企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、logologo第八章第八章 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施11 november 2021目錄目錄第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實施的重要性戰(zhàn)略實施的重要性1第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略實施的核心戰(zhàn)略實施的核心2第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略實施的組織保障戰(zhàn)略實施的組織保障3第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略實施的制度保障戰(zhàn)略實施的制度保障4第五節(jié)第五節(jié) 戰(zhàn)略實施的技術保障戰(zhàn)略實施的技術保障5第六節(jié)第六節(jié) 戰(zhàn)略實施的文化保障戰(zhàn)略實施的文化保障6第一節(jié)戰(zhàn)略實施的重要性第一節(jié)戰(zhàn)略實施的重要性戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更重要戰(zhàn)略執(zhí)行力基于不同的角度,人們對戰(zhàn)略執(zhí)行力的理解并不一致。杰克韋爾奇認為，所謂執(zhí)行力就是務實運作的細節(jié)。ibm總裁郭士納認為執(zhí)行力就是把戰(zhàn)略轉化為

2、行動計劃并對其結果進行測量的能力。美國學者拉里博西迪和拉姆查蘭認為執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實，包括對企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略和運營及實施戰(zhàn)略的相關人員結合、對這些人員及其所在部門進行協(xié)調以及將獎勵與產出結合。此外還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設和提高企業(yè)執(zhí)行能力來適應野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制。提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的措施提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的措施1.建立有效的溝通系統(tǒng)。2.促進企業(yè)執(zhí)行力文化的形成。3.打造一支高效的管理團隊。4.流程再造奠定執(zhí)行力基礎。5.有效的利用控制系統(tǒng)。定好位，謀好事，用好人，

3、管好錢。6戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系 失敗 盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗 麻煩 很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè) 挽救或毀滅 好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程 成功 實現增長和市場占有率目標，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實施優(yōu)異很差戰(zhàn)略實施的階段戰(zhàn)略實施的階段your textyour textyour textyour textyour textyour textyour textyour text造勢籌劃實施評價評價戰(zhàn)略發(fā)戰(zhàn)略發(fā)動階段動階段戰(zhàn)略計戰(zhàn)略計劃階段劃階

4、段戰(zhàn)略運戰(zhàn)略運作階段作階段戰(zhàn)略的控戰(zhàn)略的控制與評估制與評估階段階段戰(zhàn)略實施的要素戰(zhàn)略實施的要素組織組織因戰(zhàn)略而變造勢宣傳鼓動統(tǒng)一思想用人選好中層貫徹人員流程再造流程推動變革管錢合理調度資源滿足戰(zhàn)略需要卡控定目標、定考核、定標準第一節(jié)第一節(jié) 組織組織戰(zhàn)略與組織結構的主從關系 企業(yè)不能從現有的組織結構的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應根據企業(yè)所處的內外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據新制定的戰(zhàn)略來調整企業(yè)原有的組織結構。 組織結構抑制著戰(zhàn)略，所以與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量，所以我們應根據企業(yè)的戰(zhàn)略不斷尋求健全而完善的組織結構。 ge: 戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略階段20世紀60

5、年代前： 企業(yè)增長戰(zhàn)略20世紀70年代： 多元化戰(zhàn)略20世紀80年代以后： 優(yōu)化整合戰(zhàn)略2008年至今： 服務性發(fā)展戰(zhàn)略ge的三次重大組織變革的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權經營分權經營事業(yè)部制（sbu）事業(yè)領域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納19531970年總裁：卡笛納分權方案設計者：斯密迪19701981年總裁：博希19812001年總裁：韋爾奇1953年前的年前的ge組織結構是基于斯隆的直線職能式結構組織結構是基于斯隆的直線職能式結構公司規(guī)模龐大，年銷售額公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元億美元權力集中在紐約總部權力集中在紐約總部集權經營已不適應公司發(fā)展，凈利潤低下

6、集權經營已不適應公司發(fā)展，凈利潤低下,因此，因此，必須要把規(guī)模增長戰(zhàn)略轉到利潤增長戰(zhàn)略必須要把規(guī)模增長戰(zhàn)略轉到利潤增長戰(zhàn)略1213斯密迪觀點：斯密迪觀點：要改變傳統(tǒng)的制度，實施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實施新的制度，就必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。一個經理能勝任的經營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元/年，再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓練，訓練他做市場、工程、制造.等等。每一個經營單位必須是一個利潤中心的單元第一次變革

