光致變色材料公司工程管理組織方案

1、光致變色材料公司工程管理組織方案目錄第一章 行業(yè)背景分析3第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介5一、 項(xiàng)目名稱(chēng)及項(xiàng)目單位5二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)5三、 建設(shè)規(guī)模5四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度5五、 建設(shè)投資估算5六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)6第三章 工程管理的組織方案8一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理8二、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則23三、 職能式27四、 復(fù)合式30五、 項(xiàng)目經(jīng)理31第四章 宏觀環(huán)境分析50第五章 公司簡(jiǎn)介52一、 基本信息52二、 公司簡(jiǎn)介52三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)53第一章 行業(yè)背景分析光致變色是指物品在一定波長(zhǎng)光的照射下，進(jìn)行特定化學(xué)反應(yīng)后，其吸收光譜發(fā)生改變，在另一個(gè)波長(zhǎng)的光照射下，又可以恢復(fù)原狀的

2、一種現(xiàn)象。光致變色材料是指受到光源激發(fā)后分子結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化（分子結(jié)構(gòu)變化通常是可逆的），從而導(dǎo)致其對(duì)光的吸收能力發(fā)生改變，進(jìn)而產(chǎn)生顏色變化的材料。光致變色材料最早發(fā)現(xiàn)于上世紀(jì)60年代，美國(guó)科學(xué)家發(fā)現(xiàn)含鹵化銀（agx）玻璃的可逆光致變色性能；80年代初期，日本便開(kāi)始研究光致變色材料。我國(guó)對(duì)光致變色材料領(lǐng)域的研究相對(duì)落后，隨著科技不斷創(chuàng)新，中國(guó)科學(xué)家也開(kāi)始加入光致變色材料的研究中。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)光致變色材料的研究主要是有機(jī)光致變色材料，其變色機(jī)理仍待進(jìn)一步研究。光致變色材料種類(lèi)很多，有機(jī)類(lèi)光致變色材料主要分為螺吡喃類(lèi)、俘精酸醉類(lèi)、二芳基乙烯類(lèi)、偶氮苯類(lèi)等；無(wú)機(jī)類(lèi)光致變色材料主要分為稀土配合物、金屬鹵

3、化物、過(guò)渡金屬氧化物等。光致變色材料變色原理也不盡相同，主要變色原理包括鍵的異裂、鍵的均裂、電子轉(zhuǎn)移互變異構(gòu)、順?lè)串悩?gòu)、氧化還原反應(yīng)、周環(huán)化反應(yīng)等。目前國(guó)內(nèi)光致變色材料已經(jīng)有所應(yīng)用，2015年，中國(guó)紡織企業(yè)成功在高端服裝、高端窗簾等領(lǐng)域應(yīng)用光致變色技術(shù)，研發(fā)出可以變色的產(chǎn)品，2016年，光致變色技術(shù)在行業(yè)內(nèi)引起業(yè)內(nèi)人士重視，光致變色技術(shù)逐漸被更多領(lǐng)域應(yīng)用。有機(jī)類(lèi)光致變色材料有變色靈敏度高、色彩艷麗、色域大等特點(diǎn)，但容易使紡織物氧化變質(zhì)，降低紡織物質(zhì)量，并且光致變色材料價(jià)格昂貴，這些很大程度上限制光致變色材料應(yīng)用推廣。高新技術(shù)企業(yè)一直致力于光致變色材料的研發(fā)、生產(chǎn)和應(yīng)用，目前，光致變色材料應(yīng)用涉

4、及到金屬制品、紡織服裝、車(chē)窗玻璃、建筑膜、防偽印刷、化妝品、裝飾品、防護(hù)包裝等領(lǐng)域。隨著中國(guó)光致變色技術(shù)不斷提高，光致變色材料將會(huì)向信息儲(chǔ)存元件、自顯影全息記錄照相、強(qiáng)光輻測(cè)量劑等方向發(fā)展。光致變色技術(shù)未來(lái)將會(huì)存在無(wú)限發(fā)展空間，同時(shí)也面臨一些挑戰(zhàn)，例如成本較大、與纖維親和力不足、不能表現(xiàn)出所有顏色等，光致變色技術(shù)改進(jìn)將是下一步重點(diǎn)研究方向。第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、 項(xiàng)目名稱(chēng)及項(xiàng)目單位項(xiàng)目名稱(chēng)：光致變色材料公司項(xiàng)目單位：xxx（集團(tuán)）有限公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約27.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施

