如何在人力資源管理中運(yùn)用勝任力的研究

1、如何在人力資源管理中運(yùn)用勝任力的研究一、勝任力與基于勝任力的人力資源管理內(nèi)涵1、勝任力勝任力（competency）是70年代初由著名的組織行為研究者David Mc Clelland針對(duì)組織在人員的選聘和甄選中采用傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、學(xué)校的學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)及等級(jí)分?jǐn)?shù)等手段，不能預(yù)測(cè)其從事復(fù)雜工作和高層次職位工作的績(jī)效，或在生活中是否能取得成功，同時(shí)對(duì)某些特定人群還存在不公平性而提出的。所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)。這些個(gè)人特質(zhì)包括如下幾個(gè)方面：知識(shí)，是指對(duì)某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用。技能，是指將事情做好的能力。社會(huì)角色，

2、是指一個(gè)人在他人面前表現(xiàn)出的形象。自我概念，是指對(duì)自己身份九牛二虎之力認(rèn)識(shí)或知覺。人格特質(zhì)，是指一個(gè)人的身體特征及典型的行為方式。動(dòng)機(jī)/需要，是指決定一個(gè)人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。上述勝任特征常用水中漂浮的一座冰山來描述（見圖）。知識(shí)、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很易發(fā)現(xiàn)；社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要，屬于深層的勝任特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發(fā)現(xiàn)。深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。勝任力的概念提出后，受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注，勝任力研究成為全球的焦點(diǎn)。對(duì)勝任力的廣泛、深入研究為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理提供了新思路。人力資源管理向以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源

3、管理轉(zhuǎn)變，員工有勝任力成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。對(duì)勝任力的合理利用和有效開發(fā)被視為企業(yè)的戰(zhàn)略性武器。2、基于勝任力的人力資源管理內(nèi)涵基于勝任力的人力資源管理，就是對(duì)員工的勝任力資源進(jìn)行管理，包括對(duì)員工的勝任力資源進(jìn)行合理利用和有效開發(fā)。合理利用，就是對(duì)具有公司需要的勝任力的人才的獲?。òǎ喊l(fā)現(xiàn)、鑒別、獲?。?、配置和科學(xué)合理使用。有效開發(fā)，是指對(duì)員工的現(xiàn)有勝任力的發(fā)揮、潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發(fā)展。勝任力資源包括力的資源和心的資源。力的資源是由知識(shí)、技能等表層的勝任特征決定的；心的資源是由價(jià)值觀、自我定位、人格特質(zhì)、需求/動(dòng)機(jī)等深層勝任特征決定的。人才的短缺使得

4、人才具有更多的職業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才流動(dòng)的范圍拓寬。在人才主權(quán)時(shí)代資本所有者與知識(shí)所有者之間的博弈關(guān)系、企業(yè)與知識(shí)型員工之間的利益關(guān)系發(fā)生了深刻變化，知識(shí)型員工具有獨(dú)立性、自主性、很強(qiáng)的利潤(rùn)與信息分離、成就欲望與專業(yè)興趣、較高的流動(dòng)意愿，這些都要求人力資源管理必須樹立員工是客戶的觀念，向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源管理產(chǎn)品和服務(wù)，在企業(yè)與員工之間建立以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙得紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)行自我管理式團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，讓信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)成為企業(yè)管理層與知識(shí)型員工之間新的互動(dòng)關(guān)系。二、勝任力資源的合理利用價(jià)值導(dǎo)向的基于勝任力的人力資源管理，無論在理念還是在方法方面，都

5、有別于通常的人力資源管理。下面從工作分析和人員選拔兩方面來分析對(duì)勝任力資源的合理利用。1、工作分析人的勝任力資源的獲取、配置和科學(xué)合理使用，首先要解決獲取什么樣的勝任力資源問題，這就需要進(jìn)行工作分析?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理，在進(jìn)行工作分析時(shí)，研究對(duì)象是具有強(qiáng)烈使命感、在工作職位上做得好的人，找出其與優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效相關(guān)聯(lián)的特征，根據(jù)有優(yōu)異表現(xiàn)的人的特征和行為的等級(jí)及結(jié)合的模式，來定義這一工作職位的職責(zé)，并確定該工作職位所需的每一勝任特征。其采用的方法為行為事件訪談法。該法是一種開放式的行為回顧式探察技術(shù)，是提示勝任特征的主要途徑。在具體操作時(shí)，通過對(duì)在工作中績(jī)效優(yōu)秀的人和績(jī)效普通的人進(jìn)行訪談，

