項(xiàng)目管理是IT服務(wù)企業(yè)的運(yùn)營管理

1、項(xiàng)目管理是it服務(wù)企業(yè)的運(yùn)營管理 1 項(xiàng)目管理是it企業(yè)運(yùn)營管理的戰(zhàn)略決策 ibm公司前ceo郭士納（louis v.gerstner），成功領(lǐng)導(dǎo)了ibm公司從產(chǎn)品供應(yīng)商到服務(wù)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，他在誰說大象不能跳舞中寫道，“我在服務(wù)型公司（麥肯錫公司和美國運(yùn)通公司）和制造型公司（rjr納貝斯克公司）都任過職。我仍舊要強(qiáng)調(diào)的是，服務(wù)型公司比其它類型的公司要難管得多。” 在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，ibm 服務(wù)收入連年增長(zhǎng)，ibm全球服務(wù)事業(yè)部已經(jīng)成為ibm公司收入最大的部門。ibm在it服務(wù)方面取得了輝煌的成果，其成功的關(guān)鍵之一，是運(yùn)營管理上采用以項(xiàng)目管理為核心的管理框架。郭士納特別重視項(xiàng)目管理，曾多次指出，

2、ibm公司的業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，確立了項(xiàng)目管理在ibm公司的戰(zhàn)略地位。伴隨著ibm公司服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為ibm服務(wù)業(yè)務(wù)管理的核心運(yùn)營管理體系。 it服務(wù)企業(yè)是一種典型的項(xiàng)目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過完成項(xiàng)目的交付方式，為客戶供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的項(xiàng)目，充分反映出企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。跟蹤企業(yè)全部項(xiàng)目的執(zhí)行狀況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的整體狀況。ibm全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部都it服務(wù)的項(xiàng)目型企業(yè)。國內(nèi)it行業(yè)內(nèi)的系統(tǒng)集成公司、軟件服務(wù)公司、咨詢服務(wù)公司也都是項(xiàng)目型企業(yè)。 it服務(wù)公司要比制造型的公司更難于管理。根本原因在于，it服務(wù)是最近十年快速成長(zhǎng)的

3、行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實(shí)踐。相比之下，制造企業(yè)，已經(jīng)有上百年的管理實(shí)踐，其管理架構(gòu)特別成熟，反映在管理系統(tǒng)上，有企業(yè)資源規(guī)劃（erp）軟件，在mba的課程里，有一套現(xiàn)成的完備的管理模式和管理過程，而且市場(chǎng)上也有一批精通并能夠應(yīng)用這些管理模式的經(jīng)理人。假如設(shè)立一個(gè)制造型的企業(yè)，可以從市場(chǎng)上快速組織一個(gè)制造企業(yè)的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)一個(gè)明確管理架構(gòu)，快速投入開展工作。然而對(duì)于國內(nèi)不斷發(fā)展的it服務(wù)企業(yè)，沒有清楚的運(yùn)營管理架構(gòu)，目前市場(chǎng)上也缺乏it服務(wù)運(yùn)營的管理人才。 麥肯錫中國創(chuàng)始人潘望博先生離開中國時(shí)，指出中國企業(yè)需要加強(qiáng)的五大能力的建設(shè)：卓越的財(cái)務(wù)能力，強(qiáng)大的，精彩的營

4、銷能力，杰出的戰(zhàn)略能力，優(yōu)秀人才吸引與培育能力。潘望博先生談的運(yùn)營能力，對(duì)國內(nèi)不斷發(fā)展壯大的it服務(wù)企業(yè)，已經(jīng)成為制約這些企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。 it服務(wù)是項(xiàng)目型業(yè)務(wù)，企業(yè)的運(yùn)營管理包括了銷售和生產(chǎn)，即銷售項(xiàng)目和執(zhí)行項(xiàng)目，而且銷售項(xiàng)目和執(zhí)行項(xiàng)目又是通過項(xiàng)目管理緊密的聯(lián)系在一起，因此項(xiàng)目管理就是企業(yè)的運(yùn)營管理，項(xiàng)目管理必定是it服務(wù)企業(yè)運(yùn)營管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。項(xiàng)目管理必需為企業(yè)的高層如ceo和董事會(huì)所關(guān)注，而不只是讓處在企業(yè)中層的部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行關(guān)注，把項(xiàng)目管理定位到企業(yè)運(yùn)營管理的戰(zhàn)略決策，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要部分。 2 建立以項(xiàng)目管理為核心的管理體系 項(xiàng)目管理體系的建立實(shí)施必需是

