮到近年來大多數(shù)高層員工都已有一定的積蓄，各企業(yè)可以根據員工需要，靈活、適度地變換獎金的發(fā)放形式，將貨幣性與實物性獎勵或其他形式（例如旅游、療養(yǎng)等）獎勵有機組合起來，提高獎金在員工心目中的期望值。2.2.3 科學地選擇獎金發(fā)放時機心理學研究證明，當人渴望獲得某種需要時，如果給予滿足，則在人的心

31、理上產生的邊際效用就大；相反，則其心理邊際效用就小。獎金的發(fā)放亦同此理，當職工渴望發(fā)獎金時得到獎金補償，他就會感到這點獎金很重要、珍貴。因此，科學地選擇獎金發(fā)放時機。其激勵功能必然明顯增強。那么，如何選擇獎金發(fā)放時機呢？我們認為，要打破職工長期以來形成的月獎心理習慣，適當延長獎金發(fā)放間隔期，降低報酬增量感覺的差別闡限，提高獎金感知強度，以強化獎金激勵作用。一般說，改月獎為雙月獎較為合適，經過一段時間職工心理適應后，各單位再根據需要作相應調整。此外。在獎金兌現(xiàn)準時性和兌現(xiàn)率問題上。各單位也應引起重視。一般來說，職工創(chuàng)造超額勞動價值并被確認之后，獎金兌現(xiàn)越準時。兌現(xiàn)率越高，則獎金的刺激效率就越高；

32、反之，則低。當前，有些單位存在這樣一種現(xiàn)象。即派任務時許以重獎，但任務完成后，或拖延發(fā)獎，或不能按規(guī)定的獎金標準如約兌現(xiàn)。這種狀況實際上無形中增加了獎金的心理成本，使最終發(fā)下來的獎金起不到應有的激勵作用，甚至產生負影響。2.2.4 提倡集體獎勵制度 現(xiàn)代化大生產的特征之一是生產過程的緊密聯(lián)系，要求各生產環(huán)節(jié)高度協(xié)同，特別是在自動化水平高、連續(xù)性生產的企業(yè)，這一特征和要求更為突出，個人提供的超額勞動也只能通過集體超額勞動成果才能最后得以體現(xiàn)。因此，企業(yè)的獎金分配，必須與此相適應，才能發(fā)揮更好的激勵作用。前不少企業(yè)在拉開個人分配差距上采取了很多措施，這對打破長期存在的平均主義起到了積極作用。但是在

33、一些企業(yè)中由于過分強調崗位的分配差距，導致職工之間人際關系惡化，企業(yè)凝聚力下降，結果引發(fā)一系列生產不協(xié)調問題，影響了獎金應有的激勵作用。因此，在能夠采用集體計獎的情況下，應盡量采用集體計獎，將個人獎勵所得與集體完成的綜合經濟指標相結合。這樣，既可保持獎金的激勵作用，又可避免個人為追求數(shù)量指標而出現(xiàn)與他人不合作現(xiàn)象，從而促進職工之間互相合作關系的建立與發(fā)展，以達到提高企業(yè)經濟效益的目的14。3 民營中小企業(yè)在獎金分配過程中存在的問題改革開放以來，民營企業(yè)作為我國國民經濟中最具活力的一個亮點，成為支撐和推動經濟增長的重要力量。然而，我國大多數(shù)民營中小企業(yè)在激勵機制方面還存在一定的缺陷和不足，人才流

34、失情況嚴重。據分析，一個員工離職后，企業(yè)會的競爭主要是人才的競爭，企業(yè)激勵機制的建立健全迫在眉睫。經調查分析，我國民營中小企業(yè)在獎金分配過程中主要存在以下問題：3.1 重視短期激勵，忽視長期、綜合激勵 民營中小企業(yè)由于本身產權性質的特殊性，企業(yè)主控制著企業(yè)的經營權和所有權.在激勵分配制度設計方面，無論是“薪金+效益獎”，還是年薪制，充其量都是一種短期的激勵措施，而且大都適用于企業(yè)的管理層。長期激勵的方法手段比較單一，對普通員工的長期激勵機制更是缺乏15。據調查，民營企業(yè)最常用的激勵分配方式是年終獎金，其次是提升職務、表揚與宣傳、組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售提成獎勵。對于近年來興起的股權激