7、第一次變革分權經營分權經營14將公司分拆成150個部門，相互獨立，經理負責管理經營業(yè)務超過5000萬美元/年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭各部門按“責、權、利”三要素進行管理部門經理調換頻繁，任期為兩年半在承擔國際工程項目（如發(fā)電廠設計、基建、購買設備、安裝）時，臨時成立協(xié)調部門，協(xié)調有關部門的系統(tǒng)經營中問題用8項指標評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡斯密迪分權管理的措施斯密迪分權管理的措施第一次變革結果第一次變革結果在60年代，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構這種結構共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心這些事業(yè)部由45個

8、部管轄，45個部又由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作最下層的部門的銷售額，一般不超過5000萬6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部，當時，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理的程度”這套高度分權的利潤中心結構，在60年代曾大大促進了公司的發(fā)展16分權管理存在的主要問題分權管理存在的主要問題ge分權管理的特點分權管理的特點部門經理只重視追求見效快的利潤指標，任期內賺錢越多，證明經營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關心系統(tǒng)經營的競爭力差是斯密迪的最大失敗銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降20

9、世紀50-60年代大型無關相關多元化集團實現分權制勢在必行，但，如何實現股東價值最大化？171970年博希出任總裁年博希出任總裁針對分權制的問題，博希為解決好公司整體與針對分權制的問題，博希為解決好公司整體與 部門，長期與短部門，長期與短期利益的關系，他決定采用期利益的關系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理略管理從從70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計劃的機構、程序和原則二、制定戰(zhàn)略計劃的機構、程定戰(zhàn)略性計劃的機構、程序和原則二、制定戰(zhàn)略計劃的機構、程序和原則序和原則

10、第二次變革第二次變革組織結構的變革組織結構的變革組織結構的四個層次組織結構的四個層次 公司級公司級集中解決長期使命與目標集中解決長期使命與目標 集團級集團級成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內的成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內的sbus并確定并確定資源分配和資源分配和sbu的經理任免的經理任免 sbu級級從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定自己的經營戰(zhàn)略從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定自己的經營戰(zhàn)略和有關策略和有關策略 功能級功能級通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略規(guī)劃通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略規(guī)劃18sbu的設置的設置sbu：一個戰(zhàn)略計劃經營單位，必須有一致的業(yè)務，相同的競爭對象，有市場重點以及

11、所有的主要業(yè)務職能（制造、設計、財務和經銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計劃）經營單位的經理負責在建立了戰(zhàn)略計劃經營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構和雙重任務，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經營單位是計劃機構，其職責是制定戰(zhàn)略其職責是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構的任務是執(zhí)行戰(zhàn)略這種把生產組織和計劃機構分開的思想在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構上，又建立了一種制定計劃的機構戰(zhàn)略（計劃）經營單位這些經營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經營單位在全公司共建立了43個戰(zhàn)略（計劃）經營單位2070年代后期的年代后期的ge機構臃腫部門林立等級森嚴層次繁多程序復雜官僚主義嚴重反應遲鈍在德、日競爭者面前節(jié)節(jié)敗退！通用電氣

12、公司由64 個事業(yè)部組成，從上到下最起碼有5 個管理層次，即公司區(qū)域部（sector）事業(yè)部（group）事業(yè)分部（division）工廠。大企業(yè)病第三次變革第三次變革重整戰(zhàn)略“數一數二”戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略成為最低成本的全球競爭者。服務戰(zhàn)略21 世紀，通用既是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。質量戰(zhàn)略6西格瑪質量管理，到2000 年，成為達到6 個西格瑪質量等級的公司。電子商務戰(zhàn)略通用電氣要在最短的時間內迅速轉變成一個全面電子商務化的公司。22事業(yè)領域重組事業(yè)領域重組行業(yè)吸引力經營實力強中弱高 中 低投資/成長選投/贏利收利/棄賣23三環(huán)戰(zhàn)略三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務將被重組、出售或

13、關閉）服務gecc(信用卡)信息建筑和工程核電服務核心業(yè)務照明主要電器設備機動運輸車渦輪機工程與設備技術工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機發(fā)動機1982 年初：杰克韋爾奇用一支筆在一個本子上畫了三個圓圈，表示他所想要扶持的企業(yè)。第一個圈子里包含著通用的核心企業(yè)（包括照明、大型家電、汽車制造、交通、汽輪機制造，以及承包設備制造），第二個圈子里的是高科技企業(yè)（包括工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航空航天和飛機發(fā)動機），第三個圈子里的是服務業(yè)（包括信貸、信息服務、建筑和設計服務）。這些企業(yè)能讓通用進入21 世紀，他們屬于圈子內部，圈子外部的企業(yè)將被放棄。圈子里的企業(yè)共有15 個，是韋爾奇認定在下一個十年中最