5、條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積18000.00（折合約27.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積28136.53。其中：主體工程19856.88，倉(cāng)儲(chǔ)工程2543.18，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3995.08，公共工程1741.39。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資12329.82萬(wàn)

6、元，其中：建設(shè)投資9578.34萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.68%；建設(shè)期利息108.26萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.88%；流動(dòng)資金2643.22萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的21.44%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資9578.34萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用8145.16萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1160.10萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)273.08萬(wàn)元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入27100.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用22387.22萬(wàn)元，納稅總額2264.05萬(wàn)元，凈利潤(rùn)3444.93萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.09%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值4

7、907.09萬(wàn)元，全部投資回收期5.63年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積18000.00約27.00畝1.1總建筑面積28136.53容積率1.561.2基底面積10440.00建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝337.682總投資萬(wàn)元12329.822.1建設(shè)投資萬(wàn)元9578.342.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元8145.162.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1160.102.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元273.082.2建設(shè)期利息萬(wàn)元108.262.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2643.223資金籌措萬(wàn)元12329.823.1自籌資金萬(wàn)元7910.873.2銀行貸款萬(wàn)元441

8、8.954營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元27100.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元22387.22""6利潤(rùn)總額萬(wàn)元4593.24""7凈利潤(rùn)萬(wàn)元3444.93""8所得稅萬(wàn)元1148.31""9增值稅萬(wàn)元996.20""10稅金及附加萬(wàn)元119.54""11納稅總額萬(wàn)元2264.05""12工業(yè)增加值萬(wàn)元7723.49""13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元10520.42產(chǎn)值14回收期年5.63含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.09%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元

9、4907.09所得稅后第三章 工程管理的組織方案一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門(mén)設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門(mén)就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說(shuō)某公

10、司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專(zhuān)家人數(shù)等。部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置包括部門(mén)職能的合理確定與部門(mén)劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。(1)部門(mén)的劃分。部門(mén)的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門(mén)和設(shè)立哪些部門(mén)。部門(mén)過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門(mén)太少則會(huì)造成部門(mén)內(nèi)事務(wù)太多，部門(mén)管理困難等問(wèn)題。(2)部門(mén)職能的確定。部門(mén)職能是指部門(mén)所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門(mén)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門(mén)將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門(mén)的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門(mén)職能與部門(mén)劃分的關(guān)系。部門(mén)過(guò)多，每個(gè)部門(mén)的職能就會(huì)減少，部

11、門(mén)少，每個(gè)部門(mén)的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門(mén)職能與部門(mén)數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門(mén)與部門(mén)職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門(mén)劃分的科學(xué)合理，各部門(mén)之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門(mén)職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門(mén)的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門(mén)設(shè)置的方法。部門(mén)設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門(mén)，即工作部門(mén)專(zhuān)業(yè)化。部門(mén)設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門(mén)，即實(shí)行部門(mén)職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理

12、幅度又稱(chēng)管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問(wèn)題。(1)管理幅度對(duì)管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)大與過(guò)小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增加，信息的傳

13、遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類(lèi)似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可

14、以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專(zhuān)業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過(guò)授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信

15、息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門(mén)的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問(wèn)題有許多類(lèi)似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理

16、者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒(méi)有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問(wèn)題所在區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅

17、度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒(méi)有解決對(duì)管理幅度予以定量的問(wèn)題。根據(jù)上述基本原理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作

18、層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門(mén)而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過(guò)程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授

19、權(quán)的過(guò)程，上級(jí)管理層次的部門(mén)將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次的幾個(gè)部門(mén)，上級(jí)部門(mén)有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門(mén)的上下級(jí)的關(guān)系，從而形成了部門(mén)的等級(jí)關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說(shuō)，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問(wèn)題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷

20、和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層監(jiān)督來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來(lái)加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱(chēng)為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密

21、的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單的問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要有：1)層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較

22、多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息，信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥浴ｋS著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來(lái)出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。

23、現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，提高決策的民主化

24、程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松懈；2)各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門(mén)和勢(shì)力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺(jué)性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總

25、之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門(mén)劃分的方法組織中常用的部門(mén)劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門(mén)劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門(mén)劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部

26、門(mén)內(nèi)，由該部門(mén)負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專(zhuān)業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來(lái)進(jìn)行管理，對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來(lái)設(shè)置部門(mén)。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門(mén)劃分：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專(zhuān)業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)

27、揮，但各部門(mén)之間容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門(mén)或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門(mén)劃分，即把完成相同或相近專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門(mén)當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類(lèi)方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如xxx機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、xx高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門(mén)有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門(mén)都需要的一些專(zhuān)業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)、財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門(mén)的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如

28、咨詢公司、專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來(lái)源設(shè)立組織部門(mén)的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來(lái)開(kāi)展工作，因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來(lái)說(shuō)這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門(mén)。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來(lái)劃分設(shè)立部門(mén)，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門(mén)。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）

29、職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來(lái)設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門(mén)或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述（稱(chēng)為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和

30、才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說(shuō)，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)

31、任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開(kāi)通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。二、 工程項(xiàng)目管理組

32、織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)實(shí)際上就是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠保持組織的管理與有效運(yùn)行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一）管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)影響項(xiàng)目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計(jì)和確定某一具體項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最重要的依據(jù)是以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目自身的特點(diǎn)包括項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個(gè)項(xiàng)目都有其各自的特性。不同的項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時(shí)間、工作性質(zhì)等決定項(xiàng)目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對(duì)于工作量小、時(shí)間緊的項(xiàng)目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)于工作量大、項(xiàng)目周期長(zhǎng)的項(xiàng)目可能采取項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對(duì)項(xiàng)目管理要求公司的管理水

33、平和對(duì)項(xiàng)目管理的要求直接影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，有的公司對(duì)哪類(lèi)項(xiàng)目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己管理財(cái)務(wù)等，有的公司對(duì)項(xiàng)目管理的組織方式選擇交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對(duì)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出，無(wú)論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實(shí)際是最重要的。委托方的要求為了完成好項(xiàng)目工作，有時(shí)委托方對(duì)項(xiàng)目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項(xiàng)目的資源情況項(xiàng)目資源包括項(xiàng)目的信息資源、人力資源、時(shí)間資

34、源及資金資源等。對(duì)于一個(gè)已擁有較多信息資源、人力資源、時(shí)間資源，而資金資源相對(duì)缺乏的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對(duì)于信息資源與人力資源相對(duì)不足，而資金資源與時(shí)間資源較為充分的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，借用外部力量，采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國(guó)家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外，國(guó)家對(duì)項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定有時(shí)對(duì)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)必須符合國(guó)家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項(xiàng)目中，工程招標(biāo)項(xiàng)目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對(duì)招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)格保密的要求等等。(二）管理組織設(shè)計(jì)確定的原則項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向

35、的選擇、部門(mén)的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對(duì)組織工作管理水平的認(rèn)識(shí)日益加深，管理組織設(shè)計(jì)的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的八條原則主要包括：目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目標(biāo)；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對(duì)稱(chēng)，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對(duì)于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專(zhuān)業(yè)化原則：每個(gè)人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)組織設(shè)計(jì)有了更深入的認(rèn)識(shí)，為適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計(jì)原則，主要包括：(1)

36、目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計(jì)思路與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過(guò)程進(jìn)行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計(jì)原則。組織是一個(gè)有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個(gè)各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互

37、作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類(lèi)職能部門(mén)。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究?jī)烧叩淖罴哑ヅ?，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計(jì)原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實(shí)際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競(jìng)爭(zhēng)狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間過(guò)程，組織的調(diào)整會(huì)引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間才能使組織內(nèi)各單元重新進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)