35、勵方式運用較少。3.2 重視物質激勵，忽視精神激勵馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求.低層次的需求基本得到滿足后，其激勵作用就會降低，最終被高層次的需求取而代之?，F(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）不惜重金招聘人才，但由于自身運作機制的問題，并沒有給引進的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)需求。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的。目前，我國民營中小企業(yè)中普遍存在重視薪酬、獎金等方面的物質激勵，卻忽視聲譽及自我實現(xiàn)之類的精神激勵16

36、。3.3 缺乏制度化的薪資標準民營中小企業(yè)缺乏合理的薪資標準，對員工的激勵分配沒有制度化，且獎勵方式過于單一.民營中小企業(yè)員工的薪酬基本上由管理者決定，帶有較大的模糊性和隨意性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵17。公司通常對從事同一工作的員工發(fā)放同樣的獎金，而不是根據工作績效差異進行獎勵，不能起到預期的激勵效果。3.4 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵分配制度許多民營中小企業(yè)已經意識到激勵的重要性，卻未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學發(fā)展起來的激勵理論，忽視了中西文化差異和企業(yè)實際差異，或者照搬大公司的激勵分配方式，結果因“水土不服”而導致激勵效果差、效率低下；此外，股權分置改

37、革后出現(xiàn)的獨立董事、獨立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵機制設計存在問題18。3.5 獎金分配公平制的應用缺乏合理的制度支持激勵制度是一個整體，它包括薪資激勵、獎金、福利、培訓、職業(yè)、企業(yè)文化與企業(yè)組織，以及績效與貢獻的考核評估系統(tǒng)九方面的內容。我國許多民營中小企業(yè)還未建立起這樣的完整體系，各個環(huán)節(jié)都不是很完善，因此激勵效果顯然不會很明顯。制度上還缺乏改進，主要表現(xiàn)在對優(yōu)秀員工的獎勵上。一些中小企業(yè)的獎懲制度存在嚴重缺陷，隨意、模糊。管理人員就憑其主觀感受和日常經驗對員工進行獎懲，“輕表揚、重懲罰、不兌現(xiàn)”等現(xiàn)象經常發(fā)生。如此等等狀況的發(fā)生，使得大多數(shù)職工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性被埋

38、藏，導致公司的發(fā)展受阻19。3.6 照搬照抄大企業(yè)的獎勵模式很多民營中小企業(yè)企業(yè)主經營水平有限，在獎金上一股腦照抄一些大公司的模式。由于中小企業(yè)在經營規(guī)模、資本運轉、人員管理方面和大公司都不相同，中小企業(yè)的規(guī)模較小，資產擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)，這使得大部分中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來激勵人才20。中小企業(yè)雖然已經意識到獎金的重要性，但并沒有從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，而是照搬大企業(yè)的獎勵機制，必然使得獎勵機制起不了太大的效果。3.7 管理者自身的素質影響了獎勵機制的建立、發(fā)展和完善 激勵制度的制定、執(zhí)行和維護在很大程度上還跟管理者的自身素質密不可分。當前，許多管理者對激勵機制的重要性認

39、識不夠。陳舊的管理理念嚴重影響了獎勵機制的實施和運行效果21。中國絕大數(shù)中小企業(yè)實行的是家長制式的管理模式。企業(yè)的管理者沒有先進的管理理念，在管理過程中專制獨裁，缺乏對員工需要的了解，甚至把員工看作“工作的機器”，對員工的合理化建議置若罔聞。而在經營上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性，挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的欲望和要求，嚴重影響了獎勵機制的實施和效果22。3.8 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵分配制度 許多民營中小企業(yè)已經意識到激勵的重要性，卻未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學發(fā)展起來的激勵理論，忽視了中西文化差異和企業(yè)實際差異，或者照搬大公司的激勵分配方式，結果因