5、自上而下，通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方式進(jìn)行。需要特殊強(qiáng)調(diào)，企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)，不是爭(zhēng)論項(xiàng)目經(jīng)理如何對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，而是爭(zhēng)論如何建立企業(yè)以項(xiàng)目管理為核心的管理體系。企業(yè)高層制定項(xiàng)目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是管理好企業(yè)全部的項(xiàng)目。企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，就是在企業(yè)建立一套項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)方法，并與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成在一起，形成以項(xiàng)目管理為核心的運(yùn)營管理體系。項(xiàng)目管理方法和業(yè)務(wù)流程相互協(xié)作，在實(shí)踐中進(jìn)行優(yōu)化，將全面增加企業(yè)項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也使企業(yè)的相關(guān)部門以項(xiàng)目為導(dǎo)向，步調(diào)全都。 2.1 設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室（pmo） 企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立項(xiàng)目管理體系的第一步是設(shè)立負(fù)責(zé)推動(dòng)項(xiàng)目

6、管理的 組織。這樣的組織通常成為項(xiàng)目管理辦公室（pmo，project management office）。企業(yè)高層直接領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理辦公室（pmo）的工作，是實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵。 項(xiàng)目管理辦公室（pmo）是在組織內(nèi)部將項(xiàng)目管理的實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門。通過標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程實(shí)施和反復(fù)使用，可以確保項(xiàng)目成功的機(jī)率上升。pmo是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是企業(yè)提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。 pmo是企業(yè)項(xiàng)目管理的核心，它在企業(yè)項(xiàng)目管理中起著至觀重要的作用。不同的企業(yè)的pmo的設(shè)計(jì)會(huì)有所不同，一般來講，pmo可以執(zhí)行以下三種角色： 1. 項(xiàng)目管理的

7、支持者：為項(xiàng)目管理供應(yīng)管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、學(xué)問管理等支持服務(wù)。 2. 項(xiàng)目的掌握者： a) 資源的安排：為組織的項(xiàng)目安排所需要的資源，確保組織資源在項(xiàng)目中使用的最優(yōu)化。 b) 項(xiàng)目計(jì)劃審批：對(duì)每一個(gè)所支持項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)責(zé)，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的審核，保證項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和最優(yōu)化。 c) 項(xiàng)目檢查和分析：持續(xù)監(jiān)控項(xiàng)目，確保項(xiàng)目根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行，并能夠成功完成。 3. 項(xiàng)目戰(zhàn)略的管理者： a) 制定項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)：為組織開發(fā)和選用適用的項(xiàng)目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 b) 建立組織的項(xiàng)目管理文化：證明項(xiàng)目管理的價(jià)值，形成項(xiàng)目管理的統(tǒng)一熟悉，并在組織內(nèi)部推行項(xiàng)目管理的

8、標(biāo)準(zhǔn)。 c) 項(xiàng)目群管理（project portfolio management）：確保全部要執(zhí)行的項(xiàng)目能夠圍圍著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益。 無論是ibm公司，還是hp公司在其項(xiàng)目管理體系的建設(shè)過程中，都設(shè)有類似的項(xiàng)目管理辦公室的組織，并發(fā)揮著重要的作用。 2.2 建立企業(yè)項(xiàng)目管理方法 企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是建立或明確企業(yè)項(xiàng)目管理的方法和過程。圖1是一個(gè)項(xiàng)目管理方法的基本框架。 項(xiàng)目管理方法是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方法?；谶@種明確的項(xiàng)目管理方法建立項(xiàng)目的目標(biāo)和整體實(shí)施計(jì)劃，可以幫助企業(yè)科學(xué)、合理地選擇項(xiàng)目。同時(shí)在項(xiàng)目啟動(dòng)后，確保企業(yè)的項(xiàng)目組和相關(guān)部門建立共同的項(xiàng)目目標(biāo)和管理基

9、準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法可以幫助成天忙于日常經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進(jìn)行決策。 項(xiàng)目管理的過程可以采用pmbok的項(xiàng)目管理過程劃分，即啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、掌握過程和結(jié)束過程，如圖2所示。無論項(xiàng)目本身的特點(diǎn)還是階段的劃分，管理項(xiàng)目的過程都是基本全都的。項(xiàng)目管理過程一般都會(huì)反映到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中。 ibm全球服務(wù)事業(yè)部有自己的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)方法，即全球項(xiàng)目管理方法（wwpmm）?；萜兆稍兪聵I(yè)部在惠普和康柏公司合并前，全球標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理方法是focuspm。 國內(nèi)it服務(wù)公司可以針對(duì)企業(yè)目前項(xiàng)目管理的應(yīng)用狀況和項(xiàng)目過程的特點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)明的項(xiàng)目管理方法，作為項(xiàng)