38、使組織具有一定的彈性，能應(yīng)對(duì)上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。無(wú)論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)原則，都不是絕對(duì)不變的。實(shí)際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。三、 職能式(一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專(zhuān)業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容

39、按公司相關(guān)部門(mén)職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具體地說(shuō)，在公司高級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目協(xié)調(diào)層，由各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人具體安排落實(shí)本部門(mén)內(nèi)人員，完成項(xiàng)目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門(mén)負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門(mén)分配到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員可能暫時(shí)是專(zhuān)職，也可能是兼職，但總體上看，沒(méi)有專(zhuān)職人員從事項(xiàng)目工作。項(xiàng)目可能只工作一段時(shí)間，也可能持續(xù)下去，團(tuán)隊(duì)中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對(duì)于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專(zhuān)業(yè)等

40、方面要求不高的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門(mén)內(nèi)。在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員主要由該職能部門(mén)人員組成，這種形式目前在國(guó)內(nèi)各咨詢公司中常見(jiàn)。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無(wú)后顧之憂。由于項(xiàng)目各成員來(lái)自各職能部門(mén)，在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒(méi)有發(fā)生變化，項(xiàng)目成員不會(huì)為將來(lái)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項(xiàng)目去考慮、去工作。各職能部門(mén)可以在本部門(mén)工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門(mén)可以重新安排人員予以補(bǔ)充。當(dāng)項(xiàng)目工作全部由某一職能部門(mén)負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目的人員管理與使用變得更為簡(jiǎn)單，使之具有更大的靈活性。項(xiàng)目

41、團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)技術(shù)問(wèn)題的解決。有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門(mén)作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理的發(fā)展不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過(guò)大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)也是很明顯的：項(xiàng)目管理沒(méi)有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門(mén)，團(tuán)隊(duì)成員受其所在職能部門(mén)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的約束顯得更為無(wú)力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會(huì)將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對(duì)項(xiàng)目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會(huì)產(chǎn)生較大的影響。對(duì)于參與多個(gè)項(xiàng)目

42、的職能部門(mén)，特別是具體到個(gè)人來(lái)說(shuō)，不容易安排好在各項(xiàng)目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)成員之間交流。項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。四、 復(fù)合式(一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式所謂復(fù)合式項(xiàng)目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項(xiàng)目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的子項(xiàng)目采取項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)等。(二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)復(fù)合式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是方式靈活。公司可根據(jù)具體項(xiàng)目與公司情況確定項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。因而，在發(fā)揮項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)與人力資源優(yōu)勢(shì)等方面具有方便靈活的

43、特點(diǎn)。與此同時(shí)，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項(xiàng)目管理方面容易造成管理混亂，項(xiàng)目的信息流、項(xiàng)目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項(xiàng)目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。五、 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生，也可以從外部專(zhuān)家中選聘。(一）項(xiàng)目經(jīng)理的能力工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程項(xiàng)目上的全權(quán)委托代理人，是負(fù)責(zé)項(xiàng)目組織、計(jì)劃及實(shí)施過(guò)程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。從嚴(yán)格意義上說(shuō)，只負(fù)責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無(wú)權(quán)對(duì)項(xiàng)目制定計(jì)劃、進(jìn)行組織實(shí)施的負(fù)責(zé)人不能稱(chēng)為項(xiàng)目經(jīng)理，只能稱(chēng)為協(xié)調(diào)人。嚴(yán)格地從學(xué)術(shù)角度

44、說(shuō)，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實(shí)際工作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細(xì)的劃分。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理必須具有其所管理的項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)所特有的能力，同時(shí)還要具備一些非項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業(yè)能力主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過(guò)程相關(guān)的能力和技能，不包括具體的商業(yè)功能方面的知識(shí)。1)商業(yè)認(rèn)知。主要表現(xiàn)的方面有：確保負(fù)責(zé)的項(xiàng)目與項(xiàng)目所屬組織的商業(yè)計(jì)劃的相關(guān)性，通過(guò)該項(xiàng)目的完成實(shí)現(xiàn)所在組織的某個(gè)目標(biāo)或目的；正確評(píng)估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項(xiàng)目帶來(lái)的影響；當(dāng)理想的技術(shù)方案、項(xiàng)目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時(shí)，能夠進(jìn)行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。2)商業(yè)合作。主要表