40、“水土不服”而導致激勵效果差、效率低下；此外，股權分置改革后出現(xiàn)的獨立董事、獨立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵機制設計存在問題。4 完善獎金激勵功能充分發(fā)揮獎金在民營中小企業(yè)管理的作用4.1 民營中小企業(yè)激勵機制的完善4.1.1 廢除民營中小企業(yè)“家天下”觀念，重視人才的引進和激勵高素質的人才是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，是實現(xiàn)企業(yè)技術與管理創(chuàng)新的生力軍。在激烈的市場競爭中，我國的民營中小企業(yè)面對的是經過改制后充滿生機和活力的國有企業(yè)以及經營管理規(guī)范的外資企業(yè)。要想在嚴峻的國際、國內市場競爭中謀求生存并獲得長足發(fā)展，必須廢除“家天下”的觀念，從市場上引進優(yōu)秀人才參與企業(yè)管理。要信任管理人員的

41、能力，讓他們更多地參與企業(yè)的決策活動；同時，依據員工的能力和任務完成情況對其予以晉升，從而更激發(fā)了他們的工作積極性和創(chuàng)造力。此外，我國民營中小企業(yè)要留住優(yōu)秀人才，要敢于出讓自己的一部分股份，尤其是對難于監(jiān)管又很重要的員工，員工有了一定的股份，流失的可能性就小了，也樂于為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。4.1.2 建立科學、長效的激勵機制 無論是企業(yè)的管理者還是普通員工，都應該被作為激勵的對象。企業(yè)應針對不同員工特性設計相應的激勵分配機制。比如，對于各級管理層，制定相應的激勵機制時要從三個方面綜合考慮：1、各管理層次的工作特點和工作職責；2、該部分管理人員的文化綜合素質層次；3、從企業(yè)吸引、培養(yǎng)和鍛煉人才的

42、戰(zhàn)略高度出發(fā)。對于普通員工，則可以將之劃分為技術型員工與一般員工，依據其工作特性和考核關鍵點進行相應的激勵分配設計。例如，專業(yè)技術人員是企業(yè)的技術核心，主要通過知識獲取報酬，所以在激勵機制設計上也應該有所側重。以往對專業(yè)技術人員的激勵是職位的升遷，上升到管理崗位。然而，管理崗位以監(jiān)督和指導為主，技術人員提升到管理崗位必須承擔管理職能，在專業(yè)技術上發(fā)揮的空間就顯得很小，這對科技型企業(yè)的發(fā)展是很不利的。因此，企業(yè)應開發(fā)適合專業(yè)技術人員的雙軌制薪酬體系，即專業(yè)人員可以選擇管理通道的晉升獲得高的報酬，也可以走技術信道獲得與管理人員對等的薪酬。此外，企業(yè)也可以對績效優(yōu)秀并有一定工作年限的員工提供與中高層

43、管理人員一樣的激勵計劃，比如分紅或股權激勵。4.1.3 堅持物質激勵與精神激勵的有效結合 單純的物質激勵自身存在一定的缺陷。美國管理學家皮特曾指出，重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵是在較高層次上調動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。企業(yè)目標是企業(yè)凝聚力的核心，能夠在理想和信念層次上激勵員工。企業(yè)可以實施目標激勵，幫助員工設計職業(yè)規(guī)劃，讓職工了解企業(yè)的宗旨和目標，了解自己在目標的實現(xiàn)過程中應起到的作用，然后把組織目標和個人目標結合起來，在完成企業(yè)目標的同時實現(xiàn)個人的目標。這樣，員工個人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善便與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相

44、關。此外，在工作中加強與職工的感情溝通，尊重員工，采納員工建議，充分發(fā)揮員工主觀能動性，實行工作崗位輪換，讓員工從工作中得到樂趣。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。美國某著名公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。我國的民營中小企業(yè)也應在完善物質激勵的同時，建立精神激勵機制。不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，還要通過滿足員工的精神需求來激勵員工。4.1.