14、有可能在各自的領域內成為贏家的企業(yè)。組織結構變化組織結構變化消費品和服務大部、工業(yè)產品和零件大部、動力系統(tǒng)大部、國際部、技術系統(tǒng)材料大部和猶他國際公司6大部的設立決策層由過去的5 個層次減少到3 個層次，形成了公司產業(yè)集團工廠這樣的三級管理體系。各個管理層次的權限都很明確，分別是投資中心、利潤中心和成本中心。組織向扁平化發(fā)展，減少了大量行政管理人員，提高了組織效率，增強了競爭能力。事業(yè)部由64個縮減為13個。成立企業(yè)主管委員會（cec）251994年公司結構年公司結構首席執(zhí)行官法律事務部業(yè)務發(fā)展部財務部研究與開發(fā)部人力資源部ge飛機引擎ge金融ge塑料ge運輸系統(tǒng)ge工業(yè)動力系統(tǒng)ge nbc

15、ge照明ge電器ge汽車ge醫(yī)療系統(tǒng)ge電力分配與控制ge信息服務先后放棄71個sbus，兼并，新建，合資112個sbus面向面向21世紀戰(zhàn)略世紀戰(zhàn)略服務型發(fā)展戰(zhàn)略無邊界企業(yè)、無邊界管理：提出21 世紀的企業(yè)理想：21 世紀的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。韋爾奇認為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無邊界管理，因而鼓勵員工的交流與合作，培養(yǎng)團隊精神。為促進跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結構和項目小組制，甚至將無邊界行為擴大到公司之外，讓客戶、供應商也直接參與到研制和開發(fā)過程中。參考挑戰(zhàn)自我：通

16、用電氣公司的戰(zhàn)略變革及啟示戰(zhàn)略業(yè)務單元（戰(zhàn)略業(yè)務單元（strategic business unit，sbu）sbu是strategical business unite 的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱戰(zhàn)略業(yè)務單元所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元（strategic business unit，簡稱sbu），既可以指一家完全獨立的中型企業(yè)，也可以是一家大公司或集團內的一個事業(yè)部門， 只要這個部門能夠獨立規(guī)劃自己的經營戰(zhàn)略、有獨立的經營目標，就可以被視為一個戰(zhàn)略事業(yè)單元。可以理解為“可以直接面對市場的獨立經營單位可以直接面對市場的獨立經營單位”每個員工都是經營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競標找出主體sst

17、與增值部分掛鉤目標激勵同比要增長與國際先進水平相比要縮小差距資源要增值市場目標：市場目標：具有很強的市場競爭力，并以第一的速度滿足自己的市場需求，保證質量和具有很強的市場競爭力，并以第一的速度滿足自己的市場需求，保證質量和速度，可量化。速度，可量化。市場定單：市場定單：在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價值的定單，滾動訂單和定單都符合市場目標的要求。在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價值的定單，滾動訂單和定單都符合市場目標的要求。市場效果：市場效果：解決與定單的完成差異并與市場報酬有機結合。解決與定單的完成差異并與市場報酬有機結合。市場報酬：市場報酬：與自己創(chuàng)造的增值部分掛鉤，并能夠對市場目標的再提高產生作用力。市場與自己創(chuàng)

18、造的增值部分掛鉤，并能夠對市場目標的再提高產生作用力。市場報酬是一個激勵系統(tǒng)，激勵方式也應滿足被激勵者不斷優(yōu)化市場目標的需求。報酬是一個激勵系統(tǒng)，激勵方式也應滿足被激勵者不斷優(yōu)化市場目標的需求。sbusbusbu的含義：的含義：即戰(zhàn)略事業(yè)即戰(zhàn)略事業(yè)單位。單位。海爾變革前的組織結構海爾變革前的組織結構企劃處財務中心營銷中心人力中心法律中心技術中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術裝備本部空調電子本部信息產品本部冷柜電熱本部洗衣機住設本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財處銷售公司財務處勞人保法律辦科研所質管處設備處檢驗處一級利潤中心二級利潤中心成本中心變革后的組

19、織結構圖變革后的組織結構圖保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術中心文化中心物流推進本部商流推進本部海外推廣本部資金流推進本部制冷產品本部空調產品本部洗衣機產品本部信息產品本部技術裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調事業(yè)部商用空調事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產品本部推進本部產品本部組織結構圖產品本部組織結構圖推進本部組織結構圖推進本部組織結構圖推進本部海外推進本部 商流推進本部 物流推進本部 資金流推進本部 美洲事業(yè)部 歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部 華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購事業(yè)部 配送事業(yè)部儲運事業(yè)部資金流入事業(yè)部 資金流入事業(yè)部會計核算事業(yè)

