櫻桃樹與顧客期望管理

1、櫻桃樹與顧客期望管理櫻桃樹與顧客期望管理 您熟識下列的場景嗎？ 場景一： 建設單位領導： 你們是怎么監(jiān)理的，總包說上周就施工完，而現(xiàn)在還沒開頭！ 監(jiān)理工程師： 我們一直在催他們呀！ 建設單位領導：再催，進度完不成，你們監(jiān)理要負責任。 監(jiān)理工程師：？！ 場景二： 領導：王工，這次質檢站檢查出你們工地混凝土的問題，你為什么沒準時發(fā)覺？ 王工： 發(fā)覺了呀，我們每天追者他們讓他們改，但他們不改。 領導：你有文字紀錄證明你說過嗎？ 王工： 有啊。比如 很困惑，是嗎！ 面對諸如上述種種問題，我們往往很困惑，我們已經(jīng)很盡力了，為什么業(yè)主仍不滿足？對存在的問題我們的確是先發(fā)覺了呀，我們給他們提出了是他們不改。

2、莫非要我們去親自動手不成？報告甲方嗎？甲方說我們聘請你們監(jiān)理就是把質量關的嗎！報告政府嗎？好像還沒到那么嚴重程度，況且！監(jiān)理究竟應當怎么做？莫非真的應驗了哪句話嗎：監(jiān)理是個筐，什么都可以往里裝？ 櫻桃樹的故事 看到這里，還是聽我給大家講個故事吧：房屋推銷員帶夫妻兩個看一處舊房。剛進院門女主人就發(fā)覺院中有一棵秀麗的櫻桃樹。這棵櫻桃樹根深葉貌，碩果累累。紅色的櫻桃在晚霞的映照下閃著迷人的光線。女主人于是手舞足蹈，樂不可支：“多么美麗的櫻桃樹啊，我從小就期望院子里能有一棵櫻桃樹。”推銷員不動聲色的將他們領進房內，先到客廳。女主人開頭發(fā)牢騷，“這客廳太差了，墻皮掉了，門窗關不上，地板也壞了。要想搞好，

3、要花許多錢才行?！蓖其N員：“客廳的確是需要重新裝修，但您有沒有發(fā)覺，站在這里可以看到院中哪棵秀麗的櫻桃樹！”女主人向外看去，果真不假，于是滿足的點點頭。在看其他房間時，女主人無一不在數(shù)落房子的毛病，但推銷員每次都在提示她在這里可以觀賞到哪棵秀麗的櫻桃樹。最終，女主人花大價錢買下了這套房，圓了自己童年的夢。 客戶在想什么？ 其實，每個人心中都有自己哪棵櫻桃樹。我們要作的工作就是要找到客戶心中哪一棵，并予以滿意。 對不同的建設單位，聘請監(jiān)理單位的目的存在著很大的不同。這和項目的性質，領導者的個人狀況（如年齡、從事的行業(yè)、教育背景、原來和監(jiān)理單位的合作結果、性格特征等）、社會輿論、法制環(huán)境等親密相關

4、。他們選擇監(jiān)理單位前，一般狀況下對監(jiān)理都有某種期望和要求。這些要求有些是明確的，這些明確的要求存在于意識層面并寫在合同中。而有些要求并不明確，就連他們自己都不能精確描述。這些要求深藏于潛意識之中。當不能滿意這些要求時，會明顯的感到不滿足。但畢竟不滿足在何處，他們自己也說不清晰?！翱偢杏X那里有些不對勁”。 監(jiān)理工程師如何考慮問題？ 而對于監(jiān)理工程師來講，我們考慮問題的角度和業(yè)主不同。監(jiān)理工程師大多來自于設計單位和施工單位，進入監(jiān)理行業(yè)之前基本上從事技術工作，許多人沒有接受過相關管理培訓。受思維定勢的影響考慮問題時不自覺的采用處理技術問題的方式處理日常管理問題。 比如，許多人都在探討如何有效的處理

