企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、logologo第八章第八章 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施11 november 2021目錄目錄第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的重要性戰(zhàn)略實(shí)施的重要性1第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的核心戰(zhàn)略實(shí)施的核心2第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障3第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的制度保障戰(zhàn)略實(shí)施的制度保障4第五節(jié)第五節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的技術(shù)保障戰(zhàn)略實(shí)施的技術(shù)保障5第六節(jié)第六節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的文化保障戰(zhàn)略實(shí)施的文化保障6第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性戰(zhàn)略實(shí)施比戰(zhàn)略制定更重要戰(zhàn)略執(zhí)行力基于不同的角度,人們對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力的理解并不一致。杰克韋爾奇認(rèn)為，所謂執(zhí)行力就是務(wù)實(shí)運(yùn)作的細(xì)節(jié)。ibm總裁郭士納認(rèn)為執(zhí)行力就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為

2、行動(dòng)計(jì)劃并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量的能力。美國(guó)學(xué)者拉里博西迪和拉姆查蘭認(rèn)為執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)，包括對(duì)企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估、將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員結(jié)合、對(duì)這些人員及其所在部門進(jìn)行協(xié)調(diào)以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出結(jié)合。此外還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高企業(yè)執(zhí)行能力來(lái)適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的措施提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的措施1.建立有效的溝通系統(tǒng)。2.促進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力文化的形成。3.打造一支高效的管理團(tuán)隊(duì)。4.流程再造奠定執(zhí)行力基礎(chǔ)。5.有效的利用控制系統(tǒng)。定好位，謀好事，用好人，

3、管好錢。6戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 失敗 盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒(méi)有能力去實(shí)施，肯定會(huì)失敗 麻煩 很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè) 挽救或毀滅 好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過(guò)程 成功 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差戰(zhàn)略實(shí)施的階段戰(zhàn)略實(shí)施的階段your textyour textyour textyour textyour textyour textyour textyour text造勢(shì)籌劃實(shí)施評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略發(fā)戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段動(dòng)階段戰(zhàn)略計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃階段劃階

4、段戰(zhàn)略運(yùn)戰(zhàn)略運(yùn)作階段作階段戰(zhàn)略的控戰(zhàn)略的控制與評(píng)估制與評(píng)估階段階段戰(zhàn)略實(shí)施的要素戰(zhàn)略實(shí)施的要素組織組織因戰(zhàn)略而變?cè)靹?shì)宣傳鼓動(dòng)統(tǒng)一思想用人選好中層貫徹人員流程再造流程推動(dòng)變革管錢合理調(diào)度資源滿足戰(zhàn)略需要卡控定目標(biāo)、定考核、定標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)第一節(jié) 組織組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系 企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，所以與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量，所以我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷尋求健全而完善的組織結(jié)構(gòu)。 ge: 戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略階段20世紀(jì)60

5、年代前： 企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略20世紀(jì)70年代： 多元化戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代以后： 優(yōu)化整合戰(zhàn)略2008年至今： 服務(wù)性發(fā)展戰(zhàn)略ge的三次重大組織變革的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權(quán)經(jīng)營(yíng)分權(quán)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部制（sbu）事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納19531970年總裁：卡笛納分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：斯密迪19701981年總裁：博希19812001年總裁：韋爾奇1953年前的年前的ge組織結(jié)構(gòu)是基于斯隆的直線職能式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是基于斯隆的直線職能式結(jié)構(gòu)公司規(guī)模龐大，年銷售額公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元億美元權(quán)力集中在紐約總部權(quán)力集中在紐約總部集權(quán)經(jīng)營(yíng)已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤(rùn)低下

6、集權(quán)經(jīng)營(yíng)已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤(rùn)低下,因此，因此，必須要把規(guī)模增長(zhǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到利潤(rùn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須要把規(guī)模增長(zhǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到利潤(rùn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略1213斯密迪觀點(diǎn)：斯密迪觀點(diǎn)：要改變傳統(tǒng)的制度，實(shí)施新的制度，會(huì)遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實(shí)施新的制度，就必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。一個(gè)經(jīng)理能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元/年，再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)廠，也能管好一個(gè)大菜市場(chǎng)，因此他認(rèn)為，訓(xùn)練一個(gè)管理人員，特別注重他的流動(dòng)管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場(chǎng)、工程、制造.等等。每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位必須是一個(gè)利潤(rùn)中心的單元第一次變革

7、第一次變革分權(quán)經(jīng)營(yíng)分權(quán)經(jīng)營(yíng)14將公司分拆成150個(gè)部門，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元/年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門，相互競(jìng)爭(zhēng)各部門按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進(jìn)行管理部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半在承擔(dān)國(guó)際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠設(shè)計(jì)、基建、購(gòu)買設(shè)備、安裝）時(shí)，臨時(shí)成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中問(wèn)題用8項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)部門的業(yè)績(jī)，其中兩個(gè)分別是利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡斯密迪分權(quán)管理的措施斯密迪分權(quán)管理的措施第一次變革結(jié)果第一次變革結(jié)果在60年代，通用電氣公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心這些事業(yè)部由45個(gè)