20、部資產審計事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部第二節(jié)第二節(jié) 造勢造勢（1）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學習。通用電氣公司的320名高級管理人員，要集中4天時間研究和制定戰(zhàn)略計劃；428名未來的計劃人員，要集中用2周時間全部完成戰(zhàn)略計劃的制定工作；在全公司1萬名各級經理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計劃的視聽訓練公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關鍵（2）制定計劃時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進行檢查，并通過預算對不同的發(fā)展機會分配公司的資源。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質上保證戰(zhàn)略性計劃的實施造勢造勢（3）用投資矩陣圖（又稱

21、業(yè)務屏幕）來聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略計劃經營單位用頂上的橫軸估價工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競爭，對投資增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照顧，對選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時排在第2位而對選擇盈利類則要求它們在投資同利潤之間保持平衡，對業(yè)務萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資公司認為，關鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個問題，公司應用了多種因素估計表對于外界各因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價后，戰(zhàn)略計劃經營單位的經理就有了做出投資決策的信心。（4）對戰(zhàn)略計劃經營單位的經理人員實行獎勵制

22、度。對于戰(zhàn)略計劃經營單位經理人員的考核，主要是看這些經理人員對通用電氣公司的全面貢獻第三節(jié)第三節(jié) 用人用人對于21 世紀的領導人，通用電氣提出了“a 級人才標準”并向各個業(yè)務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4e 品質，即：充沛的精力(energy)；激發(fā)別人的能力(energize)；敢于提出強硬要求要有棱角(edge)；執(zhí)行的能力(execute)不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰ΑＷ鳛轭I導者，必須擁有常人所不具備的良好素質，并不斷提高。“通用電氣價值觀”卡中對領導所下的定義是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化。這些價值觀都是公司進行培

23、養(yǎng)的主題，也是決定公司職別員晉升的最重要的評價標準。用人用人韋爾奇強調：在領導層中，傾向于控制和指揮方式的力量頗為強大，但現在最需要的是那種無論在哪一個級別上都能夠激發(fā)活力，催人奮進同時有控制大局的能力的領導者。中層管理者還必須中層管理者還必須成為團隊的成員和教練，他們必須提供更多的幫成為團隊的成員和教練，他們必須提供更多的幫助而不是控制，他們應該有能力去激發(fā)和稱贊他助而不是控制，他們應該有能力去激發(fā)和稱贊他的部下并且懂得何時去贊揚和祝賀。的部下并且懂得何時去贊揚和祝賀。即使他本人并不非常杰出，但如果他是一個優(yōu)秀的團隊成員，并且他可以提升整個團隊的業(yè)績，那么他仍是一個出色的領導者。不是不是“管

24、理管理”，而是，而是“領導領導”韋爾奇認為：管理越少，公司情況越好。他不喜歡“管理”這個概念，不喜歡管理所帶有的特征控制、抑制人們，將他們的時間浪費在瑣事和匯報上。在他眼里，大多數經理們管理過多。過多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習氣，會毀掉那些大公司。他非常鐘愛“領導者”這個詞，領導者是能夠描繪出遠景構想來激勵人們努力的那種人。真正的領導者是一系列主要業(yè)務的監(jiān)督管理人，他的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去。這就是一個領導者所應該做的全部傳達思想，分配資源，然后讓開道路。擅長人性化的領導擅長人性化的領導1、培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”2、建立“

25、民主化”人事管理機制3、不斷追求變革，決策走在市場前面韋爾奇認為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無邊界管理，因而鼓勵員工的交流與合作，培養(yǎng)團隊精神。為促進跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結構和項目小組制，甚至將無邊界行為擴大到公司之外，讓客戶、供應商也直接參與到研制和開發(fā)過程中。第四節(jié)第四節(jié) 流程再造流程再造戰(zhàn)略執(zhí)行，流程落地戰(zhàn)略執(zhí)行，流程落地流程手段，落實戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵。戰(zhàn)略只有落實到具體運轉的活動中才是進入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段，你才會發(fā)現，整個企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標的價值，其實就是在一層層流程運轉過程中創(chuàng)造的。戰(zhàn)略流程再造戰(zhàn)略流程再造q“業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造”即是即是

26、bpr bpr q從根本上對原有的業(yè)務流程重新思考和徹底的重從根本上對原有的業(yè)務流程重新思考和徹底的重新設計新設計q把直線職能型的垂直業(yè)務流程結構轉變成水平型把直線職能型的垂直業(yè)務流程結構轉變成水平型的流程網絡型結構的流程網絡型結構（市場鏈流程圖）（市場鏈流程圖）q使每一個業(yè)務流程都有直接服務的客戶每一流程使每一個業(yè)務流程都有直接服務的客戶每一流程都有高度的決策自主權都有高度的決策自主權（sbusbu）q每一個業(yè)務流程的經營效果都可以用貨幣計量每一個業(yè)務流程的經營效果都可以用貨幣計量q最終使企業(yè)質量、成本和周期等績效指標取得顯最終使企業(yè)質量、成本和周期等績效指標取得顯著的提高與改善。著的提高與

