許繼集團可持續(xù)發(fā)展的激勵機制

1、許繼集團可持續(xù)發(fā)展的激勵機制 企業(yè)概況與可持續(xù)成長的激勵機制戰(zhàn)略歷程 x省許繼電器集團有限公司是國家電力系統(tǒng)生產繼電保護、掌握和自動化成套裝置及其他產品的大型骨干企業(yè)，是集科、工、貿為一體的國有資產控股的高科技企業(yè)集團。 許繼集團的前身許昌繼電器廠，這是1970年作為三線企業(yè)從x省阿城遷至許昌的一家老國有企業(yè)。1993年改組為許繼電器股份有限公司。1996年建立了母子型的許繼集團有限公司，開頭向現(xiàn)代化大型企業(yè)集團邁進。許繼集團下屬21個子公司，其中許繼電器股份有限公司，于1997年4月在深交所掛牌上市，1999年被評為中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強。許繼集團現(xiàn)有員工4458名，其中具有大專以上

2、學歷的各類專業(yè)技術人員2331名（占員工總數(shù)的52%），碩士169名，博士29名，國家級有突出貢獻的專家8名。 1985年以來，許繼集團緊緊抓住改革開放的機遇，積極推進并初步形成了兩個轉變產品結構由傳統(tǒng)機械加工產品向高新技術產品轉變和內部機構由計劃經濟向現(xiàn)代企業(yè)制度轉變，企業(yè)步入了持續(xù)發(fā)展的快車道。許繼集團利潤總額1984年為210萬元，1999年達到1.7億元，16年增長了79.95倍；銷售收入由1984年的1920萬元，增長到1999年的14.5億元，16年增長了74.5倍。國家對許繼集團的總投資為1200萬元，到1999年許繼集團的國有資產總值30多億元，國有資產增值249倍。許繼集團以

3、占全行業(yè)20%的職工，占據了國內40%的市場，創(chuàng)造了行業(yè)80%的效益。 許繼集團的成功取決于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，取決于科學的管理，更取決于可持續(xù)成長的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和有效的內部安排激勵機制。 探索形成階段（1978年1990年）。許繼集團一直把提高員工隊伍的整體素養(yǎng)和對優(yōu)秀科技人才的培育放在企業(yè)經營的首位。從1979年起，就與諸多高等學校建立了合作培育關系，開頭探索企業(yè)人才培訓的途徑和方式。1985年，企業(yè)開頭進行人事制度改革，從干部隊伍改革入手，打破工人與干部的身份界限，破除了干部終身制、任命制，實行干部任職期限制、招標競聘制、單首長負責制、百分考核制等，明確提出“重學歷不惟學歷，重能力，

4、看貢獻”的干部任用原則。到20世紀80年月末，基本上形成了“干部能上能下、員工能進能出”的用人機制。 發(fā)展完善階段（1991年1995年）。1991年鄧小平南巡談話后，國有企業(yè)改革進入了以現(xiàn)代企業(yè)制度建設為中心的改革階段。許繼集團以此為契機，在對企業(yè)進行公司制改造的同時，在健全企業(yè)員工培訓制度、干部任用制度、考核評價制度的基礎上，又相繼推出了全員勞動合同制、任期目標責任制、比例淘汰制、動態(tài)安排激勵機制及考核的民主監(jiān)督機制，并開頭著手員工的職業(yè)化發(fā)展管理和企業(yè)內部資產多元化的探索。 規(guī)范提高階段（1995年目前）。1995年以后，許繼集團在加快產品結構調整的同時，開頭著手實施“人才工程”，加大了

5、引進高科技人才的力度，以高薪向社會公開招聘所需和各類人才（在實習期內本科生年薪1.52萬元，碩士年薪8萬元，博士年薪12萬元，博士后年薪18萬元），同檔次人才許繼集團標出的價碼要高出沿y市及大城市10%左右，同時積極創(chuàng)造適合人才成長的環(huán)境。這些舉措大大加強了科技研發(fā)力氣，大幅度增加了產品的科技含量，從而有力提高了企業(yè)在市場上的競爭能力。 許繼集團可持續(xù)成長的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略內容 許繼集團可持續(xù)成長人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的主要內容，可以概括為3個方面：1）多層次的人力資源開發(fā)體系和基于產權改革的職工持股制度；2）著眼將來的人力資源政策體系和完善的員工培訓體系；3）科學的評價體系和有效的激勵安排體系。

6、許繼集團的優(yōu)勢是具有較強的產品開發(fā)能力、先進的生產設備和科學嚴格的管理等；不足的是所處城市較小，地域偏僻，不易吸引高層次人才。為了克服地理位置等客觀條件的不足，發(fā)揮自身優(yōu)勢，許繼集團實施“以一流的待遇引進一流的人才，以一流的人才創(chuàng)造一流的利潤，以一流的利潤支撐一流的待遇”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，確立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才戰(zhàn)略，許繼集團制定了一系列的收入安排制度，為科研人員供應舒適的生活、工作環(huán)境和相宜于科技人才成長的人文環(huán)境，為不同的人員制定適合其本身特點的職業(yè)生涯計劃，吸引了一大批優(yōu)秀的科技人才。 為了貫徹實施可持續(xù)成長的人力資源政策，許繼集團大力進行產權制度改革，實行“職工持股

