項(xiàng)目管理辦公室PMO的方法談

1、項(xiàng)目管理辦公室pmo的方法談 作為項(xiàng)目總監(jiān)，管理著全部的項(xiàng)目和產(chǎn)品線，每天積累到我這里的問題層出不窮，搞得焦頭爛額。公司最近一下簽了好幾個(gè)軟件項(xiàng)目的單子，這種信息化項(xiàng)目，周期較長(zhǎng)，客戶都是大型國(guó)有企業(yè)，不好服侍。驀然回顧，才發(fā)覺自己和以前做 cmmi顧問(做了4年半啊)時(shí)宣講的那些好的做法相距甚遠(yuǎn)，自我反省并用通俗的語言提煉了一下，以期提高工作效率。在壓力巨大，貌似人人都完不成任務(wù)的狀況下，只有求助以前的經(jīng)驗(yàn)，去探討一些“方法論”，“磨刀不誤砍柴工”嘛。 1. 做事首先要建立一個(gè)明確的指導(dǎo)思想;原則不確定，無法談下面的。唉，這個(gè)“生產(chǎn)管理的項(xiàng)目”為什么一開頭不說好可以不以現(xiàn)有的產(chǎn)品為基礎(chǔ)呢，白

2、白各個(gè)部門扯皮了那么久! 2. 做事要有計(jì)劃;計(jì)劃，計(jì)劃，項(xiàng)目組自成立以來，好像每天做計(jì)劃，可是到現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)沒有團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃，個(gè)人沒有個(gè)人的計(jì)劃。 3. 為要做的事配備合適的資源;是“合適”的而不是“足夠”的。為什么項(xiàng)目經(jīng)理都認(rèn)為公司一定要給你配備最強(qiáng)的人呢，給你配最強(qiáng)的了，別的項(xiàng)目咋辦呢? 4. 給參與做事的人安排責(zé)任和權(quán)限;本公司的組織結(jié)構(gòu)很特殊，項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都集中在一個(gè)部門-項(xiàng)目管理部，然后是軟件設(shè)計(jì)部，開發(fā)部和測(cè)試部，最終還有個(gè)實(shí)施部，1個(gè)項(xiàng)目從頭到尾，至少要經(jīng)過銷售、咨詢、項(xiàng)目管理、軟件設(shè)計(jì)部、開發(fā)部、測(cè)試部和實(shí)施部7個(gè)部門，責(zé)任和權(quán)限難免有定義不清晰的地方。 5.培訓(xùn)人員;說來慚

3、愧，我這個(gè)pmo就沒對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理做必要的培訓(xùn)，尤其是新來的項(xiàng)目經(jīng)理，留意事項(xiàng)等等，項(xiàng)目經(jīng)理管理著不是他下屬的項(xiàng)目成員，經(jīng)常整的雞飛狗跳，我倒成了大保姆了，老要給人做思想工作。 6.對(duì)產(chǎn)出物進(jìn)行配置管理，簡(jiǎn)潔得說，就是保存工作成果并版 本掌握，保證需要時(shí)能找到、找對(duì)成果物。 7.識(shí)別誰是共利益者并拉其“下水”，一起做事。留意，首先就是“識(shí)別”，而不是恨不得把每個(gè)人都拖下水。有個(gè)咨詢項(xiàng)目，10幾萬的小單，兩個(gè)人做足矣，一遇到困難，就拖著別人一起干，最終拖下水的共有7人之多，整成了個(gè)爛攤子。 8.要找人來客觀評(píng)價(jià)所做的效果;目前似乎只有靠客戶來檢驗(yàn)成果，公司的qa形同虛設(shè)。 9 .要讓你的上級(jí)準(zhǔn)時(shí)了解進(jìn)展和存在的問題;這個(gè)“上級(jí)”假如在比較復(fù)雜的管理模式下，應(yīng)當(dāng)在一開頭確定清晰，現(xiàn)在存在兩種現(xiàn)象，或者只跟部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理不清晰，或者只跟項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，部門領(lǐng)導(dǎo)不清晰。 10.確定了以上的原則和方法，要有人度量過程，即使是1個(gè)人的工作，也要做度量。只有度量了，才好監(jiān)控。現(xiàn)在誰都愛說事情難做，憑什么呢?舉例說，本人8個(gè)月內(nèi)跟績(jī)效考核相關(guān)的工作，僅方案就寫了5稿，跟老板匯報(bào)了3次，跟cto爭(zhēng)論了3次，跟hr總監(jiān)爭(zhēng)論了4次，跟人事專員爭(zhēng)論了1次，跟各部門經(jīng)理爭(zhēng)論了6次，跟項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理爭(zhēng)論了3次，每次爭(zhēng)論平均2小時(shí)/次,中間附帶還做了2