集中采購的雷區(qū)

1、集中采購的雷區(qū) 公司整合、經(jīng)濟(jì)一體化下，分散選購無法體現(xiàn)規(guī)模效益和滿意全球化的要求。于是，集中選購成為了管理新寵。但是，規(guī)劃、運(yùn)用不當(dāng)，集中選購?fù)状笥诶?，甚至讓公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈?行業(yè)成熟、成本壓力增大、經(jīng)濟(jì)不景氣，都可能促使分散選購向集中選購過渡。集中選購選定一個或有限幾個供應(yīng)商，負(fù)責(zé)全國或全球供應(yīng)，取得規(guī)模優(yōu)勢，獲得價格優(yōu)待，簡化了供應(yīng)商管理，也會為子公司、用戶部門欣然接受。 但是，它往往會轉(zhuǎn)變供應(yīng)商、品牌等，意味著重新洗牌，因為供應(yīng)商選擇是公司政治斗爭的焦點(diǎn)之一。這其間，既得利益者的不同意見，部門之間的目標(biāo)沖突，都讓集中選購猶如趟雷區(qū)。尤其是在磨合期，新供應(yīng)商績效

2、不好，影響到用戶部門，所以集中選購不一定受歡迎，也在情理之中。 另外，在集中選購的各個環(huán)節(jié)中，各部門會維護(hù)自己的利益而引發(fā)諸多矛盾。比如，子公司、分部認(rèn)為分散選購有供應(yīng)商選擇權(quán)，敏捷度高，利于快速應(yīng)變；集中選購雖可帶來價格優(yōu)待，但敏捷性低，損失可能更大。設(shè)計部門為更快開發(fā)新產(chǎn)品，需要反應(yīng)速度快，傾向于用小供應(yīng)商；生產(chǎn)部門期望質(zhì)量、交貨穩(wěn)定，更傾向于大公司；選購部門更看重價格，而價格最低的供應(yīng)商往往既難滿意設(shè)計部門的要求，也沒法讓生產(chǎn)部門快樂。好不簡單整合了，供應(yīng)商往往因為生意量大增、學(xué)習(xí)曲線等達(dá)不到用戶部門的期望，成為用戶部門發(fā)泄不滿、積怨的導(dǎo)火線，集中選購就成了過街老鼠。 【案例一】物流經(jīng)理

3、半年不到走了人 a公司新招了一名高級物流經(jīng)理，負(fù)責(zé)整合各子公司用的物流供應(yīng)商。他對物流的考察結(jié)果是，各分公司都有所負(fù)責(zé)地區(qū)的貨運(yùn)代理，因為他們熟識當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。如此一來就造成了開支分散，代理商多，規(guī)模效益不明顯。加上該公司連續(xù)幾年快速增長，在亞太地區(qū)的銷售額接近20億美元，貨運(yùn)開支也節(jié)節(jié)上升，這就引起高層關(guān)注。 新官上任的第一把火是集中各地區(qū)的貨運(yùn)代理生意，重新招標(biāo)。該公司的開支還不夠大，于是經(jīng)理打算加入一個選購集團(tuán)，整合幾個行業(yè)類似、規(guī)模類似的公司的開支，進(jìn)一步增加標(biāo)的數(shù)額。重賞之下必有勇夫，一家貨運(yùn)代理以低于現(xiàn)價25%的價格中標(biāo)，而厄運(yùn)就自此開頭。 a公司是典型的多種少量型，即運(yùn)輸量很低，但品

4、種很雜，貨物價值高，對按時交貨率、運(yùn)輸質(zhì)量要求很高。新的貨運(yùn)代理長期服務(wù)大批量行業(yè)，以量取勝，粗放經(jīng)營，滿意不了有些子公司的嚴(yán)格要求。例如，x省子公司每周一給各大客戶發(fā)貨，發(fā)的就是上周五從總部收到的貨。但是新的貨運(yùn)代理為了增加機(jī)艙的利用率，經(jīng)常把周五的貨推遲半天或一天與別的貨一起裝運(yùn)。x省在周五無法收貨，周一就沒貨發(fā)給客戶，于是就屢屢向總部投訴，宣稱要增加當(dāng)?shù)貛齑媪?，一年僅庫存成本就增加二三十萬美元。 新加坡方面也是問題重重。新的貨運(yùn)代理換了航班，原來三天的運(yùn)輸現(xiàn)在花四天；遇上加急運(yùn)輸時，24小時到貨時間推遲到兩天。于是這邊也是上訴不斷。而新的貨運(yùn)代理由于利潤偏低，沒法雇用高質(zhì)量員工，也沒法保