45、現(xiàn)的方面有：在項(xiàng)目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問(wèn)題；在工作過(guò)程中，能尋找新的有意義的合作機(jī)會(huì)介入；針對(duì)業(yè)務(wù)情況進(jìn)行預(yù)先安排全面檢查；組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，使團(tuán)隊(duì)成員能夠與商業(yè)伙伴密切合作。3)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加強(qiáng)高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定質(zhì)量計(jì)劃；對(duì)照質(zhì)量計(jì)劃和目標(biāo)，監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行績(jī)效。2.個(gè)人能力個(gè)人能力指與項(xiàng)目經(jīng)理本人有關(guān)的一類(lèi)能力，發(fā)揮這類(lèi)能力不需要另一方。1)積極性。表現(xiàn)的方面有：當(dāng)遇到障礙或限制時(shí)，發(fā)揮創(chuàng)造性方法；能冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)；采取持久行動(dòng)克服障礙并解決問(wèn)題；會(huì)盡一切努力把工作完成。2)信息收集。主

46、動(dòng)請(qǐng)求可能會(huì)受該項(xiàng)目影響的所有團(tuán)體的支持；為澄清一個(gè)問(wèn)題，從各種渠道收集信息和資料；識(shí)別那些可以加速項(xiàng)目活動(dòng)或提供幫助的個(gè)人或團(tuán)體，并向他們請(qǐng)教；獲得足夠的信息來(lái)支持設(shè)計(jì)和執(zhí)行決策。3)分析思維。組織制定一個(gè)總體項(xiàng)目計(jì)劃，包括資源、預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度；將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的項(xiàng)目目標(biāo)，并進(jìn)一步完成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)；應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件制定計(jì)劃和跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展；找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，在此基礎(chǔ)上考慮項(xiàng)目工作；.通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)正確理解來(lái)有效地安排工作順序；預(yù)測(cè)和描繪本項(xiàng)目對(duì)相關(guān)其他方面的影響；制定一個(gè)有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)

47、自信心。對(duì)項(xiàng)目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)正確的基調(diào)；快速并直接地處理與他人的問(wèn)題；在緊張情境下控制自己的感情和行為；在壓力之下有效地工作。6)對(duì)信譽(yù)的關(guān)心。始終如一地完成承諾過(guò)的事情，保持信譽(yù)；對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問(wèn)題并保持信譽(yù)；坦誠(chéng)如實(shí)地回答問(wèn)題；遇到困難及時(shí)通報(bào)管理層和客戶。7)靈活性。對(duì)工作環(huán)境的變化能及時(shí)調(diào)整適應(yīng)；根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用或分享資源；向他人分派任務(wù)和活動(dòng)。3.人際關(guān)系人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類(lèi)能力至少要有兩個(gè)人參與，與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無(wú)關(guān)。此時(shí)兩個(gè)人相互是平等的，誰(shuí)都不是誰(shuí)

48、的經(jīng)理。1)人際關(guān)系認(rèn)知。努力了解團(tuán)隊(duì)成員，弄明白什么能激勵(lì)他們；了解其他個(gè)人和團(tuán)隊(duì)所關(guān)心的問(wèn)題；注意并解釋非語(yǔ)言行為；調(diào)解隊(duì)員之間沖突時(shí)有針對(duì)性。2)組織認(rèn)知。確認(rèn)項(xiàng)目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；主動(dòng)讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人承擔(dān)技術(shù)或財(cái)務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；花時(shí)間弄清和考慮項(xiàng)目中涉及的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。3)影響預(yù)測(cè)。為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；通過(guò)保證能夠兌現(xiàn)的承諾來(lái)管理期望；安排一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理參加初次項(xiàng)目會(huì)議，并解釋項(xiàng)目的使命和目標(biāo)；考慮項(xiàng)目決策的短期和長(zhǎng)期影響。4)影響力的機(jī)智應(yīng)用。制定解決他人最關(guān)心的問(wèn)題的戰(zhàn)略；謀求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；通過(guò)征求人們獨(dú)特的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)并