8、部管轄，45個(gè)部又由10個(gè)大組管轄，這10個(gè)大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報(bào)告工作最下層的部門的銷售額，一般不超過(guò)5000萬(wàn)6000萬(wàn)美元，如果超過(guò)這個(gè)限度，這個(gè)事業(yè)部就分為兩個(gè)事業(yè)部，當(dāng)時(shí)，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個(gè)幅度要“小到一個(gè)人足以管理的程度”這套高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進(jìn)了公司的發(fā)展16分權(quán)管理存在的主要問(wèn)題分權(quán)管理存在的主要問(wèn)題ge分權(quán)管理的特點(diǎn)分權(quán)管理的特點(diǎn)部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營(yíng)越好，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題很少人去關(guān)心系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差是斯密迪的最大失敗銷售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降20

9、世紀(jì)50-60年代大型無(wú)關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢(shì)在必行，但，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化？171970年博希出任總裁年博希出任總裁針對(duì)分權(quán)制的問(wèn)題，博希為解決好公司整體與針對(duì)分權(quán)制的問(wèn)題，博希為解決好公司整體與 部門，長(zhǎng)期與短部門，長(zhǎng)期與短期利益的關(guān)系，他決定采用期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理略管理從從70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則二、制定戰(zhàn)略計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則二、制定戰(zhàn)略計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則序和原則

10、第二次變革第二次變革組織結(jié)構(gòu)的變革組織結(jié)構(gòu)的變革組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次 公司級(jí)公司級(jí)集中解決長(zhǎng)期使命與目標(biāo)集中解決長(zhǎng)期使命與目標(biāo) 集團(tuán)級(jí)集團(tuán)級(jí)成立利潤(rùn)中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的成立利潤(rùn)中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的sbus并確定并確定資源分配和資源分配和sbu的經(jīng)理任免的經(jīng)理任免 sbu級(jí)級(jí)從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有關(guān)策略和有關(guān)策略 功能級(jí)功能級(jí)通過(guò)政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃18sbu的設(shè)置的設(shè)置sbu：一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，有市場(chǎng)重點(diǎn)以及

11、所有的主要業(yè)務(wù)職能（制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理負(fù)責(zé)在建立了戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機(jī)構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位是計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機(jī)構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略這種把生產(chǎn)組織和計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)分開的思想在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機(jī)構(gòu)上，又建立了一種制定計(jì)劃的機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位這些經(jīng)營(yíng)單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位在全公司共建立了43個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位2070年代后期的年代后期的ge機(jī)構(gòu)臃腫部門林立等級(jí)森嚴(yán)層次繁多程序復(fù)雜官僚主義嚴(yán)重反應(yīng)遲鈍在德、日競(jìng)爭(zhēng)者面前節(jié)節(jié)敗退！通用電氣

12、公司由64 個(gè)事業(yè)部組成，從上到下最起碼有5 個(gè)管理層次，即公司區(qū)域部（sector）事業(yè)部（group）事業(yè)分部（division）工廠。大企業(yè)病第三次變革第三次變革重整戰(zhàn)略“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略成為最低成本的全球競(jìng)爭(zhēng)者。服務(wù)戰(zhàn)略21 世紀(jì)，通用既是一個(gè)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司。質(zhì)量戰(zhàn)略6西格瑪質(zhì)量管理，到2000 年，成為達(dá)到6 個(gè)西格瑪質(zhì)量等級(jí)的公司。電子商務(wù)戰(zhàn)略通用電氣要在最短的時(shí)間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變成一個(gè)全面電子商務(wù)化的公司。22事業(yè)領(lǐng)域重組事業(yè)領(lǐng)域重組行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)實(shí)力強(qiáng)中弱高 中 低投資/成長(zhǎng)選投/贏利收利/棄賣23三環(huán)戰(zhàn)略三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或

13、關(guān)閉）服務(wù)gecc(信用卡)信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)備機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車渦輪機(jī)工程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)1982 年初：杰克韋爾奇用一支筆在一個(gè)本子上畫了三個(gè)圓圈，表示他所想要扶持的企業(yè)。第一個(gè)圈子里包含著通用的核心企業(yè)（包括照明、大型家電、汽車制造、交通、汽輪機(jī)制造，以及承包設(shè)備制造），第二個(gè)圈子里的是高科技企業(yè)（包括工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航空航天和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)），第三個(gè)圈子里的是服務(wù)業(yè)（包括信貸、信息服務(wù)、建筑和設(shè)計(jì)服務(wù)）。這些企業(yè)能讓通用進(jìn)入21 世紀(jì)，他們屬于圈子內(nèi)部，圈子外部的企業(yè)將被放棄。圈子里的企業(yè)共有15 個(gè)，是韋爾奇認(rèn)定在下一個(gè)十年中最