27、改善。 美美 邁克爾邁克爾哈默哈默 詹姆斯詹姆斯錢皮錢皮改革公改革公司司企業(yè)革命的宣言書企業(yè)革命的宣言書流程再造的核心要點流程再造的核心要點海爾的拆墻論對外：對外：拆掉與分供方之間的墻拆掉與分供方之間的墻 拆掉與客戶（競爭對手）之間的墻拆掉與客戶（競爭對手）之間的墻對內：對內：拆掉企業(yè)與員工之間的墻拆掉企業(yè)與員工之間的墻 海爾認為：中國加入海爾認為：中國加入wto后，企業(yè)必須融入到國際化中，成為一個開放后，企業(yè)必須融入到國際化中，成為一個開放的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應網絡經濟的要求，用互聯網與國際社會聯的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應網絡經濟的要求，用互聯網與國際社會聯在一起，不但可

28、以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競合伙伴。在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競合伙伴。拆掉與分供方之間的墻拆掉與分供方之間的墻尋求到最佳的外包尋求到最佳的外包現在現在互聯網互聯網用戶用戶國際化分供國際化分供方方(愛默生愛默生愛立信愛立信)提前參與設計雙贏雙贏需求需求信息信息 滿足用戶需求的產品滿足用戶需求的產品過去過去分供分供方方用戶用戶零部件 成品成品 企業(yè)企業(yè) 海爾進行流程再造，把分供海爾進行流程再造，把分供方從方從2200多家優(yōu)化到多家優(yōu)化到720家，家，可可參與前端設計的國際化分供方占參與前端設計的國際化分供方占82%。1.規(guī)模采購規(guī)模采購2.與分供方良好的關系

29、與分供方良好的關系3.信譽的保障信譽的保障4.全球用戶全球用戶海爾海爾三洋三洋增值增值增值增值雙贏雙贏互換市互換市場資源場資源基礎：優(yōu)勢互補基礎：優(yōu)勢互補吸引對方的優(yōu)勢吸引對方的優(yōu)勢方式：資源互換方式：資源互換吸引對方的資源吸引對方的資源結果：雙贏發(fā)展結果：雙贏發(fā)展拆掉與客戶（競爭對手）之間的墻拆掉與客戶（競爭對手）之間的墻 尋求到最佳的尋求到最佳的競合伙伴競合伙伴q企業(yè)的基礎是企業(yè)的組織結構，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結構企業(yè)的基礎是企業(yè)的組織結構，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結構已不適應信息化時代的要求。市場鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場以最短的已不適應信息化時代的要求

30、。市場鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場以最短的流程聯結在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。流程聯結在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。 初期易于控制強初期易于控制強化管理和解決混化管理和解決混亂的局面，但規(guī)亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出模一大就暴露出其弊端。其弊端。以項目小組為主，以項目小組為主，易于攻關，但與易于攻關，但與職能重復矛盾太職能重復矛盾太大。大。直線職能式直線職能式項目(產品)管理總裁研發(fā)a項目b項目c項目d項目職能經理營銷財務開發(fā)采購矩陣結構矩陣結構 使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為

31、流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。業(yè)利潤的最大化為顧客至上。 海爾文化、信息化的海爾文化、信息化的oec管理是實施市場鏈的基礎管理是實施市場鏈的基礎。流程再造流程再造計算機信息系統(tǒng)計算機信息系統(tǒng)海爾文化海爾文化hrcrtcmtpmtqm全全球球供供應應鏈鏈資資源源全全球球用用戶戶資資源源物流本部jit定單加速流產品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產品事業(yè)部+odm事業(yè)部國內外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎支持流程r&d海爾市場鏈同步流程模型海爾市場鏈同步流程模型 (3t)全面預算系統(tǒng)全球營銷網絡全球采購配送網絡(3r)拆掉企業(yè)與員工之間的墻拆掉企業(yè)與員工之間的墻