5、房屋漏水的問題，這個問題已經(jīng)成為深圳房屋建筑領域內的一個較為突出的頑疾。大家試圖查找到一個牢靠的措施，用來修補房屋已經(jīng)存在的漏水現(xiàn)象。其實，與其說這是一個技術問題，到不如說這是一個管理問題。在筆者監(jiān)理過的項目中，漏水現(xiàn)象遠遠沒有那么嚴重。我們的做法主要是從質量計劃入手，施工過程中確保質量保證措施落到實處，嚴格質量掌握，專心的作好每一步的工作。先是審查設計，然后是材料、配比、施工方法、技術保證、質量掌握措施等。這是一個系統(tǒng)工程，需要調動每一個相關人員的主動性，大家的工作質量都應達到相關要求，從而達到預先設定的質量標準。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方式與事無補。 類似的觀念無處不體現(xiàn)在我們的工作中：考核一

6、個監(jiān)理工程師的工作能力時，往往看他能處理什么技術問題，考察監(jiān)理工作成果時看他們處理過什么技術難題，就連監(jiān)理投標答辯時所提出的問題也明顯偏重于考察對技術問題的處理能力。 另一方面，法規(guī)賦予監(jiān)理工程師在質量、進度、投資、安全多方面的法定責任和義務。因此，監(jiān)理工程師必需首先要滿意法定要求。監(jiān)理認為，不管對什么項目，監(jiān)理必需完成上述工作。從而忽視了業(yè)主心中哪棵櫻桃樹。 結果如何？ 對業(yè)主來說，他們對監(jiān)理的期望和監(jiān)理的法定責任存在著差異，他們只關心自己認為最重要的部分。對監(jiān)理完成的期望值以外的工作，他們往往不能發(fā)覺，有時甚至視而不見，而不滿意其特定期望時就會產生絕望和不滿。監(jiān)理工程師成天忙勞碌碌卻不明業(yè)

7、主的期望。于是，產生矛盾，雙方都不滿。 解決這些問題的最關鍵的是要在盡到自己法定責任的同時，一定要親密關注業(yè)主心中那棵“櫻桃樹”。 櫻桃樹在那里？ 順當找到“櫻桃樹”的方法是進行一組類似于剝洋蔥的活動。從業(yè)主最關心的的某個詳細要求（a）開頭，查找這個要求的原因（b），再查找產生（b）的原因（c）。一層層剝下去。一直到某一個原因是出于他心底的某個觀念，而不是某個現(xiàn)象或行為為止。這個觀念就是那棵“櫻桃樹” 在這個過程開頭時，我們面對的可能是一堆要求，或指令，處于和（a）并列狀態(tài)。這些要求可能是相互矛盾的，在別人看來也可能認為是錯誤的。無論如何，我們都不能丟掉任何來自于業(yè)主的信息。決不能因為自以為不

8、正確就棄之不理，因為業(yè)主的任何看法都是他內心觀念的反映。 只有滿意了對“櫻桃樹”可渴望，才能得到業(yè)主的真正認可。然而，許多時候我們采取的是：“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的工作方式，做了一個任勞任怨的“消防隊員”。糾其原因，是因為我們沒有進行上述分析。在處理問題的時候，以為消退了造成此問題的原因就萬事大吉了，而忽視了原因后邊還有原因，最終的原因是人的觀念。 櫻桃樹是找到了，但是？ 當我們嘗試做上述工作并找到那棵櫻桃樹的時候，卻發(fā)覺支持其行為的觀念是不正確的，有時和法規(guī)沖突，有時和合作伙伴利益沖突，甚至有時真可謂“損人不利己”。 比如，幾年前在筆者監(jiān)理過的一個項目上擋土墻倒塌的問題：該項目和北鄰居以擋土

9、墻相隔，該擋土墻高5米，頂部寬1米，總長40米。我們進場時就發(fā)覺該擋土墻已經(jīng)出現(xiàn)裂縫（看上去，該墻至少有10年的歷史），在留意觀看的同時，建議甲方查找相關資料，并對該擋土墻進行必要的鑒定。甲方經(jīng)過多方查找，沒有找到相關的任何資料，也未做任何鑒定。當我們向他們報告可能會坍塌時，他們堅持認為不會倒，沒有理睬我們的建議。有一天，我們發(fā)覺前一天貼在墻體裂縫上的紙條（用以觀看裂縫的發(fā)展）已經(jīng)被拉開約5mm。我們當即疏散了在擋土墻下施工的8名工人，并拉起紅色絲帶，禁止任何人進入該范圍。在工人撤出后不足1小時，擋土墻整體倒塌。 事后，甲方負責人自言自語：這么大的擋土墻，怎么說倒就倒了呢？ 他們?yōu)槭裁床幌嘈盼?/p>