14、有可能在各自的領(lǐng)域內(nèi)成為贏家的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)變化組織結(jié)構(gòu)變化消費(fèi)品和服務(wù)大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動(dòng)力系統(tǒng)大部、國(guó)際部、技術(shù)系統(tǒng)材料大部和猶他國(guó)際公司6大部的設(shè)立決策層由過(guò)去的5 個(gè)層次減少到3 個(gè)層次，形成了公司產(chǎn)業(yè)集團(tuán)工廠這樣的三級(jí)管理體系。各個(gè)管理層次的權(quán)限都很明確，分別是投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。組織向扁平化發(fā)展，減少了大量行政管理人員，提高了組織效率，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力。事業(yè)部由64個(gè)縮減為13個(gè)。成立企業(yè)主管委員會(huì)（cec）251994年公司結(jié)構(gòu)年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部財(cái)務(wù)部研究與開發(fā)部人力資源部ge飛機(jī)引擎ge金融ge塑料ge運(yùn)輸系統(tǒng)ge工業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)ge nbc

15、ge照明ge電器ge汽車ge醫(yī)療系統(tǒng)ge電力分配與控制ge信息服務(wù)先后放棄71個(gè)sbus，兼并，新建，合資112個(gè)sbus面向面向21世紀(jì)戰(zhàn)略世紀(jì)戰(zhàn)略服務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)邊界企業(yè)、無(wú)邊界管理：提出21 世紀(jì)的企業(yè)理想：21 世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無(wú)邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。韋爾奇認(rèn)為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無(wú)邊界管理，因而鼓勵(lì)員工的交流與合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。為促進(jìn)跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目小組制，甚至將無(wú)邊界行為擴(kuò)大到公司之外，讓客戶、供應(yīng)商也直接參與到研制和開發(fā)過(guò)程中。參考挑戰(zhàn)自我：通

16、用電氣公司的戰(zhàn)略變革及啟示戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（strategic business unit，sbu）sbu是strategical business unite 的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元（strategic business unit，簡(jiǎn)稱sbu），既可以指一家完全獨(dú)立的中型企業(yè)，也可以是一家大公司或集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)事業(yè)部門， 只要這個(gè)部門能夠獨(dú)立規(guī)劃自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就可以被視為一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元?？梢岳斫鉃椤翱梢灾苯用鎸?duì)市場(chǎng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位可以直接面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位”每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主體sst

17、與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵(lì)同比要增長(zhǎng)與國(guó)際先進(jìn)水平相比要縮小差距資源要增值市場(chǎng)目標(biāo)：市場(chǎng)目標(biāo)：具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并以第一的速度滿足自己的市場(chǎng)需求，保證質(zhì)量和具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并以第一的速度滿足自己的市場(chǎng)需求，保證質(zhì)量和速度，可量化。速度，可量化。市場(chǎng)定單：市場(chǎng)定單：在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價(jià)值的定單，滾動(dòng)訂單和定單都符合市場(chǎng)目標(biāo)的要求。在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價(jià)值的定單，滾動(dòng)訂單和定單都符合市場(chǎng)目標(biāo)的要求。市場(chǎng)效果：市場(chǎng)效果：解決與定單的完成差異并與市場(chǎng)報(bào)酬有機(jī)結(jié)合。解決與定單的完成差異并與市場(chǎng)報(bào)酬有機(jī)結(jié)合。市場(chǎng)報(bào)酬：市場(chǎng)報(bào)酬：與自己創(chuàng)造的增值部分掛鉤，并能夠?qū)κ袌?chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用力。市場(chǎng)與自己創(chuàng)

18、造的增值部分掛鉤，并能夠?qū)κ袌?chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用力。市場(chǎng)報(bào)酬是一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，激勵(lì)方式也應(yīng)滿足被激勵(lì)者不斷優(yōu)化市場(chǎng)目標(biāo)的需求。報(bào)酬是一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，激勵(lì)方式也應(yīng)滿足被激勵(lì)者不斷優(yōu)化市場(chǎng)目標(biāo)的需求。sbusbusbu的含義：的含義：即戰(zhàn)略事業(yè)即戰(zhàn)略事業(yè)單位。單位。海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)企劃處財(cái)務(wù)中心營(yíng)銷中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)裝備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機(jī)住設(shè)本部國(guó)際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財(cái)處銷售公司財(cái)務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗(yàn)處一級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心成本中心變革后的組

19、織結(jié)構(gòu)圖變革后的組織結(jié)構(gòu)圖保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海外推廣本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖推進(jìn)本部組織結(jié)構(gòu)圖推進(jìn)本部組織結(jié)構(gòu)圖推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 物流推進(jìn)本部 資金流推進(jìn)本部 美洲事業(yè)部 歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部 華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購(gòu)事業(yè)部 配送事業(yè)部?jī)?chǔ)運(yùn)事業(yè)部資金流入事業(yè)部 資金流入事業(yè)部會(huì)計(jì)核算事業(yè)

20、部資產(chǎn)審計(jì)事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部第二節(jié)第二節(jié) 造勢(shì)造勢(shì)（1）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和學(xué)習(xí)。通用電氣公司的320名高級(jí)管理人員，要集中4天時(shí)間研究和制定戰(zhàn)略計(jì)劃；428名未來(lái)的計(jì)劃人員，要集中用2周時(shí)間全部完成戰(zhàn)略計(jì)劃的制定工作；在全公司1萬(wàn)名各級(jí)經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計(jì)劃的視聽訓(xùn)練公司認(rèn)為，這樣做的時(shí)間代價(jià)雖大，但卻是成功的關(guān)鍵（2）制定計(jì)劃時(shí)間表，以便對(duì)各種戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行檢查，并通過(guò)預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配公司的資源。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的審查是為了使其付諸實(shí)施，通過(guò)預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施造勢(shì)造勢(shì)（3）用投資矩陣圖（又稱