32、組織機構調整組織機構調整流程再造的三個關鍵流程再造的三個關鍵信息流程再造市場連機制觀念再造創(chuàng)新的三原則創(chuàng)新的三原則創(chuàng)新的創(chuàng)新的目標目標：創(chuàng)造有價值的定單創(chuàng)造有價值的定單創(chuàng)新的創(chuàng)新的本質本質：創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)新的創(chuàng)新的途徑途徑：創(chuàng)造性的借鑒和模仿創(chuàng)造性的借鑒和模仿 新經濟時代企業(yè)不能達到電子商務所要求的速度及不能為用戶的新經濟時代企業(yè)不能達到電子商務所要求的速度及不能為用戶的個性化需求不斷創(chuàng)新則難以生存！采用同步信息流程個性化需求不斷創(chuàng)新則難以生存！采用同步信息流程雖然在傳統(tǒng)管理的基礎上應用了信息化技術，效率有了提高，但仍不能實現信息同步。根據不斷再造流程的需要，把內部信息平臺(如b2

33、b銷售平臺)向上延伸到客戶，向下延伸到物流配送，實現信息的實時、同步傳遞。供應商原材料計劃分解年/月/日產品計劃表定單的評審生產定單的初步擬訂銷售計劃與定單客戶銷售生產采購 2天 2-3天 1天采購計劃變化 定單變化原來的定單傳遞平臺的執(zhí)行方式供應商采購系統(tǒng)b2b銷售平臺客戶定單零距離內部信息并行化外部信息并行化實時采購計劃變化 定單變化適合定單信息同步傳遞的應用平臺生產系統(tǒng)配送系統(tǒng)b2b采購平臺企業(yè)信息化企業(yè)信息化 企業(yè)信息化是為了更加貼近用戶，并以比競爭對手更快的速度滿足用戶的個性化需求，企業(yè)信息化是為了更加貼近用戶，并以比競爭對手更快的速度滿足用戶的個性化需求，從而形成企業(yè)的核心競爭力，

34、并創(chuàng)出世界名牌。因此，企業(yè)的信息化必須與世界聯網！從而形成企業(yè)的核心競爭力，并創(chuàng)出世界名牌。因此，企業(yè)的信息化必須與世界聯網！海爾藍牙網絡家電是海爾和愛立信接力式開發(fā)的結晶海爾軟件公司和硅谷聯網,可實現在線設計.藍牙網絡家電藍牙網絡家電愛立信愛立信海爾海爾海爾全球化設計的信息化海爾全球化設計的信息化海爾的五個全球化海爾的五個全球化全球化全球化設計設計全球化全球化采購采購全球化全球化制造制造全球化全球化營銷營銷全球化全球化資本運作資本運作 海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成13個工廠，2個工業(yè)園，這些工廠是按世界10大經濟共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。q海爾和愛立信從2001年4月10

35、日開始接力式開發(fā)藍牙網絡家電，6月10日第一階段成果開發(fā)完成。如果按照傳統(tǒng)的開發(fā)方式，至少需要半年時間。新成果使連接時間由15秒縮短到3秒。q海爾研究人員工作到晚9點，正是愛立信研究人員下午2點上班時間，一方接上另一方的研究繼續(xù)工作。q瑞典下午下班是6點鐘，也就是中國的凌晨1點，雙方都不工作，但是計算機卻可以繼續(xù)交換數據，實現24小時不間斷接力式開發(fā)。企業(yè)信息化的目的企業(yè)信息化的目的創(chuàng)世界名牌創(chuàng)世界名牌什么是什么是“市場鏈市場鏈”？ 大話管理一百年大話管理一百年中提到的中提到的“市場鏈市場鏈”有別與以前有別與以前絕大多數企業(yè)執(zhí)行的絕大多數企業(yè)執(zhí)行的“行政機制行政機制”。以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程

36、再造的目標：以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造的目標： 創(chuàng)造市場美譽；創(chuàng)造有價值的定單；創(chuàng)造速度，創(chuàng)出比較優(yōu)勢；贏得用戶的心創(chuàng)造市場美譽；創(chuàng)造有價值的定單；創(chuàng)造速度，創(chuàng)出比較優(yōu)勢；贏得用戶的心 “市場鏈市場鏈”是把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入到企業(yè)內部。是把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入到企業(yè)內部。圍繞集團的戰(zhàn)圍繞集團的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)內部上下流程、工序和崗位之間的業(yè)務關系略目標，把企業(yè)內部上下流程、工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的職能行政機制轉由原來的職能行政機制轉變成變成平等的市場買賣關系、服務和契約關系。平等的市場買賣關系、服務和契約關系。 行政機制即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向

37、依靠會議調度行政機制即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協(xié)調；下級只服從上級，只對上級負責。和上級命令協(xié)調；下級只服從上級，只對上級負責。 通過這些關系把外部市場定單轉變?yōu)閮炔渴袌龆▎?，形成以通過這些關系把外部市場定單轉變?yōu)閮炔渴袌龆▎?，形成以“定單定單”為驅為驅動力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。即在此鏈中每個動力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。即在此鏈中每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；有代表市場索賠的權利，也有對市場負人都有一個市場，每個人都是一個市場；有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任。責的責任。2.