49、謀求合作；讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃制定，以使其也成為該計(jì)劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個(gè)方面都有關(guān)，包括對(duì)人的管理和工作的管理及對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。1)激勵(lì)他人。確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員理解了項(xiàng)目的目標(biāo)和目的；達(dá)到里程碑時(shí)對(duì)有關(guān)人員獎(jiǎng)勵(lì)和贊賞；發(fā)動(dòng)非正式活動(dòng)以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作；采取適當(dāng)行動(dòng)，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強(qiáng)夠資格的人。2)溝通。定期組織和召集管理小組開(kāi)會(huì)，該管理小組由來(lái)自受項(xiàng)目影響的各方面的代表組成；計(jì)劃和召集定期和經(jīng)常的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議，討論項(xiàng)目狀況，解決問(wèn)題和溝通信息；確保講話材料很好地整理過(guò)；修改語(yǔ)言文字，使得客戶容易聽(tīng)懂。3)開(kāi)發(fā)他人。給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成

50、長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；針對(duì)他人的工作情況，對(duì)他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力；對(duì)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。4)計(jì)劃。制定和保持一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，標(biāo)明資源需求、預(yù)算、時(shí)間進(jìn)度和要做的工作；經(jīng)常評(píng)估項(xiàng)目工作和執(zhí)行方法，以保證項(xiàng)目適當(dāng)?shù)亟鉀Q了所要解決的問(wèn)題；確保對(duì)項(xiàng)目范圍和目標(biāo)以及隨后的變更有共同的理解，并達(dá)成一致意見(jiàn)；對(duì)于接受了的項(xiàng)目計(jì)劃變更要保持控制，并保證任何一個(gè)變更都對(duì)所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了溝通。5)監(jiān)控和控制。定期從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行；對(duì)于要求的或下達(dá)的范圍變更，要確定它

51、們將會(huì)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通；接受解決項(xiàng)目問(wèn)題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問(wèn)題、提出建議和采取行動(dòng)；進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來(lái)做，以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。5.項(xiàng)目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力這些業(yè)務(wù)能力可通過(guò)學(xué)習(xí)與實(shí)踐得到掌握與提局，其涉及項(xiàng)目全過(guò)程，常常與上述四個(gè)方面共同融合在一起發(fā)揮作用。借鑒美國(guó)教育心理學(xué)家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學(xué)所提出的布魯姆分類(lèi)法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個(gè)層次考察:知識(shí)。這里所定義的知識(shí)包括對(duì)于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或回想，以及為了評(píng)估需要的更多材料。理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為

52、或反應(yīng)表示對(duì)溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達(dá)到這種了解，你可能將自己頭腦中的或公開(kāi)反應(yīng)中的信息進(jìn)行交換比較，轉(zhuǎn)變成對(duì)你更有意義的某種類(lèi)似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的簡(jiǎn)單延伸。應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、觀念和理論。例如：在已知沒(méi)有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的能力；使用科學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問(wèn)題的能力。分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對(duì)層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出溝

53、通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來(lái)形成一個(gè)整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來(lái)本不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。評(píng)估。評(píng)估是判斷材料和方法對(duì)于給定目的的價(jià)值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標(biāo)準(zhǔn)的程度?？梢允褂脴?biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法。這種評(píng)估可以基于你自己設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，也可以基于別人給你的標(biāo)準(zhǔn)。(二）項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作1.了解項(xiàng)目情況,研究工作任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理接受項(xiàng)目任務(wù)后，首先要了解項(xiàng)目情況，研究工作任務(wù)，擬定初步的工作思路。分析了解項(xiàng)目的重要方法是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)