21、業(yè)務(wù)屏幕）來(lái)聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位用頂上的橫軸估價(jià)工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來(lái)估價(jià)自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)在投資時(shí)予以優(yōu)先照顧，對(duì)選擇增長(zhǎng)類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時(shí)排在第2位而對(duì)選擇盈利類則要求它們?cè)谕顿Y同利潤(rùn)之間保持平衡，對(duì)業(yè)務(wù)萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資公司認(rèn)為，關(guān)鍵的問(wèn)題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司應(yīng)用了多種因素估計(jì)表對(duì)于外界各因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價(jià)后，戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心。（4）對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制

22、度。對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對(duì)通用電氣公司的全面貢獻(xiàn)第三節(jié)第三節(jié) 用人用人對(duì)于21 世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，通用電氣提出了“a 級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4e 品質(zhì)，即：充沛的精力(energy)；激發(fā)別人的能力(energize)；敢于提出強(qiáng)硬要求要有棱角(edge)；執(zhí)行的能力(execute)不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須擁有常人所不具備的良好素質(zhì)，并不斷提高。“通用電氣價(jià)值觀”卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)所下的定義是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是公司進(jìn)行培

23、養(yǎng)的主題，也是決定公司職別員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。用人用人韋爾奇強(qiáng)調(diào)：在領(lǐng)導(dǎo)層中，傾向于控制和指揮方式的力量頗為強(qiáng)大，但現(xiàn)在最需要的是那種無(wú)論在哪一個(gè)級(jí)別上都能夠激發(fā)活力，催人奮進(jìn)同時(shí)有控制大局的能力的領(lǐng)導(dǎo)者。中層管理者還必須中層管理者還必須成為團(tuán)隊(duì)的成員和教練，他們必須提供更多的幫成為團(tuán)隊(duì)的成員和教練，他們必須提供更多的幫助而不是控制，他們應(yīng)該有能力去激發(fā)和稱贊他助而不是控制，他們應(yīng)該有能力去激發(fā)和稱贊他的部下并且懂得何時(shí)去贊揚(yáng)和祝賀。的部下并且懂得何時(shí)去贊揚(yáng)和祝賀。即使他本人并不非常杰出，但如果他是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，并且他可以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，那么他仍是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者。不是不是“管

24、理管理”，而是，而是“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”韋爾奇認(rèn)為：管理越少，公司情況越好。他不喜歡“管理”這個(gè)概念，不喜歡管理所帶有的特征控制、抑制人們，將他們的時(shí)間浪費(fèi)在瑣事和匯報(bào)上。在他眼里，大多數(shù)經(jīng)理們管理過(guò)多。過(guò)多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習(xí)氣，會(huì)毀掉那些大公司。他非常鐘愛(ài)“領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)詞，領(lǐng)導(dǎo)者是能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激勵(lì)人們努力的那種人。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是一系列主要業(yè)務(wù)的監(jiān)督管理人，他的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去。這就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該做的全部傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路。擅長(zhǎng)人性化的領(lǐng)導(dǎo)擅長(zhǎng)人性化的領(lǐng)導(dǎo)1、培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”2、建立“

25、民主化”人事管理機(jī)制3、不斷追求變革，決策走在市場(chǎng)前面韋爾奇認(rèn)為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無(wú)邊界管理，因而鼓勵(lì)員工的交流與合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。為促進(jìn)跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目小組制，甚至將無(wú)邊界行為擴(kuò)大到公司之外，讓客戶、供應(yīng)商也直接參與到研制和開發(fā)過(guò)程中。第四節(jié)第四節(jié) 流程再造流程再造戰(zhàn)略執(zhí)行，流程落地戰(zhàn)略執(zhí)行，流程落地流程手段，落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。戰(zhàn)略只有落實(shí)到具體運(yùn)轉(zhuǎn)的活動(dòng)中才是進(jìn)入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價(jià)值，其實(shí)就是在一層層流程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中創(chuàng)造的。戰(zhàn)略流程再造戰(zhàn)略流程再造q“業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造”即是即是

26、bpr bpr q從根本上對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程重新思考和徹底的重從根本上對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)新設(shè)計(jì)q把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（市場(chǎng)鏈流程圖）（市場(chǎng)鏈流程圖）q使每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的客戶每一流程使每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的客戶每一流程都有高度的決策自主權(quán)都有高度的決策自主權(quán)（sbusbu）q每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)量每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)量q最終使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯最終使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的提高與改善。著的提高與