6、然后對(duì)談話資料進(jìn)行主題分析，分析出該工作的勝任特征，據(jù)此就可以為人員選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供參考標(biāo)準(zhǔn)?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理中，開展工作分析時(shí)，關(guān)注的是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效及能取重此優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效的人所具備的勝任特征和行為。價(jià)值導(dǎo)向的基于勝任力的人力資源管理在其基礎(chǔ)工作工作分析中就體現(xiàn)其目標(biāo)；優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效。2、人員選拔人員選拔包括兩方面，一是指外部具有企業(yè)需要的勝任力的人招聘進(jìn)來并安置在合適的位置上；二是指企業(yè)內(nèi)部員工按其具備的勝任力進(jìn)行合理的崗位配置。無論是外部招聘的人員選拔，還是內(nèi)部的人員配置，都需要對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理中，在進(jìn)行人員選擇測(cè)

7、評(píng)時(shí)，依據(jù)的是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效，以及能取得此優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效的人所具備的勝任特征和行為。這樣做的理由是，處于勝任特征結(jié)構(gòu)中表層的知識(shí)和技能，相對(duì)易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式；處于勝任特征結(jié)構(gòu)中最底層的核心動(dòng)機(jī)和人格特質(zhì)，則難于評(píng)估和改進(jìn)，所以它是最具有選拔經(jīng)濟(jì)價(jià)值的；位于勝任特征結(jié)構(gòu)中部的社會(huì)角色和自我概念，決定人的態(tài)度和價(jià)值觀，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展，雖然需要一定的時(shí)間和具有一定的困難，但還是可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。基于勝任力的人力資源管理在人員選拔時(shí)重視考察人員的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要，其基本假設(shè)是：只有具有與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的人

8、，才可能與企業(yè)建立以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵(lì)，具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價(jià)值觀、共同愿景落實(shí)到自己的日常的行為過程中，才能造就卓越的組織。三、勝任力資源的有效開發(fā)勝任力資源的有效開發(fā)，側(cè)重于對(duì)人的勝任力的發(fā)揮與發(fā)展，讓人力資本獲得增值。下面從激勵(lì)和培訓(xùn)兩方面進(jìn)行分析。1、激勵(lì)基于勝任力分析而設(shè)計(jì)的激勵(lì)，更多的考慮勝任力資源中的心的資源。要求企業(yè)與中工之間的關(guān)系是以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展，形成企業(yè)與員工雙贏的局面。（1）建立合理、公正的績(jī)效管理體系合理、公正的績(jī)效管理體系應(yīng)包括三方面內(nèi)容：第一，

9、績(jī)效目標(biāo)是在信任的基礎(chǔ)上，通過上司與員工的溝通而形成的承諾；第二，整個(gè)績(jī)效管理過程中，管理者給予員工更多的授權(quán)、指導(dǎo)、支持與援助，推動(dòng)員工成長(zhǎng)、滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望；第三，績(jī)效考核體系具有能讓員工體會(huì)到的較高的公平、公正性。（2）建立與知識(shí)型員工的需求相配合的價(jià)值管理體系價(jià)值管理體系包括兩方面內(nèi)容：一是價(jià)值評(píng)價(jià)體系，二是價(jià)值分配體系。價(jià)值評(píng)價(jià)是指對(duì)員工的勝任力潛能和貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)員工的勝任力潛能評(píng)價(jià)，是為了向員工提供面向未來的人力資源開發(fā)內(nèi)容與手段，幫助員工開展生涯規(guī)劃，使人力資本不斷增值，提高其終身就業(yè)能力；對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，是使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，讓真正優(yōu)秀、具有企業(yè)需要的勝任