54、分解，即wbs，并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進(jìn)一步理順工作思路，為下一步的工作計(jì)劃做準(zhǔn)備。項(xiàng)目經(jīng)理在組織進(jìn)行項(xiàng)目工作分解時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面：1)確定關(guān)鍵的項(xiàng)目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及客戶溝通。2)注意分解的方法。項(xiàng)目分解的方法主要有以下幾種：按項(xiàng)目工作內(nèi)容進(jìn)行分解；按項(xiàng)目工作過(guò)程進(jìn)行分解；按項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)要素進(jìn)行分解等。3)對(duì)分解出來(lái)的每一工作單元與工作包要明確相關(guān)指標(biāo)與內(nèi)容，包括：該項(xiàng)工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材料的需求，費(fèi)用的預(yù)算，人力資源的安排，負(fù)責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對(duì)每一個(gè)工作單元進(jìn)行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標(biāo)；確定每一個(gè)工作

55、包的進(jìn)度信息，如完成標(biāo)志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的完成時(shí)間等。4)明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過(guò)程按形成的邏輯關(guān)系進(jìn)行重新清理與審核，使之確定下來(lái)。根據(jù)需要可繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。1.分析項(xiàng)目相關(guān)人員項(xiàng)目經(jīng)理的另一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作就是要對(duì)項(xiàng)目相關(guān)人員進(jìn)行分析。1)分析相關(guān)人員的作用。主要有：使項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目所涉及的各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；可以更好地確定項(xiàng)目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；通過(guò)對(duì)項(xiàng)目相關(guān)人群的分析，可以識(shí)別哪些是驅(qū)動(dòng)者、支持者和觀察者，并確定項(xiàng)目的相關(guān)關(guān)鍵人員；通過(guò)相關(guān)人員分析，有利于確定項(xiàng)目團(tuán)

56、隊(duì)的成員，有助于安排項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作任務(wù)。2)相關(guān)人員分析。從廣義上說(shuō)與項(xiàng)目相關(guān)的群體和個(gè)體很多，其中包括項(xiàng)目投資方、項(xiàng)目運(yùn)作者、項(xiàng)目產(chǎn)品的客戶及項(xiàng)目可能影響的群體與個(gè)體等。對(duì)項(xiàng)目相關(guān)人員分析可以按以下分類(lèi)進(jìn)行：公司內(nèi)部。包括：對(duì)項(xiàng)目負(fù)有全責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目所在組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的執(zhí)行層經(jīng)理；為項(xiàng)目出主意的人和所有為項(xiàng)目傳遞要求的人；參加項(xiàng)目工作，受項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；參與和組織項(xiàng)目相關(guān)工作的其他部門(mén)群體，如人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、合同管理部門(mén)、行政部門(mén)、法律顧問(wèn)部門(mén)等；擁有與該項(xiàng)目相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的群體或個(gè)人。公司外部。包括：客戶或顧客：項(xiàng)目的委托方或項(xiàng)目（產(chǎn)品）的購(gòu)買(mǎi)、

57、使用者；合作者：可能與項(xiàng)目合作的團(tuán)體、個(gè)人或組織；賣(mài)主、供應(yīng)商、立約者：為項(xiàng)目提供各種資源，幫助項(xiàng)目工作的團(tuán)體、個(gè)人或組織；規(guī)定制訂者：制訂用于項(xiàng)目管理的規(guī)定、法規(guī)、方針等的管理機(jī)構(gòu)；專(zhuān)業(yè)團(tuán)體：可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，或?qū)?xiàng)目有興趣的專(zhuān)業(yè)人群；公眾：可能受項(xiàng)目影響或?qū)?xiàng)目感興趣的本地、本國(guó)或國(guó)際群體。其他相關(guān)群體。主要是指：為項(xiàng)目提供服務(wù)的其他人群，如將來(lái)為項(xiàng)目產(chǎn)品提供維護(hù)的人群、為項(xiàng)目提供社會(huì)保障的團(tuán)體等。項(xiàng)目的最終使用者：項(xiàng)目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路ppp項(xiàng)目，項(xiàng)目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。所有支持群體：由于項(xiàng)目的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成為項(xiàng)目的支持者。抵制項(xiàng)目的群體：由于項(xiàng)目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，對(duì)一部分人可能在就業(yè)、居