27、改善。 美美 邁克爾邁克爾哈默哈默 詹姆斯詹姆斯錢皮錢皮改革公改革公司司企業(yè)革命的宣言書企業(yè)革命的宣言書流程再造的核心要點(diǎn)流程再造的核心要點(diǎn)海爾的拆墻論對(duì)外：對(duì)外：拆掉與分供方之間的墻拆掉與分供方之間的墻 拆掉與客戶（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）之間的墻拆掉與客戶（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）之間的墻對(duì)內(nèi)：對(duì)內(nèi)：拆掉企業(yè)與員工之間的墻拆掉企業(yè)與員工之間的墻 海爾認(rèn)為：中國(guó)加入海爾認(rèn)為：中國(guó)加入wto后，企業(yè)必須融入到國(guó)際化中，成為一個(gè)開放后，企業(yè)必須融入到國(guó)際化中，成為一個(gè)開放的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的要求，用互聯(lián)網(wǎng)與國(guó)際社會(huì)聯(lián)的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的要求，用互聯(lián)網(wǎng)與國(guó)際社會(huì)聯(lián)在一起，不但可

28、以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競(jìng)合伙伴。在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競(jìng)合伙伴。拆掉與分供方之間的墻拆掉與分供方之間的墻尋求到最佳的外包尋求到最佳的外包現(xiàn)在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)用戶用戶國(guó)際化分供國(guó)際化分供方方(愛(ài)默生愛(ài)默生愛(ài)立信愛(ài)立信)提前參與設(shè)計(jì)雙贏雙贏需求需求信息信息 滿足用戶需求的產(chǎn)品滿足用戶需求的產(chǎn)品過(guò)去過(guò)去分供分供方方用戶用戶零部件 成品成品 企業(yè)企業(yè) 海爾進(jìn)行流程再造，把分供海爾進(jìn)行流程再造，把分供方從方從2200多家優(yōu)化到多家優(yōu)化到720家，家，可可參與前端設(shè)計(jì)的國(guó)際化分供方占參與前端設(shè)計(jì)的國(guó)際化分供方占82%。1.規(guī)模采購(gòu)規(guī)模采購(gòu)2.與分供方良好的關(guān)系

29、與分供方良好的關(guān)系3.信譽(yù)的保障信譽(yù)的保障4.全球用戶全球用戶海爾海爾三洋三洋增值增值增值增值雙贏雙贏互換市互換市場(chǎng)資源場(chǎng)資源基礎(chǔ)：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)基礎(chǔ)：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)吸引對(duì)方的優(yōu)勢(shì)吸引對(duì)方的優(yōu)勢(shì)方式：資源互換方式：資源互換吸引對(duì)方的資源吸引對(duì)方的資源結(jié)果：雙贏發(fā)展結(jié)果：雙贏發(fā)展拆掉與客戶（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）之間的墻拆掉與客戶（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）之間的墻 尋求到最佳的尋求到最佳的競(jìng)合伙伴競(jìng)合伙伴q企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)信息化時(shí)代的要求。市場(chǎng)鏈流程就是通過(guò)信息化使企業(yè)與市場(chǎng)以最短的已不適應(yīng)信息化時(shí)代的要求

30、。市場(chǎng)鏈流程就是通過(guò)信息化使企業(yè)與市場(chǎng)以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡(jiǎn)化，向零管理層努力。流程聯(lián)結(jié)在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡(jiǎn)化，向零管理層努力。 初期易于控制強(qiáng)初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混化管理和解決混亂的局面，但規(guī)亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出模一大就暴露出其弊端。其弊端。以項(xiàng)目小組為主，以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但與易于攻關(guān)，但與職能重復(fù)矛盾太職能重復(fù)矛盾太大。大。直線職能式直線職能式項(xiàng)目(產(chǎn)品)管理總裁研發(fā)a項(xiàng)目b項(xiàng)目c項(xiàng)目d項(xiàng)目職能經(jīng)理營(yíng)銷財(cái)務(wù)開發(fā)采購(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu) 使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為

31、流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客至上。業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客至上。 海爾文化、信息化的海爾文化、信息化的oec管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)。流程再造流程再造計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)海爾文化海爾文化hrcrtcmtpmtqm全全球球供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈資資源源全全球球用用戶戶資資源源物流本部jit定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+odm事業(yè)部國(guó)內(nèi)外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程r&d海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型 (3t)全面預(yù)算系統(tǒng)全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)(3r)拆掉企業(yè)與員工之間的墻拆掉企業(yè)與員工之間的墻

32、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)調(diào)整流程再造的三個(gè)關(guān)鍵流程再造的三個(gè)關(guān)鍵信息流程再造市場(chǎng)連機(jī)制觀念再造創(chuàng)新的三原則創(chuàng)新的三原則創(chuàng)新的創(chuàng)新的目標(biāo)目標(biāo)：創(chuàng)造有價(jià)值的定單創(chuàng)造有價(jià)值的定單創(chuàng)新的創(chuàng)新的本質(zhì)本質(zhì)：創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)新的創(chuàng)新的途徑途徑：創(chuàng)造性的借鑒和模仿創(chuàng)造性的借鑒和模仿 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)不能達(dá)到電子商務(wù)所要求的速度及不能為用戶的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)不能達(dá)到電子商務(wù)所要求的速度及不能為用戶的個(gè)性化需求不斷創(chuàng)新則難以生存！采用同步信息流程個(gè)性化需求不斷創(chuàng)新則難以生存！采用同步信息流程雖然在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上應(yīng)用了信息化技術(shù)，效率有了提高，但仍不能實(shí)現(xiàn)信息同步。根據(jù)不斷再造流程的需要，把內(nèi)部信息平臺(tái)(如b2