45、4 注重富有特色的企業(yè)文化建設優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作熱情，使他們可以自我管理、自我控制和自我約束，同時也增強了員工對企業(yè)的認同感以及與企業(yè)共進退的精神，發(fā)揮其他管理制度所無法達到的激勵作用。企業(yè)文化對民營中小企業(yè)的影響是長久的、可持續(xù)的，應強調以人為中心。只有當企業(yè)文化真正融入員工個人的價值觀時，才能使員工把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。民營中小企業(yè)注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，對員工來說是一種精神支持，在此基礎上形成積極向上的、富有組織特色的企業(yè)文化，漸漸成為企業(yè)員工的一種生存方式。4.1.5 建立長效的保健系統(tǒng) 人的行為取決于其需要，而人的需要也是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全

46、需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業(yè)管理，企業(yè)對員工生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎，這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協(xié)調配合，導致員工之間關系密切，氣氛和諧。企業(yè)應盡可能激發(fā)引導員工高級需要的實現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展23。4.2 樹立正確的人力資源理

47、念所謂人力資源是指能夠推動經濟和社會發(fā)展的全體勞動者的勞動能力。企業(yè)人力資源是指企業(yè)中所有的人。在企業(yè)人力資源中，有一種重要的資源，這就是人力資本。人力資本是企業(yè)人力資源中的精華，是企業(yè)最主要的核心競爭力。人力資本主要有兩種人構成，一種是技術創(chuàng)新人員，一種是職業(yè)經理人。私營企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地，主要依靠人力資本。這是因為，企業(yè)要有競爭力，必須要擁有競爭對手所沒有的核心技術，而這種核心技術是由技術創(chuàng)新人員創(chuàng)造的。因而技術創(chuàng)新人員就構成了人力資本的主要部分。另外，在核心技術產生以后，還需由市場來檢驗，看其有沒有市場需求以及經濟價值大小，這就是技術的推廣和營銷。技術的推廣和營銷

48、就需要另一種人，即職業(yè)經理人來完成，因而職業(yè)經理人就構成了人力資本的另一個主要部分。由此可見，企業(yè)的人力資本已經作為企業(yè)的資本形態(tài)而存在，并且已經成為企業(yè)最重要的資產。因此，私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者樹立正確的人力資源理念至關重要。首先，對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，并且是一項高回報的投資。其次，要承認人力資本已經作為企業(yè)的資本形態(tài)而存在并且在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著最重要的作用。因為對于私營企業(yè)家來講，企業(yè)最主要的資源是知識、技術創(chuàng)新、有效的管理模式，很多情況下，就是具有獨特創(chuàng)新的想法。人力資本就是這些創(chuàng)新思維、創(chuàng)新意識的生產者。4.3 建立有效的人才機制（1） 合理規(guī)范的薪酬制度 薪酬制度一般

49、包括五個方面的內容：崗位工資、年終獎、期權、職務消費、福利補貼。崗位工資、職務消費是根據人力資本所處的崗位來核定其工資額度和職務消費額度。年終獎、期權、福利補貼則主要根據人力資本的崗位和業(yè)績來核定發(fā)放。在這五個方面的利益激勵中，期權激勵是重要的內容。期權（或期股）是指人力資本在一定時期內完成核定任務所得到的期權期股激勵，即上市公司給期股，非上市公司給期權。期權期股激勵表明了人力資本已經參與了企業(yè)的剩余分配，剩余分配是資本的權力。因而人力資本在這里已作為真正的資本而存在。合理規(guī)范的薪酬制度是人力資本“優(yōu)質優(yōu)價”的客觀體現(xiàn)，是企業(yè)吸引人才、留住人才、穩(wěn)定人才的主要手段。 （2）有職有權的崗位制度

