避開管理陷阱組織變革的十條軍規(guī)

1、精心整理避開管理陷阱組織變革的十條軍規(guī)那些成功進行了重大變革的公司，盡管彼此面對的境遇大不相同，但它們都顯示岀了某種共性。這些公司的領導者都是 經驗豐富的實干家，在他們的職業(yè)生涯中，他們經歷了多次組織變革（而且很多人在早期經歷的都是不成功的變革）。他們 知道成功不僅僅是運用最先進的技術，或者滔滔不絕地吐漂亮的專業(yè)術語。成功的轉型需要豐富的管理常識。但不幸的是， 運用這些常識卻是一種珍稀的能力。I為什么堅持將重心放在這些每個 CEO都知道的基本問題上如此之難？過程中的不確定性就是其中的原因之一。任何試 圖改變組織現有運營方式的轉型都打破了組織慣常的業(yè)務模式，并要求個人改變他們長期形成的習慣？?開

2、始和CEO 一起，在站在組織的最高點。這要求每個人都在信念上完成一次集體的跳躍。嚴F / 丿：/I I /匚因此，盡管轉型迫在眉睫，而變革的目標也十分清晰，但不確定性讓人們自然而然地要抵制變革。為了讓轉型真正能夠展開并獲得成功，領導者必須非常堅定，既要信心十足，又要謙卑。CEO要領導一個激進式的變革成功，需要牢記下列10條關鍵要素，盡管這些看起來都像是管理常識，但是每一點中都隱藏著一兩個CEO最容易犯的典型失誤，能否避開這些陷阱成為決定變革成敗的關鍵。成功的前提這10條要素并不是什么管理秘訣，但知難行易，這些聽起來像常識一樣的道理，卻往往在實踐中被管理者遺忘。1.CEO要清晰而又極具說服力地表

3、明變革的理由。i大多數管理者都明白，在當下這個競爭激烈的全球市場中，要預測公司的未來很困難。也正是因此，當股東們確信變革 勢在必行時，他們都會舉手贊成。但是，要真正地推動轉型，CEO必須準備好有充足的理由，從現實緊迫的商業(yè)環(huán)境分析開始，讓大家清楚非變不可。通常在這個階段領導者最容易犯的錯誤就是，總覺得在還沒有想清楚所有的細節(jié)之前，無法理直氣壯地提出變革。甚至 是火燒眉毛了（如果組織再不改變的話，那么厄運就在眼前了），領導者也不愿意采用一個尚未成熟的計劃。其實，在一開精心整理始就定岀一個清晰的行動路線不但不必要，反而會產生反效果。如果一開始就把太多的細節(jié)都呈現岀來，人們就會糾纏于細 枝末節(jié)上，而

4、忽略了更大的目標。2確定一個激進的整體目標。一個創(chuàng)新大膽的的目標（例如，我們必須縮減10億的成本，否則兩年內我們就會被那些低成本提供商打敗了）能夠傳遞出轉型迫在眉睫的信息：組織需要的已經不再是一個溫吞的漸進式改革了。在這種情況下，再繼續(xù)無關痛癢的變革已經沒 有太大意義了，還會適得其反。那些改良式的計劃掩蓋了組織變革的大目標，讓各個業(yè)務單元之間要么互相對立，要么擺岀I一副事不關己的姿態(tài)來。面對這些推托的、消極的反對，領導者有時候會忍不住說，那好吧，如果我們不能消減10億的話，那最少也要完成 9億?！倍@樣的讓步反過來傳遞岀的信息是，這個目標并不是一個前瞻的、攸關生死的絕對任務，而不過是一個隨意定

5、岀來 可以討價還價的數字。人們一旦開始對目標的細節(jié)吹毛求疵，那么這個組織就開始滑向優(yōu)柔寡斷、議而不決的混沌狀態(tài)，要 想再讓大家齊心協(xié)力共渡難關就很難了。3.高層管理團隊必須協(xié)同一致。在一個進行轉型的中，CEO負責向所有的高管陳述變革的目標和理由。每個高層管理者都要從整體利益上來理解他們IJ''.|在組織轉型中的角色，而不是只關注與自己負責的部門或業(yè)務相關的那一小塊。這要求每個人都跨岀自己的領地，從自己日 常執(zhí)行的工作重心中走岀來，因此合理的激勵很重要。*XJ |盡管一些公開的宣講很有效，但是，CEO還必須私下里分別為那些不愿意支持變革的高管們解除心理顧慮。一個領導i者曾說， 不

6、要把那些質疑都擺上臺面來，而是通過一對一朋友式的討論，讓他們知道變革勢在必行。要重視那些抱怨、反 對的聲音，可能都來自真正關心這個公司的人。贏得他們對組織轉型的支持再辛苦也值得，一旦他們看到光明，他們就會變 成變革最有激情的倡導者?！泵鞔_相關性2019年一9月精心整理高層領導者有時候會籠統(tǒng)地將轉型作為一個公司的項目，沒有明確說明為什么這也是每個業(yè)務單元、區(qū)域公司、或者職能部門要取得成功的關鍵。而在聽到轉型的計劃時，中層管理團隊還要集中精力完成他們的季度或年度指標，忙于自己的業(yè)務，這樣 專心”會破壞組織整體的轉型努力。4將整合的組織變革計劃放在適當的位置上。一個跨部門的業(yè)務方案將所有人都動員到新