7、制”，以產權為紐帶，以股權為表現(xiàn)形式，將國有資產法人股即由國家授權給集團公司的生產經營性凈資產折價形成的股份，集體資產法人股即由法人單位出資或以生產經營性資產作價投入公司的股份，與內部職工股結成利益共同體；內部職工股由內部職工個人出資認購公司的股份（簡稱認購股）、公司依據職工的勞動和貢獻安排給職工的股份（以下簡稱積累股）與科技股三部分組成。其中，積累股是許繼集團拿出1997年以前按國家規(guī)定提取的工資基金與福利基金的結余部分3000萬元，即3000萬股；科技股是根據新產品轉化為商品后實現(xiàn)利潤的提成嘉獎折成的股份，科技股作為優(yōu)先股，其股息收益不低于30%。通過職工持股計劃的實施，大大增加了職工的主

8、人翁責任感和人力資源可持續(xù)成長的戰(zhàn)略效應。 許繼集團建立了多層次的人力資源開發(fā)體系。通過自辦以及與社會合辦職工高等教育，為企業(yè)培育中高層管理人才和科研骨干；通過把專家請進來進行講座和學術交流以及選送優(yōu)秀的科研、管理骨干出去深造等形式，有計劃地培育高層次的科研和管理人才；同時通過對立足本崗自學成才的員工，公司予以晉升工資等各種嘉獎的方法，鼓舞員工自學成才，提高一般員工的整體素養(yǎng)。 員工的培訓體系分為新員工的適應培訓、員工的職位培訓和專業(yè)培訓3個層次。新員工的適應培訓時間為半年，分為適應性培訓、崗位培訓和崗位實際訓練3個階段。其目的主要是使新員工在較短的時間內適應新的環(huán)境，接受許繼集團的價值觀和企

9、業(yè)文化，同時加強企業(yè)對新員工實際工作能力和專業(yè)特長的了解，為下一步的職業(yè)培訓和員工的職業(yè)化管理做預備。員工職業(yè)培訓的目的是讓每個員工都能獲得均等的獲取新學問、提高工作技能并得到提薪、提級的機會。許繼集團依據生產經營的特點和職業(yè)狀況將職業(yè)分為19類，每類大致分為34個等級，并具體制定了每個職業(yè)、職級的培訓計劃和培訓要求，進行周期性的培訓。專業(yè)培訓是把在實際工作中做出突出貢獻的員工，選送到高等院校和科研單位進行專業(yè)培訓，以造就許繼的骨干隊伍和高層次人才。 科學的評價體系是建立在許繼集團依據各類人員的工作特點，制定的各類、各職級的崗位職責和崗位工作標準上。從新員工進入公司開頭，每個階段都有具體的考核

10、方法和考核標準，并將考核結果實行檔案化管理，與員工的晉級、提薪、培訓掛鉤。為了使考核落到實處，許繼集團制定了從集團公司領導到一般員工的淘汰轉崗方法，結合國際、國內成功企業(yè)的管理經驗，規(guī)定了不同層次的淘汰比例，即中層以上領導干部（含集團公司領導）按5%的比例淘汰，科技人員和管理人按8%的比例淘汰，一般員工按6%的比例淘汰。對淘汰下來的員工，按其職別納入培訓和職位循環(huán)體系中，查找適合其工作的崗位。這樣就使企業(yè)的人力資源始終處在一個良性的循環(huán)體系中，形成了“能者上、庸者讓”的人才成長機制。 許繼集團對安排制度改革的基本思路和指導思想是：堅持按勞安排和按貢獻安排相結合的原則，打破在計劃經濟體制下形成的

11、平均主義和八級工資制，建立起以科學計量為基礎的按勞安排和按貢獻安排相結合的新的安排制度。許繼集團制定工資安排制度的基本宗旨是要吸引優(yōu)秀人才，留住關鍵人才，激活人力資源，提高集團的競爭力。工資管理的基本原則是公正與效率，使那些通過職務工作機會顯示出才能與業(yè)績的員工，獲得更高的工資報酬。工資詳細安排形式敏捷多樣。對科技人員實行“比例提獎+比例股權配獎”的安排方法；對管理人員，實行定量化工作考核嘉獎制；對一線工人，實行計時獎、計件工資和以利計酬三種勞動工資制；對銷售人員，實行銷售額與貨款回籠的比例提成和現(xiàn)金抵押制。 國有企業(yè)改革的目的是充分調動起各類人員的積極性，從而達到激活企業(yè)的目的，因而在改革中“人”是第一位的因素，人力資源的可持續(xù)成長和發(fā)展是最關鍵的。在長期的改革探索過程中，許繼集團是把內部安排制度改革作為整個企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的一項重要內容來進行，它與人力資源管理的各個方面，職務分析、業(yè)績考核、勞動管理等緊