10、目管理體系的基礎(chǔ)。該項(xiàng)目管理方法，隨著企業(yè)項(xiàng)目管理工作的不斷深入，無論是管理方面，還是技術(shù)方面，可以逐步進(jìn)行豐富。這也是企業(yè)項(xiàng)目管理學(xué)問積累的一個(gè)過程。 2.3 項(xiàng)目管理方法與業(yè)務(wù)流程的集成 企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第三步是將項(xiàng)目管理方法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成，建立以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程。 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描述了公司如何開展業(yè)務(wù)，是公司業(yè)務(wù)人員開展業(yè)務(wù)并相互合作的指南。一般說來，公司運(yùn)營管理走向成熟的標(biāo)志就是具有明確的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。 在ibm公司和惠普公司，業(yè)務(wù)流程方面的審查，是業(yè)務(wù)部門接受公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行審計(jì)中的主要內(nèi)容，通常涉及以下問題：該業(yè)務(wù)部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否有明確、文檔化的業(yè)務(wù)流程；該

11、 部門中的有關(guān)人員是否都接受過業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并能通過各種途徑查看業(yè)務(wù)流程文檔進(jìn)行學(xué)習(xí)；該部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否根據(jù)業(yè)務(wù)流程的規(guī)定進(jìn)行。 以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程是基于項(xiàng)目管理的過程設(shè)定的?；谶^程進(jìn)行管理是企業(yè)管理的方向。比如在erp軟件廠商中，sap公司基于企業(yè)業(yè)務(wù)過程管理設(shè)計(jì)的erp軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設(shè)計(jì)的erp軟件。 過程管理的業(yè)務(wù)流程是以業(yè)務(wù)開展過程為核心，將業(yè)務(wù)過程劃分成階段，重點(diǎn)定義參與業(yè)務(wù)過程的角色和職責(zé)，而不是定義職能部門。以角色為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)化了角色的作用，可以適應(yīng)市場(chǎng)的變化并快速做出反應(yīng)，因而具有很大的彈性。而且當(dāng)部門和組織進(jìn)行調(diào)整時(shí)，一般不會(huì)涉及業(yè)務(wù)

12、流程的調(diào)整。這樣，相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程將在實(shí)踐中不斷完善。 ibm全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的所執(zhí)行業(yè)務(wù)流程都是以項(xiàng)目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與focuspm方法相匹配的業(yè)務(wù)流程叫elcp（engagement life cycle process），由以下六個(gè)階段組成：項(xiàng)目預(yù)設(shè)立、項(xiàng)目建議書和評(píng)估、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目保證階段、項(xiàng)目的后續(xù)支持。 3 實(shí)施項(xiàng)目管理體系的建議 項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施是一個(gè)過程。依據(jù)企業(yè)的狀況，該過程需要半年到兩年的時(shí)間。通常，項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程分為三個(gè)階段：企業(yè)高層通過戰(zhàn)略研討會(huì)達(dá)成企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的

13、目標(biāo)，并承諾實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的項(xiàng)目管理方法和以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程，規(guī)劃相應(yīng)的組織角色、績(jī)效考核等；實(shí)施以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程需要從簡(jiǎn)潔到復(fù)雜，逐步實(shí)施。 3.1 選擇項(xiàng)目和項(xiàng)目的初始過程 項(xiàng)目的選擇和計(jì)劃是國內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項(xiàng)目管理流程中需要特殊加強(qiáng)的。實(shí)際工作中，企業(yè)的項(xiàng)目過程分為兩個(gè)主要階段：項(xiàng)目的選擇過程和項(xiàng)目的執(zhí)行過程。項(xiàng)目的選擇是項(xiàng)目型企業(yè)業(yè)務(wù)能力的關(guān)鍵核心。 項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目選擇過程，是指從市場(chǎng)上獲得商機(jī)到與客戶簽訂項(xiàng)目合同的過程。過程開頭于收集項(xiàng)目商機(jī)、進(jìn)行簡(jiǎn)潔評(píng)估，確定可能的目標(biāo)項(xiàng)目，初步選擇適合本企業(yè)的項(xiàng)目，然后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)一步分析，與客戶

14、進(jìn)行溝通，制定項(xiàng)目方案和計(jì)劃，通常還需要與客戶進(jìn)行反復(fù)交流，參與競(jìng)標(biāo)，直到簽訂合同才算完成項(xiàng)目的選擇過程。 在項(xiàng)目選擇過程中，關(guān)鍵是對(duì)項(xiàng)目的定義和計(jì)劃已經(jīng)有相當(dāng)明確的描述，應(yīng)包括明確項(xiàng)目的目標(biāo)、時(shí)間表、項(xiàng)目使用的資源和經(jīng)費(fèi)，而且得到執(zhí)行該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人的認(rèn)可。項(xiàng)目執(zhí)行則是依此進(jìn)行管理。 ibm公司的一位資深項(xiàng)目經(jīng)理說過，“好的項(xiàng)目經(jīng)理選擇對(duì)的項(xiàng)目”，很有道理。也就是說，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的開頭前，必需對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，推斷項(xiàng)目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。 盡管項(xiàng)目經(jīng)理常常沒有選擇項(xiàng)目的權(quán)力，但有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后，會(huì)馬上全面了解項(xiàng)目，與客戶確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，研究項(xiàng)目計(jì)