38、規(guī)避和醫(yī)治規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病大企業(yè)病”，全面提升管理效率是新經濟條件下海爾國際化，全面提升管理效率是新經濟條件下海爾國際化經營的需要經營的需要 傳統(tǒng)的組織結構所造就的業(yè)務流程已無法適應傳統(tǒng)的組織結構所造就的業(yè)務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求當今市場的變化和個性化的消費需求 分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務信息交流不完全、分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務信息交流不完全、分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病不流暢和交流遲緩已成為各大

39、型企業(yè)的通病 1、從源頭上全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責任心是海爾國際化迫切需要解決、從源頭上全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責任心是海爾國際化迫切需要解決的問題的問題 與國際化企業(yè)差距大，主要表現在員工素質、創(chuàng)新能力、品牌價值、經營規(guī)模、與國際化企業(yè)差距大，主要表現在員工素質、創(chuàng)新能力、品牌價值、經營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面市場份額、全球化程度等多個方面海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業(yè)經營所需要的創(chuàng)新力和責任心，這就海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業(yè)經營所需要的創(chuàng)新力和責任心，這就需要從企業(yè)機制上尋找動力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活力需要從企業(yè)機制上尋找動力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活

40、力“市場鏈市場鏈”的核心是解決員工的工作責任心和創(chuàng)新的動力問題。由被動執(zhí)行的工的核心是解決員工的工作責任心和創(chuàng)新的動力問題。由被動執(zhí)行的工作責任心轉變?yōu)橹鲃觿?chuàng)新的責任心。作責任心轉變?yōu)橹鲃觿?chuàng)新的責任心。海爾為何要建海爾為何要建“市場鏈市場鏈”s s索酬索賠t跳閘q具體執(zhí)行方式具體執(zhí)行方式q以以sstsst為執(zhí)行標準（即：索酬、索賠、跳閘為執(zhí)行標準（即：索酬、索賠、跳閘）q索酬：索酬就是通過為服務對象服好務而索酬：索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；獲得報酬；q索賠：達不到市場的要求則要被索賠；索賠：達不到市場的要求則要被索賠；q跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就跳閘：如果既不索酬又不索賠

41、，第三方就會跳閘，閘出問題來。會跳閘，閘出問題來。 海爾市場鏈機制海爾市場鏈機制 s.s.ts.s.t流程再造前（設備處）：維修越多流程再造前（設備處）：維修越多!報酬越多報酬越多!事業(yè)部長事業(yè)部長車間車間分廠分廠職能部門職能部門維修工維修工設備科設備科設備處設備處反饋反饋執(zhí)行執(zhí)行需求需求審核審核會簽會簽批準批準分解分解分解分解效果：海爾設備事業(yè)部進行流程再造后，在支效果：海爾設備事業(yè)部進行流程再造后，在支持范圍增加三倍，維修人員減少持范圍增加三倍，維修人員減少20%20%的情況下，的情況下，設備停機時下降設備停機時下降90%90%。流程再造后（流程再造后（tpm支持處）：按停機時間索賠支持處

42、）：按停機時間索賠索賠索賠培訓培訓預防預防 維護維護車間車間tpm支持處支持處問題問題0增長兩位數增長兩位數sbu剪斷一切阻礙市場鏈推進的阻力剪斷一切阻礙市場鏈推進的阻力剪刀論剪刀論 要用“剪刀”剪斷一切阻礙市場鏈推進的阻力。這把剪刀有兩個刃，它們分別是：“所有的問題都應該是零”、所有的增長都至少是兩位數增長”。拿剪刀的人就是sbu.sbu經營經營王昌輝王昌輝觀念再造觀念再造u觀念的再造觀念的再造 一切推倒重來：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始一切推倒重來：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始, 重新設計重新設計 對過去再思考：過去成功的經驗是今日成功的絆腳石對過去再思考：過去成功的經驗是

43、今日成功的絆腳石 緊盯市場跟著迅速變化的市場而變化：改變緊盯市場跟著迅速變化的市場而變化：改變“對上級負責對上級負責”的傳統(tǒng)模式，形成人的傳統(tǒng)模式，形成人人人“對市場負責對市場負責”的觀念的觀念 目標的思考：一切目標的思考：一切“以創(chuàng)造有價值的定單以創(chuàng)造有價值的定單”為目標為目標, 構筑核心競爭力構筑核心競爭力 對對“領導領導”的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn): 變變“管理管理”為為“經營經營” 變崗位為市場，變職能為流程變崗位為市場，變職能為流程 變企業(yè)利潤最大化為顧客至上變企業(yè)利潤最大化為顧客至上 每個部門、每個員工都面向市場每個部門、每個員工都面向市場,下道工序就是市場下道工序就是市場,從市場獲得報酬從市場