10、們的話呢？ 原來當人收到外界信號時，潛意識首先查找在潛意識中和這一信號最近似的內容。然后依據(jù)搜尋到的內容解釋這一信號，得出他對這個信號的評價。當您的觀點和對方潛意識之中的某個觀念全都時，他便同意您的觀點。否則，將不同意。在本例中，存在于對方潛意識中的觀念是“這么大的擋土墻是不會倒的”。因為他們從來沒有見過這么大的擋土墻倒塌。 我們應當怎么辦呢？ 通常狀況下，我們在試圖說服別人的時候，會列舉出若干“論據(jù)”來證明自己的正確性，或許也會舉例說明對方的錯誤。但我們經(jīng)常會發(fā)覺，這樣的方式并沒有說服對方，反而引起了對方的對立。為什么呢？ 原來，我們的所謂的論據(jù)只是符合了我們自己潛意識之中觀念，并不能確定符

11、合對方的觀念。由于每個人不同的經(jīng)歷造成了人們之間觀念的差異。 常言道：一朝被蛇咬，十年怕井繩。被蛇咬過的人，在其觀念中將和與蛇類似的形體統(tǒng)統(tǒng)的與苦痛聯(lián)系在一起。而其他人看到井繩以后可能會引起特別開心的感覺。因為他想起了童年的跳繩。假如后者對前者大談井繩是如何的可愛，結果怎樣？ 管理業(yè)主期望是關鍵 當我們發(fā)覺業(yè)主存在不合理的期望時，假如試圖通過我們的感受說服對方，無異于這個井繩的故事。換個角度考慮可能會有所幫助。我們能不能對業(yè)主的期望進行必要的管理？期望來自于觀念。當我們想轉變其期望時，轉變影響期望的觀念是問題的本質。既然我們很難直接轉變其觀念，那么，試一試采取如下兩個方法是否可達到目的： 1、

12、 讓他自己意識到自己觀念的錯誤。 某醫(yī)院項目剛開頭時，施工許可證還沒辦下來，醫(yī)院領導就指示要先行開工。我們當時就提示說：沒有施工許可證就開工不符合法律規(guī)定。假如擅自開工可能會面臨相應的懲罰。但院領導意見是我們已經(jīng)具備了開工的其他條件，施工許可證正在辦理，一邊辦證一邊施工沒有什么不妥。在一次會議上，我們說：“施工許可證就像小孩的準生證，假如沒有準生證，將來可能會給孩子帶來特別的大麻煩?！贝卧捯怀隹冢洪L當即表態(tài)，既然這樣，那么，一定要辦完施工許可證后再開工。 2、 找到對方潛意識之中的其他與我們的意見相全都的觀念。 本人幾年前曾監(jiān)理x省少兒出版社宿舍樓項目。出版社的社長特別關心工程的進展，經(jīng)常到

13、工地巡查。每次巡查都要求進行一些修改。但遺憾的是，這些要求大部分是不可行或沒必要的。開頭，我們大家都對他說：這樣做不符合設計規(guī)范要求，不符合施工驗收規(guī)范要求 假如要修改的話，一定要征得設計同意，出具設計變更通知單。社長對我們的說法不以為然。有一次社長最終發(fā)火了，“我出錢蓋房，我情愿怎么改就怎么改，為什么還要經(jīng)過別人同意？不要欺侮我不懂，拿什么規(guī)范來恐嚇我?！薄?他的觀念是：我蓋房就的聽我的。假如不聽我的，就是對我權威的挑戰(zhàn)。因為我們當時只是依據(jù)我們對事情的理解去試圖說服他，結果不僅沒有解決問題，反而造成矛盾激化。 好玩的是，這件事最終得到了戲劇性的解決：在一次爭論修改中，一個工人對他說：“這樣修改好是好，就是不牢固”。沒想到社