33、b銷售平臺(tái))向上延伸到客戶，向下延伸到物流配送，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)、同步傳遞。供應(yīng)商原材料計(jì)劃分解年/月/日產(chǎn)品計(jì)劃表定單的評(píng)審生產(chǎn)定單的初步擬訂銷售計(jì)劃與定單客戶銷售生產(chǎn)采購(gòu) 2天 2-3天 1天采購(gòu)計(jì)劃變化 定單變化原來(lái)的定單傳遞平臺(tái)的執(zhí)行方式供應(yīng)商采購(gòu)系統(tǒng)b2b銷售平臺(tái)客戶定單零距離內(nèi)部信息并行化外部信息并行化實(shí)時(shí)采購(gòu)計(jì)劃變化 定單變化適合定單信息同步傳遞的應(yīng)用平臺(tái)生產(chǎn)系統(tǒng)配送系統(tǒng)b2b采購(gòu)平臺(tái)企業(yè)信息化企業(yè)信息化 企業(yè)信息化是為了更加貼近用戶，并以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度滿足用戶的個(gè)性化需求，企業(yè)信息化是為了更加貼近用戶，并以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度滿足用戶的個(gè)性化需求，從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，

34、并創(chuàng)出世界名牌。因此，企業(yè)的信息化必須與世界聯(lián)網(wǎng)！從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并創(chuàng)出世界名牌。因此，企業(yè)的信息化必須與世界聯(lián)網(wǎng)！海爾藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)家電是海爾和愛(ài)立信接力式開發(fā)的結(jié)晶海爾軟件公司和硅谷聯(lián)網(wǎng),可實(shí)現(xiàn)在線設(shè)計(jì).藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)家電藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)家電愛(ài)立信愛(ài)立信海爾海爾海爾全球化設(shè)計(jì)的信息化海爾全球化設(shè)計(jì)的信息化海爾的五個(gè)全球化海爾的五個(gè)全球化全球化全球化設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)全球化全球化采購(gòu)采購(gòu)全球化全球化制造制造全球化全球化營(yíng)銷營(yíng)銷全球化全球化資本運(yùn)作資本運(yùn)作 海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國(guó)際化企業(yè)框架，已在海外建成13個(gè)工廠，2個(gè)工業(yè)園，這些工廠是按世界10大經(jīng)濟(jì)共同市場(chǎng)區(qū)域規(guī)劃和分布的。q海爾和愛(ài)立信從2001年4月10

35、日開始接力式開發(fā)藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)家電，6月10日第一階段成果開發(fā)完成。如果按照傳統(tǒng)的開發(fā)方式，至少需要半年時(shí)間。新成果使連接時(shí)間由15秒縮短到3秒。q海爾研究人員工作到晚9點(diǎn)，正是愛(ài)立信研究人員下午2點(diǎn)上班時(shí)間，一方接上另一方的研究繼續(xù)工作。q瑞典下午下班是6點(diǎn)鐘，也就是中國(guó)的凌晨1點(diǎn)，雙方都不工作，但是計(jì)算機(jī)卻可以繼續(xù)交換數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)不間斷接力式開發(fā)。企業(yè)信息化的目的企業(yè)信息化的目的創(chuàng)世界名牌創(chuàng)世界名牌什么是什么是“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”？ 大話管理一百年大話管理一百年中提到的中提到的“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”有別與以前有別與以前絕大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的絕大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的“行政機(jī)制行政機(jī)制”。以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程

36、再造的目標(biāo)：以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)： 創(chuàng)造市場(chǎng)美譽(yù)；創(chuàng)造有價(jià)值的定單；創(chuàng)造速度，創(chuàng)出比較優(yōu)勢(shì)；贏得用戶的心創(chuàng)造市場(chǎng)美譽(yù)；創(chuàng)造有價(jià)值的定單；創(chuàng)造速度，創(chuàng)出比較優(yōu)勢(shì)；贏得用戶的心 “市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”是把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部。是把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部。圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的職能行政機(jī)制轉(zhuǎn)由原來(lái)的職能行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成變成平等的市場(chǎng)買賣關(guān)系、服務(wù)和契約關(guān)系。平等的市場(chǎng)買賣關(guān)系、服務(wù)和契約關(guān)系。 行政機(jī)制即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向

37、依靠會(huì)議調(diào)度行政機(jī)制即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。 通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場(chǎng)定單，形成以通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場(chǎng)定單，形成以“定單定單”為驅(qū)為驅(qū)動(dòng)力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。即在此鏈中每個(gè)動(dòng)力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。即在此鏈中每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；有代表市場(chǎng)索賠的權(quán)利，也有對(duì)市場(chǎng)負(fù)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；有代表市場(chǎng)索賠的權(quán)利，也有對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的責(zé)任。責(zé)的責(zé)任。2.