50、人力資本的有效發(fā)揮和潛能的挖掘是依賴于人力資源制度的健全和完善。私營企業(yè)家作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)經營管理中，最害怕的就是將權力交出去，特別是交給一個企業(yè)的外部人。因而在實踐中，往往是企業(yè)家給了職業(yè)經理人一些冠免堂皇的頭銜，卻無任何權利，也即職業(yè)經理人有職有責無權。有待遇、有責任、無權力是對人力資本使用的缺陷。職業(yè)經理人作為企業(yè)經營管理的執(zhí)行者，他必須要擁有自己的工作平臺和職業(yè)空間，擁有企業(yè)經營管理權和重大事項決策權，這些權力的行使不僅體現(xiàn)了職業(yè)經理人人力資本的價值，同時也體現(xiàn)了職業(yè)經理人獲取薪酬等級的能力。 在這方面可借鑒日本和歐美企業(yè)的做法。這些企業(yè)以職業(yè)發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。如微軟公司，人

51、力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件，詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經驗，這一機制將企業(yè)的發(fā)展同個人的職業(yè)生涯和奮斗目標有機地結合起來，順應了人力資本對職業(yè)成就和職業(yè)發(fā)展空間的客觀要求。 4.4 構建切實有效的約束體系 一個企業(yè)的健康發(fā)展，要靠激勵機制與約束機制雙線運行來制衡。私營企業(yè)切實有效的約束制度主要體現(xiàn)在以下兩個方面： （1）切實可行的規(guī)章制度。企業(yè)管理的規(guī)范化和科學化首先表現(xiàn)在要有明確的規(guī)章制度。使企業(yè)的任何人有章可循。企業(yè)的章程就是企業(yè)的根本大法，企業(yè)中的任何人必須要服務和服從于公司的章程。違反公司的章程就會受到相應懲處。其次

52、，有效的合同約束也是約束機制的主要內容。私營企業(yè)董事長同企業(yè)技術核心人員及職業(yè)經理人要簽訂完備祥實的人事合約，對雙方享有的權力、待遇、應承擔的責任和義務做出極為明確的規(guī)定，這種權力義務的制衡使雙方當事人都有了既定的行為規(guī)范。 （2）不折不扣的實施行為。完備的企業(yè)章程、完善的合同其目的是為了保證企業(yè)健康運行，而不折不扣的實施章程和合同則是實現(xiàn)這一目的的前提。規(guī)則面前人人平等。私營企業(yè)家存在的一個普遍現(xiàn)象就是行為隨意化，個人行為凌駕于規(guī)則之上，擺脫不了人治的模式。因此，制度有了，重在執(zhí)行。不管是內部人、外部人，一律照章辦事，依法行事，營造出平等、透明、公正的企業(yè)環(huán)境24。4.5 創(chuàng)造公平公正就業(yè)環(huán)

53、境，打破一家親局面我國，絕大部分的民營中小企業(yè)都是家族式企業(yè)，“一家親”現(xiàn)象嚴重，才能高不如與老板關系好的現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)內部的暗箱操作，有失公平公正的現(xiàn)象嚴重打擊著優(yōu)秀人才，基層管理者的積極性。我們可以看到一些成功者的例子：華為的發(fā)展，統(tǒng)一的崛起，娃哈哈的壯大，這些企業(yè)的發(fā)展都是先打破了家族阻力的束縛加上其他一些成功必備的因素才得以突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸而變大變強的。同樣的，我省我國眾多的中小企業(yè)里，家族人員在企業(yè)里工作沒錯，錯就錯在家族人員尸位素餐，家族人員帶頭拉幫結派，對圈外的人形成排斥，家族式企業(yè)的關系網、親情網是造成企業(yè)內部不公平不公正的最大障礙。要想建立健全中小企業(yè)的激勵機制，不