5、留有經(jīng)驗的員工，人員流淌大，每次培訓(xùn)新人都有“學(xué)習(xí)曲線”的問題，運(yùn)輸質(zhì)量問題不斷，造成惡性循環(huán)。一時間貨運(yùn)代理成了過街老鼠，人人喊打。 物流經(jīng)理面對一年的合約期限，不敢中途毀約。由于許多詳細(xì)要求沒寫入合同，他也沒法有效約束貨運(yùn)代理。感到麻煩的物流經(jīng)理只有一方面打壓子公司的反對聲音，一方面敦促貨運(yùn)代理整頓改進(jìn)。然而，死豬不怕開水燙，貨運(yùn)代理無利可圖，整改也是做做樣子；強(qiáng)勢打壓則進(jìn)一步激起民變，反對聲音一浪高過一浪，投訴的級別也越來越高。不到半年，物流經(jīng)理回天乏力，只有打包走人。 類似的事以前也發(fā)生過。幾年前是整合倉儲業(yè)務(wù)，倉儲服務(wù)商在日本找了一家特別廉價的倉庫，甚至把有些貨物堆在露天場所，上面堆

6、滿了鳥糞。而這些貨物動輒就是幾千美元的單價，用在干凈度極高的無塵室環(huán)境。子公司極度不滿，客戶屢屢埋怨，直接導(dǎo)致了上任經(jīng)理的辭職。不過該公司的人員變動太頻繁，從那位到今日的這位，短短幾年時間，中間至少隔了兩三茬經(jīng)理，以前的經(jīng)驗教訓(xùn)也沒有傳下來。 這個案例也反映了小批量環(huán)境下集中選購的難度。批量大，集中選購相對簡單（當(dāng)然人們對價格等的期望也更高）。批量小，種類多，則往往陷入兩難：能滿意價格要求供應(yīng)商一般規(guī)模大，但不一定能滿意種種特別服務(wù)要求；能量身定做的供應(yīng)商則未必有規(guī)模優(yōu)勢，不一定有價格優(yōu)勢。集中選購的挑戰(zhàn)就是在兩者之間平衡。值得留意的是，大批量行業(yè)、直接材料的選購集中度一般較高，也比較成熟；而

7、小批量行業(yè)、間接材料、服務(wù)等則由于其獨(dú)特要求往往成為進(jìn)一步集中選購的硬骨頭。 【案例二】整了一年多，老產(chǎn)品動不了，只有從新產(chǎn)品開頭 b公司的年度銷售額在5億美元左右，全球選購額2億3億美元。在近40年的歷程里，該公司經(jīng)歷了多次并購，又被多次拆分出來，加之在北美、歐洲、亞洲都有研發(fā)中心，每個研發(fā)中心傾向于用當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，都導(dǎo)致供應(yīng)商數(shù)量的極度膨脹，如光機(jī)電類零件有近150家供應(yīng)商，而一年的選購額也就1200萬元出頭。 公司也知道要整合，但是困難重重：各區(qū)域都有自己的獨(dú)特需求，北美用的供應(yīng)商不一定是亞洲想要的，亞洲想要的不一定能滿意歐洲的需求。集中選購談了一年了，最終還是不了了之。除了價格因素，準(zhǔn)

8、時交貨、保證生產(chǎn)順當(dāng)、盡快支持新產(chǎn)品開發(fā)都是各分部最關(guān)心的問題。要觸及老產(chǎn)品，往往需要重新設(shè)計，而設(shè)計部門沒有精力和興趣，客戶也不一定同意更換供應(yīng)商或設(shè)計，生產(chǎn)部門也擔(dān)憂新的供應(yīng)商沒法按時交貨。結(jié)果只能從新產(chǎn)品著手，選擇出那些占選購金額比重大的供應(yīng)商作為優(yōu)選供應(yīng)商，逐步淘汰那些少用量的供應(yīng)商。 從新產(chǎn)品開頭搞集中選購，看上去沒有解決多少現(xiàn)有問題，但實(shí)際上卻可能是最有效、最經(jīng)濟(jì)的方法。許多公司熱衷于解決遺留問題，卻忽視了在新產(chǎn)品開發(fā)中把好關(guān)，確保新產(chǎn)品集中到優(yōu)選供應(yīng)商，結(jié)果即使是解決了老問題，新問題又成了老問題，陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。這跟公司的激勵機(jī)制往往有關(guān)。解決了老問題的人被視作