44、獲得報酬 顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物 流程再造歸根結底是流程再造歸根結底是“造人造人”u知識的再造知識的再造 以前從未思考過以前從未思考過,沒有成熟的經驗。沒有成熟的經驗。 流程再造：變職能為流程，以流程為導向，以定單信息流為中心流程再造：變職能為流程，以流程為導向，以定單信息流為中心 對整條鏈負責：對外對整條鏈負責：對外“一站到位一站到位” 、對內、對內“一票到底一票到底” 將原來人為割裂的流程打通，使整個流程更暢通，效率更高將原來人為割裂的流程打通，使整個流程更暢通，效率更高第五節(jié)第五節(jié) 管錢管錢用投資矩陣圖（又稱業(yè)務屏幕）來聲明投資的輕重緩急每年通用電氣公司

45、都用上述矩陣圖安排自己的投資戰(zhàn)略計劃經營單位競爭能力競爭能力強強中中弱弱行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力高高低低中中abcdefghge矩陣分類策略矩陣分類策略綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略（4）對戰(zhàn)略計劃經營單位的經理人員實行獎勵制度對于戰(zhàn)略計劃經營單位經理人員的考核，主要是看這些經理人員對通用電氣公司的全面貢獻。如對投資增長類的企業(yè)經理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎勵；另一方面，對于業(yè)務萎縮類企業(yè)的經理人員來說，獎勵的多少主要是看這些經理人員能否在短期內為

46、公司賺到更多的利潤。把獎勵與戰(zhàn)略性的任務聯系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實際潛力而使業(yè)務盲目擴大的傾向56激勵的第一條：激勵的第一條：好的崗位選擇好的經理好的崗位選擇好的經理激勵政策激勵政策投 資 類 型投資/成長選投/盈利收利/棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領導能力精明的、嚴格的強硬的、有經驗的經 理 的 關 鍵 能 力激勵第二條：按經營業(yè)績進行獎懲業(yè)績指標投資類型當前的財務業(yè)績?yōu)閷慝@利的業(yè)績其他因素投資/成長選投/盈利 收利40% 48% 12%60% 28% 12%72% 16% 12%第六節(jié)第六節(jié) 卡控卡控進度安排進程控制戰(zhàn)略控制主要內容戰(zhàn)略控制主要內容1.設定績效標準。根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，結合

47、企業(yè)內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標準，作為戰(zhàn)略控制的參照系。2.績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。3.設計并采取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。4.監(jiān)控外部環(huán)境的關鍵因素。外部環(huán)境的關鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎，這些外外部環(huán)境的關鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。5.激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。戰(zhàn)略準備度評估戰(zhàn)略準備度評估卡普蘭教授2004年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的評估無

48、形資產的戰(zhàn)略準備度一文中介紹了一種叫做戰(zhàn)略準備度的新方法。這種方法用來系統(tǒng)地評估無形資產與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致的程度。在文章中，卡普蘭教授并不是按傳統(tǒng)意義來定義無形資產，他指出有三類資產是對實施任何戰(zhàn)略不可或缺的無形資產。它們是：人力資本，指公司員工所擁有的技能、才智和知識；信息資本，指公司的數據庫、信息系統(tǒng)、網絡和技術基礎設施；組織資本，指公司文化、領導力、員工與戰(zhàn)略目標協(xié)調一致的程度，以及員工分享知識的能力。把這些無形資產與企業(yè)的戰(zhàn)略和績效聯系起來的，是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖顯示了這些無形資產是如何通過對創(chuàng)造客戶和股東價值至關重要的內部流程來影響企業(yè)的績效的。企業(yè)自上而下地打造自己的戰(zhàn)略地圖：首先

49、從公司的長期財務目標著手，然后確定實現具體創(chuàng)收增長目標和價值主張，以及確定對創(chuàng)造和實現該價值主張最為重要的流程，最后確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本。戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略準備度的評價框架戰(zhàn)略準備度的評價框架戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標數值數值分數分數戰(zhàn)略準備度戰(zhàn)略準備度主要指標主要指標標準數值標準數值實際數值實際數值得分得分權重權重財務角度客戶角度內部流程角度學習成長角度在各指標和相應權重的基礎上，可以分別計算出公司在財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度的戰(zhàn)略準備度，同時也可以求出公司整個戰(zhàn)略的戰(zhàn)略準備度。平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡(the balanced scorecard，簡稱bsc），就是根據企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績