15、劃的可行性。當(dāng)發(fā)覺項(xiàng)目與初始計(jì)劃有偏差時(shí)，必需與有關(guān)人員溝通，達(dá)成共識(shí)，得到客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)有針對(duì)性的承諾，以便項(xiàng)目可以根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行。 項(xiàng)目選擇過程是以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程中最重要的部分。企業(yè)首先要選擇正確的項(xiàng)目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項(xiàng)目才能為公司創(chuàng)造價(jià)值。 3.2 項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)體系是績(jī)效考核的基礎(chǔ) 建立支持項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)體系是it服務(wù)企業(yè)運(yùn)營管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)。國內(nèi)許多it服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)上沒有進(jìn)行根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行核算，而是根據(jù)部門進(jìn)行核算，項(xiàng)目經(jīng)理得不到所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的財(cái)務(wù)的執(zhí)行狀況，公司層面也沒有，明確的根據(jù)項(xiàng)目核算的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。沒有明確的項(xiàng)目財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)，項(xiàng)目的成本管理就成

16、了一句空話。 項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)體系，首先必需能夠根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行核算，其中人工時(shí)和人工成本是個(gè)關(guān)鍵。人工是it服務(wù)企業(yè)的主要成本之一，而且人工資源的有效使用直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。企業(yè)需要通過財(cái)務(wù)規(guī)劃，確定單位人工時(shí)的成本，另外，企業(yè)通過人工時(shí)系統(tǒng)，紀(jì)錄員工在單個(gè)項(xiàng)目上花的人工時(shí)數(shù)，兩者相乘，便可得到項(xiàng)目中應(yīng)當(dāng)計(jì)入的人工成本。 其次，是能夠按月進(jìn)行項(xiàng)目的績(jī)效統(tǒng)計(jì)，其中收入確認(rèn)方法是關(guān)鍵。因?yàn)閕t項(xiàng)目的周期較長(zhǎng)，許多項(xiàng)目是跨企業(yè)的財(cái)務(wù)核算周期的，按月進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效統(tǒng)計(jì)，確認(rèn)項(xiàng)目的收入和成本，是項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)體系的關(guān)鍵。建議對(duì)于大項(xiàng)目采用完工百分比（poc）的方式，確認(rèn)項(xiàng)目的收入。 在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計(jì)企業(yè)的

17、部門、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)人員的考核指標(biāo)，并且財(cái)務(wù)方面可以按時(shí)給出詳細(xì)的數(shù)據(jù)。例如：技術(shù)人員在項(xiàng)目中工作的時(shí)間是考核的關(guān)鍵指標(biāo)，可由工時(shí)系統(tǒng)給出。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)的掌握是項(xiàng)目管理考核的關(guān)鍵，每月項(xiàng)目的收入和成本可以反映這一點(diǎn)。部門的收入是部門考核的關(guān)鍵，可由部門全部項(xiàng)目累加得到結(jié)果。 3.3 把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處 風(fēng)險(xiǎn)管理的過程由建立風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析（定性和定量），制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)組成。風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理一樣，都需要項(xiàng)目經(jīng)理和公司兩個(gè)層面進(jìn)行工作。盡管項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過培訓(xùn)，了解了項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)管理的過程和步驟，由于公司層面沒有明確的程序和制度，基本上沒有落實(shí)。風(fēng)險(xiǎn)

18、管理是目前國內(nèi)it服務(wù)項(xiàng)目管理中相當(dāng)薄弱的環(huán)節(jié)。 通過為國內(nèi)it公司進(jìn)行的項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)工作，可以很明顯看到在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問題。許多公司沒有明確要求項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，有些公司的項(xiàng)目經(jīng)理只是在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，根據(jù)要求進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析，制定了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，以后再也沒用關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的活動(dòng)。很少有公司進(jìn)行正式的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。 例如，某公司的項(xiàng)目經(jīng)理反映，公司因?yàn)槭袌?chǎng)的原因，與客戶簽訂了開口的項(xiàng)目合同，項(xiàng)目經(jīng)理也不得不執(zhí)行開口合同，但是對(duì)開口合同沒有充分重視，而只是進(jìn)行日常項(xiàng)目管理，到項(xiàng)目后期，因?yàn)槭情_口合同，項(xiàng)目驗(yàn)收出現(xiàn)大量問題，成為失敗的項(xiàng)目。這個(gè)例子中，項(xiàng)目經(jīng)理忽視了開口合同的風(fēng)險(xiǎn)，但是假如公司有定期的項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)檢查制度，是可以提示督促項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行此風(fēng)險(xiǎn)掌握，在項(xiàng)目早期解決掉開口合同