9、英雄，而防微杜漸、防患于未然的做法，卻未必得到足夠重視。 反映在集中選購上，就是事后掌握不如事中掌握，事中掌握不如事前掌握。惋惜許多選購經(jīng)理人和公司均未體會到這一點(diǎn)，等到機(jī)會丟失了或重大損失發(fā)生了才尋求彌補(bǔ)，即便請來了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果也是于事無補(bǔ)。而要做到事前掌握，一方面要把好設(shè)計關(guān)，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)件；另一方面要有健全的供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，確保使用合格供應(yīng)商清單。而一旦類似的零件有多種設(shè)計，各種設(shè)計盡管大同小異，但已經(jīng)流入多個供應(yīng)商，量產(chǎn)后再整合供應(yīng)商，談何簡單。相反，從新產(chǎn)品入手，不出三五年，隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代，那些零星供應(yīng)商淘汰出局，選購額集中的問題自然解決。 【案例三】集中

10、選購不是鐵板一塊，也不是萬能藥 c公司原來是大型私營企業(yè)，日前與美國一家公司合資，全國有兩個基地共8家工廠。公司今年3月開頭在集團(tuán)成立選購中心，預(yù)備集中選購。等確定了組織架構(gòu)后，接下來就是確定集中選購的對象。該公司選購量較大的原材料就有幾百種，需要經(jīng)過具體的數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場訪問才能敲定集中對象，不是老總們拍腦袋就能定的。 該公司是食品德業(yè)，大宗物料比如糧食占選購額的20%。每年的選購額為幾億元。按理說這類選購項應(yīng)當(dāng)集團(tuán)統(tǒng)一選購，但實(shí)際上選購渠道有三種：一是與中央直屬糧庫簽大合同；二是與當(dāng)?shù)厮綘I個體戶簽小合同；三是當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶直接往工廠送。三級合同相結(jié)合，既有集中，又有敏捷，較好兼顧了總部的價格要求和

11、工廠的敏捷性需求，避免了集中選購鐵板一塊、從極端分散向極端集中單方向移動。 但是，真正頭痛的是一些零散物料，如生產(chǎn)車間用的五金零配件。一種方式是整體外包，找一個有實(shí)力和專業(yè)的五金供應(yīng)鏈管理公司來實(shí)行集團(tuán)選購。但是這類公司不情愿做此類五金配件等，雖說這些雜七雜八的玩意兒每年也有數(shù)千萬的選購額，但是品種太多，量相對小，規(guī)模效益不明顯。假如找一個當(dāng)?shù)氐男∥褰鹕痰?，他們又缺乏資金實(shí)力和供應(yīng)鏈管理能力，加上路途比較遠(yuǎn)，管理起來會比較麻煩。所以該公司臨時保留基地選購的做法，等機(jī)會成熟后再探討集團(tuán)統(tǒng)一選購的可行性。 這個案例反映了每個公司或多或少都會遇到的難題。一是集中選購的度，即一類物料，究竟是全部歸總部

12、集中選購，還是適當(dāng)授權(quán)，敏捷處理。集中與敏捷，總部與分部，需要一段時間的磨合和總結(jié)，不能期望一蹴而就。即使是模式定下來之后，隨著選購額、供應(yīng)商、合作方式、公司戰(zhàn)略的變化等，也要準(zhǔn)時調(diào)整集中與敏捷的比例。“合久必分，分久必合”，就是這個道理。這也是為什么很難說哪一種選購就是發(fā)展的趨勢。例如，二三十年前的通用電氣是較典型的分散選購，而現(xiàn)在則在有些方面適度集中。相反，也有集中度很高的公司，因為涉入新領(lǐng)域、新產(chǎn)品，時效性、敏捷性要求更高，從集中選購過渡到分散選購。另外公司大了，子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性可能很低，也不是說全部分公司的選購都可以集中到一起來。例如，一個分部服務(wù)汽車行業(yè)，大批量生產(chǎn)，以規(guī)模取勝