54、能有效地打破家族式企業(yè)的格局，難以真正起到應有的效果。4.6 突出績效管理，堅持以人為本我們在獎金的分配過程中，堅持以人為本，把推進績效管理的落腳點放在凝聚人、促進人、引導人上。 要實現(xiàn)稽征工作的創(chuàng)新發(fā)展，必須有一個能夠最大限度地凝聚人心、凝聚力量，激發(fā)斗志的目標，這是績效管理的內在要求。為此，處黨委經過反復醞釀，在年初提出了“四個突破”的工作目標，即“公路規(guī)費征收要有新突破、規(guī)范化管理要有新突破、隊伍綜合素質要有新突破、精神文明建設要有新突破”。進而又將這一目標進行了逐項分解，涵蓋工作的政治、業(yè)務、管理、科技、隊伍建設等方面?！八膫€突破”的目標代表了全體職工的共同利益，從而極大的調動了大家的

55、積極性，圍繞目標去尋求突破和超越成為全體職工的自覺行動。完善制度，用明確的職責促進人。有了好的目標，僅僅是第一步，實現(xiàn)目標更需要有一套科學的機制、明確的職責，去促進人、調動人，最大限度的發(fā)揮人的主觀能動性。首先，定崗定責，實施全過程管理。我處在原有的處季度評比辦法的基礎上，進行重新修訂、完善、整合，制定出臺了南平公路稽征處季度績效考核評比辦法。新出臺的評比辦法以集體績效為重點，采用百分制辦法，按部門分塊考核，其中囊括了管理制度、各部門及人員職責、工作程序、績效目標等共74項。同時，強化對職工個人績效的考核，從政治表現(xiàn)、履行職責、遵紀守法、廉潔自律、工作態(tài)度等五個方面，將集體目標分解到個人，對每

56、個崗位職責進行細化、量化，采用職工自評、部門評議、領導評價相結合的方式，較好體現(xiàn)以崗定責、以責定標、以標考核、兌現(xiàn)獎懲的特點，提高了制度的可操作性。其次，層層簽約，責任和風險共擔。采取層層簽訂責任狀的辦法，在年初全處工作會議上，處長與各基層所長簽訂責任狀，明確的獎懲的標準，在年終考核中兌現(xiàn)獎懲。各單位把績效考核的內容按股室，按人進行了逐步分解，將責任落實到每一個部門和崗位，使壓力層層傳遞，調動了每一級干部的積極性。再次，是突出管理的系統(tǒng)性和整體性。從建章立制開始，按照客觀實際要求，我處建立起了一套較為系統(tǒng)和完整的規(guī)范體系。這些制度包括“一個規(guī)定”工作人員統(tǒng)一行為規(guī)范若干規(guī)定；“四個辦法”關于加

57、強機關效能建設的暫行辦法、效能建設考評辦法、征收業(yè)務基本辦事程序試行辦法、季度績效考核評比辦法：“五項職責”機關效能建設工作領導小組工作職責、督察辦公室工作職責、機關效能監(jiān)督員工作職責、稽征人員七項守則、處（室）工作職責；“八個制度”機關效能告誡制度、機關效能考評制度、服務承諾制度、限時辦結制度、首問責任制度、錯案追究制度、否定報備制度、失職責任追究制度。通過對制度的完善，做到按職能確定崗位，按崗位確定職責，按工作確定考核標準和辦法，增強了制度的完整性、層次性、統(tǒng)一性，使各部門、各崗位的工作有章可循，為工作的創(chuàng)新發(fā)展提供了有力保障。結 論 通過調查并結合圈內各位知名學者對我國中小民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀中存在的問題進行探討，進一步總結出其缺點與存在的不足。本文重點從績效管理中的獎金分配公平性著手，探討獎金在企業(yè)中的地位與作用；找出獎金在分配過程中存在的問題與缺陷。通過對這些問題的分析找出在獎金分配上的新對策、新方法與新思路。以鄧小平理論和“三個代表”重要思想及黨的十七大精神為指導，認真踐行科學發(fā)展觀，堅持以人為本的管理理念，從推進