38、規(guī)避和醫(yī)治規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病大企業(yè)病”，全面提升管理效率是新經(jīng)濟(jì)條件下海爾國(guó)際化，全面提升管理效率是新經(jīng)濟(jì)條件下海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要經(jīng)營(yíng)的需要 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無(wú)法適應(yīng)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)的變化和個(gè)性化的消費(fèi)需求當(dāng)今市場(chǎng)的變化和個(gè)性化的消費(fèi)需求 分工和專業(yè)化帶來(lái)的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、分工和專業(yè)化帶來(lái)的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病分工和專業(yè)化帶來(lái)的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、分工和專業(yè)化帶來(lái)的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病不流暢和交流遲緩已成為各大

39、型企業(yè)的通病 1、從源頭上全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心是海爾國(guó)際化迫切需要解決、從源頭上全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心是海爾國(guó)際化迫切需要解決的問(wèn)題的問(wèn)題 與國(guó)際化企業(yè)差距大，主要表現(xiàn)在員工素質(zhì)、創(chuàng)新能力、品牌價(jià)值、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、與國(guó)際化企業(yè)差距大，主要表現(xiàn)在員工素質(zhì)、創(chuàng)新能力、品牌價(jià)值、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)份額、全球化程度等多個(gè)方面市場(chǎng)份額、全球化程度等多個(gè)方面海爾的國(guó)際化首先要求員工具有國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心，這就海爾的國(guó)際化首先要求員工具有國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心，這就需要從企業(yè)機(jī)制上尋找動(dòng)力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活力需要從企業(yè)機(jī)制上尋找動(dòng)力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活

40、力“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”的核心是解決員工的工作責(zé)任心和創(chuàng)新的動(dòng)力問(wèn)題。由被動(dòng)執(zhí)行的工的核心是解決員工的工作責(zé)任心和創(chuàng)新的動(dòng)力問(wèn)題。由被動(dòng)執(zhí)行的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)新的責(zé)任心。作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)新的責(zé)任心。海爾為何要建海爾為何要建“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”s s索酬索賠t跳閘q具體執(zhí)行方式具體執(zhí)行方式q以以sstsst為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索賠、跳閘為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索賠、跳閘）q索酬：索酬就是通過(guò)為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而索酬：索酬就是通過(guò)為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；獲得報(bào)酬；q索賠：達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠；索賠：達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠；q跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就跳閘：如果既不索酬又不索賠

41、，第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。 海爾市場(chǎng)鏈機(jī)制海爾市場(chǎng)鏈機(jī)制 s.s.ts.s.t流程再造前（設(shè)備處）：維修越多流程再造前（設(shè)備處）：維修越多!報(bào)酬越多報(bào)酬越多!事業(yè)部長(zhǎng)事業(yè)部長(zhǎng)車間車間分廠分廠職能部門職能部門維修工維修工設(shè)備科設(shè)備科設(shè)備處設(shè)備處反饋反饋執(zhí)行執(zhí)行需求需求審核審核會(huì)簽會(huì)簽批準(zhǔn)批準(zhǔn)分解分解分解分解效果：海爾設(shè)備事業(yè)部進(jìn)行流程再造后，在支效果：海爾設(shè)備事業(yè)部進(jìn)行流程再造后，在支持范圍增加三倍，維修人員減少持范圍增加三倍，維修人員減少20%20%的情況下，的情況下，設(shè)備停機(jī)時(shí)下降設(shè)備停機(jī)時(shí)下降90%90%。流程再造后（流程再造后（tpm支持處）：按停機(jī)時(shí)間索賠支持處

42、）：按停機(jī)時(shí)間索賠索賠索賠培訓(xùn)培訓(xùn)預(yù)防預(yù)防 維護(hù)維護(hù)車間車間tpm支持處支持處問(wèn)題問(wèn)題0增長(zhǎng)兩位數(shù)增長(zhǎng)兩位數(shù)sbu剪斷一切阻礙市場(chǎng)鏈推進(jìn)的阻力剪斷一切阻礙市場(chǎng)鏈推進(jìn)的阻力剪刀論剪刀論 要用“剪刀”剪斷一切阻礙市場(chǎng)鏈推進(jìn)的阻力。這把剪刀有兩個(gè)刃，它們分別是：“所有的問(wèn)題都應(yīng)該是零”、所有的增長(zhǎng)都至少是兩位數(shù)增長(zhǎng)”。拿剪刀的人就是sbu.sbu經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)王昌輝王昌輝觀念再造觀念再造u觀念的再造觀念的再造 一切推倒重來(lái)：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始一切推倒重來(lái)：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始, 重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì) 對(duì)過(guò)去再思考：過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)是今日成功的絆腳石對(duì)過(guò)去再思考：過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)是

43、今日成功的絆腳石 緊盯市場(chǎng)跟著迅速變化的市場(chǎng)而變化：改變緊盯市場(chǎng)跟著迅速變化的市場(chǎng)而變化：改變“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”的傳統(tǒng)模式，形成人的傳統(tǒng)模式，形成人人人“對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)”的觀念的觀念 目標(biāo)的思考：一切目標(biāo)的思考：一切“以創(chuàng)造有價(jià)值的定單以創(chuàng)造有價(jià)值的定單”為目標(biāo)為目標(biāo), 構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力 對(duì)對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn): 變變“管理管理”為為“經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)” 變崗位為市場(chǎng)，變職能為流程變崗位為市場(chǎng)，變職能為流程 變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客至上變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客至上 每個(gè)部門、每個(gè)員工都面向市場(chǎng)每個(gè)部門、每個(gè)員工都面向市場(chǎng),下道工序就是市場(chǎng)下道工序就是市場(chǎng),從市場(chǎng)獲得報(bào)酬從市場(chǎng)