13、；另一個分部側(cè)重于航天航空，小批量生產(chǎn)，以技術(shù)、質(zhì)量取勝。盡管他們都用某類鋁制件，但技術(shù)性能要求迥異，供應(yīng)商也不同，很難集中到一起來。 再就是多種少量狀況，如上面談到的五金零件和工廠常見的保養(yǎng)、修理與營運(yùn)（maintenancerepairandoperation,mro）。批量大的物料一直是集中選購的重點(diǎn)對象，集中度一般較高。隨著相對簡單集中的物料越來越少，小批量、多品種的物料就登上舞臺。有些物料對選購方來說是小量，但對分銷商來說未必，可考慮集中總包給分銷商。例如，一個分銷商專營車隊修理，在各地有分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)多家公司的車隊，在備用零部件方面就有一定的規(guī)模優(yōu)勢，可能具備集中供貨的優(yōu)勢。再如有

14、些大型設(shè)備供應(yīng)商在全國各地都有客戶，客戶可考慮vmi，即由設(shè)備供應(yīng)商備料，而這些料可同時支持多個客戶，有規(guī)模效益。但是，有些物料，假如對誰來說都是多種少量，那就未必是集中選購的抱負(fù)對象，切忌為集中選購而集中選購，而一定要考慮規(guī)模效益。沒有規(guī)模效益，價格優(yōu)待八成是利潤轉(zhuǎn)移，而不是真正解決問題。 結(jié)語：從何入手 集中選購猶如雷區(qū)。雷區(qū)難受并不是難在排雷本身，而是難在我們面對的是一片盲區(qū)。許多集中選購項目，往往只為了節(jié)約成本，在不甚了解現(xiàn)狀下貿(mào)然出擊，忽視了子公司、用戶部門的正值需要，結(jié)果事倍功半。 所以，假如不知從何下手，就應(yīng)當(dāng)先去想想現(xiàn)有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用戶部門畢竟需要什么。

15、出于對公司和部門利益的權(quán)衡，許多人會把問題與期望坦承相告。在知道各個部門需求的前提下，切忌合理化自己部門的目的而低估其他部門的正值需求。把全部問題、需求列出來，然后權(quán)衡集中選購能否解決更多的問題，給公司帶來更大的價值，再打算要不要全面改革。要知道，不一定非要對任何東西都集中選購，維持現(xiàn)狀有時候是最好的選擇。 再就是設(shè)身處地、客觀地看待既有問題。舉例來說，站在現(xiàn)在的立場，選購人員或許不理解，功能特別相近的部件為何會有多種設(shè)計；但當(dāng)年做出多樣化設(shè)計，八成有其原因，如新產(chǎn)品有質(zhì)量問題，設(shè)計人員想通過微小的設(shè)計變更來提高性能，后來卻發(fā)覺功效甚微，反倒增加了復(fù)雜性。假如認(rèn)為自己比設(shè)計人員高超，設(shè)計人員不知道他們在做什么，那么與設(shè)計部門的合作注定不會一帆風(fēng)順。離開了設(shè)計人員的支持，集中選購八成也走不了多遠(yuǎn)。再比如作為選購人員，一定知道集中選購的好處。那么為什么功能、工藝接近的兩個部件，卻由兩個不同的供應(yīng)商做？原因可能許多，或許是當(dāng)時一個供應(yīng)商產(chǎn)能緊急；或許是兩個供應(yīng)商當(dāng)時規(guī)模都很小，很難看得出一個會比另一個更有發(fā)展前途；或許地域上要求準(zhǔn)時送貨，不同地域兩個供應(yīng)商正好支持分設(shè)兩地的工廠。站在現(xiàn)在的立場上，以批判的態(tài)度去看待以前的決策，往往有失公允。當(dāng)時的決策人，很有可能就是現(xiàn)在集中選購的內(nèi)部用戶與合作伙伴。學(xué)會朝前看，往往能更好地團(tuán)結(jié)大眾，解決