10、力的員工脫穎而出。價(jià)值分配是指在價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，通過設(shè)計(jì)多元的價(jià)值分配形式來回報(bào)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，滿足員工的需要。多元的價(jià)值分配形式包括：各種權(quán)力、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、附加社會(huì)保險(xiǎn)、股權(quán)、期權(quán)等。（3）建立知識(shí)工作系統(tǒng)，形成創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制在人才主權(quán)時(shí)代，尊重知識(shí)型員工的個(gè)性，對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)賦能、采取自我管理式團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)、使組織成為學(xué)習(xí)型組織、形成創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的理論依據(jù)是領(lǐng)導(dǎo)替代理論。領(lǐng)導(dǎo)替代是由Keer和Jermier提出。他們認(rèn)為員工希望從工作環(huán)境中得到指導(dǎo)并具有良好的感覺。指導(dǎo)可來自角色任務(wù)的結(jié)構(gòu)化；而良好的感覺則來自任何形式的認(rèn)可。雖然組織中必須具有這些因素，但是不一定要由領(lǐng)導(dǎo)者

11、來提供，其他資源（工作本身、技術(shù)、工作環(huán)境同樣可以提供指導(dǎo)與認(rèn)可。在此情況下，人們對(duì)于正式領(lǐng)導(dǎo)的需求就會(huì)下降，領(lǐng)導(dǎo)替代就會(huì)發(fā)生。在以知識(shí)型員工為主體的部門或企業(yè)中，不少員工具有自我領(lǐng)導(dǎo)能力，可以指導(dǎo)自己，同時(shí)工作本身、技術(shù)能夠?qū)λ龅氖虑樘峁┲笇?dǎo)，團(tuán)體成員也能夠彼此支持，員工可從工作本身、技術(shù)、工作環(huán)境等無生命的資源中得到原以為由領(lǐng)導(dǎo)者才能提供的服務(wù)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)功能與某人的職位或權(quán)威已無關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限在事實(shí)上已模糊化、領(lǐng)導(dǎo)替代已事實(shí)上存在，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系應(yīng)以信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)為基本互動(dòng)準(zhǔn)則，創(chuàng)新授權(quán)制開始形成。2、培訓(xùn)基于勝任力分析設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，是對(duì)員工進(jìn)行特定職位所需的關(guān)

12、鍵勝任特征的培養(yǎng)，培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容是高績(jī)效者比普通績(jī)效者表現(xiàn)突出的特征，培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績(jī)效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撛诹α磕?。?）培訓(xùn)成本分析對(duì)于表層的基準(zhǔn)性勝任力（Threshold Competency）特征，即勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖中的水上冰山部分（知識(shí)、技能），相對(duì)易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。但基準(zhǔn)性勝任力特征只是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來；對(duì)于深層的鑒別性勝任力（Differentiating Competency）特征，即勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖中水下冰山部分（社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要），則相對(duì)難于改進(jìn)

13、和發(fā)展，且越往水下，難度越大，培訓(xùn)需要的時(shí)間和花費(fèi)的成本越大。但鑒別性勝任力特征又是區(qū)別表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。這時(shí)就要進(jìn)行權(quán)衡分析，當(dāng)需要的勝任力培訓(xùn)的項(xiàng)目所花費(fèi)的成本超過選拔招聘的成本時(shí)，則干脆進(jìn)行招聘。這就是俗語說的：你可以教會(huì)一只火雞爬樹，但更簡(jiǎn)單的是找來一只松鼠。（2）培訓(xùn)對(duì)象、內(nèi)容、方法的分析國(guó)外已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn)，在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。這就要求企業(yè)在確定某一職位的勝任力特征時(shí)，必須從上往下進(jìn)行分解，即由企業(yè)使命確定企業(yè)核心戰(zhàn)略能力”；由企業(yè)核心戰(zhàn)略能力確定企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的能力；由企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的能力確定職位需要的勝任力，將勝傷力概念置于人一職一組織匹配的框架架中。根據(jù)各特定職位需要的勝任力，找出它們中比較共同的勝任特征，然后進(jìn)行歸類，據(jù)之確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法，開發(fā)培訓(xùn)課程。以管理人員這一對(duì)象為例，來討論基于勝任力分析的培訓(xùn)設(shè)計(jì)。目前，國(guó)外研究認(rèn)為，能預(yù)測(cè)大部分行業(yè)工作成功的最常用的勝任特征分為六大類：成就特征、服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)識(shí)特征和個(gè)人特征。對(duì)于管理人員而言，上述六大類勝任