7、的業(yè)務模式中，而不像過去般只關心自己的一畝三分地。要做到這一點，組織必須將任務分派進行混搭，例如派一個財務人員來負責規(guī)劃新的路線圖，或讓一個銷售代表或者生產經理去一個新產品上I市團隊。這種組織內部的 乾坤大挪移”，不是在創(chuàng)立一個新的公司架構，而是為了將所有人都動員到變革的新工作團隊中。在這個階段常見的問題就是， 各個部門或業(yè)務單元的高層管理者還是在繼續(xù)埋頭于自己的小田地，而將參與到組織整體變革的工作指派給下面的人。但是，組織大規(guī)模轉型會改變公司的商業(yè)模式和運營方式，要求每個部分都參與其中，齊心協(xié)力。如果產品線的負責人自己沒有參與到那些跨部門的團隊中去，是不可能將組織變革視為自己的責任而全心投入

8、的。5. 在關注削減成本的同時，增加組織的能力。通常，對于大多數員工來說，創(chuàng)造一個更美好的前景能夠激勵他們，但是，消減成本的前景卻不能。因此，在進行重大變革時，對組織成本結構的精簡必須在一個積極地建立新的組織能力的背景下展開。盡管變革對組織的財務表現的積極影響I fJi'1 .I很容易計算，這也是為什么許多領導者都愿意強調對預期的收益增長；但是，清晰地描述組織在變革中所獲得的新能力也同等重要，因為它為能為變革爭取到更廣泛的支持。*XJ |從能力的開始I /當高層管理將目光集中到成本消減上時，最容易犯的典型錯誤就是把培養(yǎng)組織能力的任務壓后，作為第二要務。他們通常相信一旦完成了成本削減的任

9、務，他們就能騰岀手來處理其他事情了。但是，階段性的轉型變革如果沒有伴隨著新能力的生成，是無法成功的。6. 設計或發(fā)現關鍵時刻”。關鍵時刻是非常具有啟示性的事件或情境。2019年一9月精心整理無論是領導者策劃的還是發(fā)現的，關鍵時刻正好凸顯出組織需要什么變革。關鍵時刻的故事通常從高管們開始，在組織 內部一遍遍地不斷復述。例如，一個 CEO在聽取變革小組向他報告第一階段的進展情況時，關鍵時刻來臨了。這個報告集 中論述了組織正在進行的成本消減活動勢必要損耗組織的能力，這個CEO頓時恍然大悟，他明白了在變革中組織最需要的能力，等一下”他說，我想我們的戰(zhàn)略是關于如何以少勝多，而不是越來越少?！碑斎?，并不是

10、每一個關鍵時刻都要求 CEO作主角。但是，這類的事件通常有個共同的特征：人們要后退，由于一些數 據揭示出以前沒有發(fā)現業(yè)務問題，讓他們不得不躑躅不前。I適當的溝通在轉型中，高層管理者錯過了一個可能引起每一個人關注的潛在關鍵時刻，他們理由常是擔心已知的失敗或者將期望設定得太高。但是，分享 關鍵時刻”實際上讓一個組織能夠重新設定期望值，讓組織中的成員堅信對變革的信念。、 Wr-I ： _7. 個詳細的計劃提供行動藍圖。在高管團隊界定了目標和愿景后，領導者接下來要做的就是制訂一個變革行動方案。這個藍圖可以為組織如何實現變革的目標提供了具體的步驟，并制定岀有挑戰(zhàn)性但也確實行的時間表，還指岀來在每個階段變

11、革管理所面對的重要問題，描述 清楚每個人在變革中的新角色。IVJ''I在變革開始后，一個常見的錯誤就是沒有規(guī)劃實施的細節(jié)和缺乏執(zhí)行力。領導通常都試圖清晰地界定了自己的總體愿景后，躍過辛苦的中間努力，直達成功。耐心、堅持和有效的時間表都是制定行動路線圖時的關鍵元素，它們可以確保行動按 步驟前進。i8為行動裝上啟動按鈕。在一個具體的轉型路線圖上，應該提前界定清楚啟動項目的關鍵事件，這樣可以明確變革的流程按計劃推進。例如，一 個公司已經暫停了對大量較小的、衰退的品牌的營銷預算，接下來逐個退出市場是合理的步驟。后來，當變革宣布時，就意 味著關閉這些產品的生產線艱難任務已經開始了。精心整

12、理這個時候，領導者最易犯的錯誤就是，太多、太早地關注組織未來的結構，把組織新結構過早地安排上了。那么，那些 新官上任很容易陷入自己的新角色中，而忽視了他們在公司變革中的職責。糟糕的時間規(guī)劃產生了一些不必要的混亂，削弱 了人們對組織愿景的責任感。9. 主動且持續(xù)地進行充分溝通。對于大型的變革來說，有技巧地進行與組織戰(zhàn)略愿景相關的內外部溝通是十分必要的。內部溝通應該是主要是針對當下的市場趨勢所展開的開誠布公的對話。它既需要在內部保持一致的聲音，又需要在針對具體部門或業(yè)務單元時，具有充分的I靈活性。針對股票分析師、股東、董事會所進行外部溝通，不僅要有組織變革的目標，還要提前說明支持這些目標實現的要素。 有時候，將現有的市場形勢與分析師進行提前溝通，是贏得分析師支持一個非常有效的方式。正如一個非常善于在激進的轉 型中贏得支持的CEO評價說，如果你希望激發(fā)人們去做承擔一些大的挑戰(zhàn)，那么你必須用最清晰的語言。人們愿意接受現 實而不是含糊不清的情況?！弊屪兏锫涞厣谶@里最容易犯的錯誤就是，領導者在進行轉型溝通前花費了太多的時間準備。這通常是因為領導者擔心沒有答案，或I fJi'1 .I者他們認為在宣布他們目的之前，他們需要一個詳細的計劃。但是，太長的時間就削弱了問題的緊迫性，也會滋生謠言，讓 高層管理