44、獲得報(bào)酬 顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物 流程再造歸根結(jié)底是流程再造歸根結(jié)底是“造人造人”u知識(shí)的再造知識(shí)的再造 以前從未思考過(guò)以前從未思考過(guò),沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)。沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)。 流程再造：變職能為流程，以流程為導(dǎo)向，以定單信息流為中心流程再造：變職能為流程，以流程為導(dǎo)向，以定單信息流為中心 對(duì)整條鏈負(fù)責(zé)：對(duì)外對(duì)整條鏈負(fù)責(zé)：對(duì)外“一站到位一站到位” 、對(duì)內(nèi)、對(duì)內(nèi)“一票到底一票到底” 將原來(lái)人為割裂的流程打通，使整個(gè)流程更暢通，效率更高將原來(lái)人為割裂的流程打通，使整個(gè)流程更暢通，效率更高第五節(jié)第五節(jié) 管錢管錢用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來(lái)聲明投資的輕重緩急每年通用電氣公司

45、都用上述矩陣圖安排自己的投資戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)強(qiáng)中中弱弱行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力高高低低中中abcdefghge矩陣分類策略矩陣分類策略綠色區(qū)域：采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略（4）對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對(duì)通用電氣公司的全面貢獻(xiàn)。如對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們的行動(dòng)和計(jì)劃能為全公司帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)，他們會(huì)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面，對(duì)于業(yè)務(wù)萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)勵(lì)的多少主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為

46、公司賺到更多的利潤(rùn)。把獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來(lái)，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實(shí)際潛力而使業(yè)務(wù)盲目擴(kuò)大的傾向56激勵(lì)的第一條：激勵(lì)的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理好的崗位選擇好的經(jīng)理激勵(lì)政策激勵(lì)政策投 資 類 型投資/成長(zhǎng)選投/盈利收利/棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力精明的、嚴(yán)格的強(qiáng)硬的、有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力激勵(lì)第二條：按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲業(yè)績(jī)指標(biāo)投資類型當(dāng)前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)閷?lái)獲利的業(yè)績(jī)其他因素投資/成長(zhǎng)選投/盈利 收利40% 48% 12%60% 28% 12%72% 16% 12%第六節(jié)第六節(jié) 卡控卡控進(jìn)度安排進(jìn)程控制戰(zhàn)略控制主要內(nèi)容戰(zhàn)略控制主要內(nèi)容1.設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合

47、企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力及信息等具體條件，確定企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。2.績(jī)效監(jiān)控與偏差評(píng)估。通過(guò)一定的測(cè)量方式、手段、方法，監(jiān)測(cè)企業(yè)的實(shí)際績(jī)效，并將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效對(duì)比，進(jìn)行偏差分析與評(píng)估。3.設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。4.監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動(dòng)，必須給與充分的注意。5.激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控置與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度評(píng)估戰(zhàn)略準(zhǔn)備度評(píng)估卡普蘭教授2004年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的評(píng)估無(wú)

48、形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度一文中介紹了一種叫做戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的新方法。這種方法用來(lái)系統(tǒng)地評(píng)估無(wú)形資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度。在文章中，卡普蘭教授并不是按傳統(tǒng)意義來(lái)定義無(wú)形資產(chǎn)，他指出有三類資產(chǎn)是對(duì)實(shí)施任何戰(zhàn)略不可或缺的無(wú)形資產(chǎn)。它們是：人力資本，指公司員工所擁有的技能、才智和知識(shí)；信息資本，指公司的數(shù)據(jù)庫(kù)、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施；組織資本，指公司文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的程度，以及員工分享知識(shí)的能力。把這些無(wú)形資產(chǎn)與企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效聯(lián)系起來(lái)的，是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖顯示了這些無(wú)形資產(chǎn)是如何通過(guò)對(duì)創(chuàng)造客戶和股東價(jià)值至關(guān)重要的內(nèi)部流程來(lái)影響企業(yè)的績(jī)效的。企業(yè)自上而下地打造自己的戰(zhàn)略地圖：首先

49、從公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)著手，然后確定實(shí)現(xiàn)具體創(chuàng)收增長(zhǎng)目標(biāo)和價(jià)值主張，以及確定對(duì)創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)該價(jià)值主張最為重要的流程，最后確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本。戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)價(jià)框架戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)價(jià)框架戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)值數(shù)值分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度戰(zhàn)略準(zhǔn)備度主要指標(biāo)主要指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值實(shí)際數(shù)值實(shí)際數(shù)值得分得分權(quán)重權(quán)重財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度在各指標(biāo)和相應(yīng)權(quán)重的基礎(chǔ)上，可以分別計(jì)算出公司在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，同時(shí)也可以求出公司整個(gè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(the balanced scorecard，簡(jiǎn)稱bsc），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)