創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感

1、創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀書心得 班級：2012級工商管理（金融方向）2班 姓名： 張媛 學(xué)號： 120402040210 摘要創(chuàng)新是企業(yè)家的標(biāo)志，企業(yè)家社會是，德魯克留給人類社會的一劑良藥。激烈競爭、瞬息萬變的市場和技術(shù)讓人們深信不疑創(chuàng)新的重要性，但關(guān)鍵問題是，該如何進行創(chuàng)新。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇。你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運用創(chuàng)新的原則。你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。這就是德魯克在創(chuàng)新與企業(yè)家精神中為我們揭示的重點。如何尋找創(chuàng)新機遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構(gòu)成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構(gòu)如何組織和配備人員？如何成功地將

2、一項創(chuàng)新引入市場，贏得市場？德魯克在經(jīng)典之作創(chuàng)新與企業(yè)家精神中，首次將實踐創(chuàng)新與企業(yè)家精神視為所有企業(yè)和機構(gòu)有組織、有目的、系統(tǒng)化的工作，并與我們共同探討這些問題的答案。【關(guān)鍵詞】企業(yè)家精神 創(chuàng)新精神 責(zé)任意識目錄 1書目12全書提要12.1本書作者簡介12.3著書基本結(jié)構(gòu)42.4本書基本內(nèi)容53論述與批判73.1論述73.2批判94感想104.1感想一104.2感想二115讀后感結(jié)語141書目書名：創(chuàng)新與企業(yè)家精神Innovation and Entrepreneurship作者: 彼得·德魯克 (Peter FDrucker)出版社: 機械工業(yè)出版社譯者: 蔡文燕 出版

3、年: 2007-1頁數(shù): 233定價: 38.00元裝幀: 平裝ISBN: 97871111993592全書提要2.1本書作者簡介 彼得·德魯克，管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態(tài)學(xué)家”，他對社會學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。  1909年彼得·德魯克生于維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭克福大學(xué)國際法博士學(xué)位，1937年與他的德國校友多麗絲結(jié)婚，并移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。   在美國他曾擔(dān)任由美國銀行

4、和保險公司組成的財團的經(jīng)濟學(xué)者，以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻，克萊蒙特大學(xué)的管理研究生院以他的名字命名；為表彰他為非營利領(lǐng)域所帶來的巨大影響，國際慈善機構(gòu)“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎項“伊萬婕琳·布斯獎”。   他曾連續(xù)20年每月為華爾街日報撰寫專欄文章，一生在哈佛商業(yè)評論上共發(fā)表38篇文章，至今無人打破這項紀(jì)錄。他著述頗豐，包括管理的實踐卓有成效的管理者管理：使命、責(zé)任、實務(wù)旁觀者等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過600萬冊。其中管理的實踐奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位，而卓有成

5、效的管理者已成為全球管理者必讀經(jīng)典。 他曾7次獲得“麥肯錫獎”；2002年6月2013，獲得當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。2.2本書時代背景20世紀(jì)80年代，德魯克思想被引入中國；2004年，德魯克管理學(xué)全面進入中國的管理教育。創(chuàng)新精神是一個民族進步的動力，培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神、掌握科學(xué)知識的人才是的首要任務(wù)。人們一提到斯坦福大學(xué)，就自然會聯(lián)想到斯坦福研究園區(qū)和“硅谷”。1951年，斯坦福大學(xué)副校長特曼教授創(chuàng)建了斯坦福研究園區(qū)，成為世界上第一個研究園區(qū)。當(dāng)時，特曼教授兩名得意門生休利特和帕卡德以538美元起家，創(chuàng)建了今天聞名世界的惠普公司。有人說，在斯坦福大學(xué)成長的歷程中

6、，始終貫穿學(xué)以創(chuàng)業(yè)、學(xué)以進取的精神，而在杰拉德卡斯帕爾先生看來，學(xué)生對他說“教授，你錯了”，是最值得高興的事。黨的十六屆三中全會通過的決定，提出了大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟，建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，形成城鄉(xiāng)勞動力平等就業(yè)制度，建立健全社會信用體系等一系列深化改革的重大舉措。這些舉措的根本意義和實質(zhì)所在，是建立起激發(fā)全民族創(chuàng)新精神的制度保障，必將大大地激發(fā)全民族的創(chuàng)新精神，促進中國經(jīng)濟蘊含的巨大經(jīng)濟潛能的釋放，成為社會經(jīng)濟發(fā)展和民族復(fù)興的根本制度保障。創(chuàng)新精神是一個民族進步的動力，培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神、掌握科學(xué)知識的人才是的首要任務(wù)。人們一提到斯坦福大學(xué)，就自然會聯(lián)想到斯坦福研究園區(qū)和“硅谷

7、”。1951年，斯坦福大學(xué)副校長特曼教授創(chuàng)建了斯坦福研究園區(qū)，成為世界上第一個研究園區(qū)。當(dāng)時，特曼教授兩名得意門生休利特和帕卡德以538美元起家，創(chuàng)建了今天聞名世界的惠普公司。有人說，在斯坦福大學(xué)成長的歷程中，始終貫穿學(xué)以創(chuàng)業(yè)、學(xué)以進取的精神，而在杰拉德·卡斯帕爾先生看來，學(xué)生對他說“教授，你錯了”，是最值得高興的事。抓住經(jīng)濟全球化的發(fā)展機遇，重要的是創(chuàng)新。江澤民主席曾經(jīng)指出，創(chuàng)新是一個民族進步靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力。美國財富雜志的封面文章，分析全球最有競爭力的企業(yè)，總結(jié)他們的成功經(jīng)驗，介紹全球最受贊賞公司排行榜的根據(jù)，“第一是創(chuàng)新，第二是創(chuàng)新，第二還是創(chuàng)新”。這個概括集

8、中反映了全球企業(yè)發(fā)展的客觀現(xiàn)實。對中國的廣大企業(yè)來說，首要的是觀念創(chuàng)新，樹立創(chuàng)新思維。個成功的企業(yè)家決不能因循守舊、墨守陳規(guī)，而應(yīng)當(dāng)有廣闊的視野，適時看到國內(nèi)外的各種變化，以應(yīng)變、善變的精神，去思考企業(yè)的生存和發(fā)展，洞察消費者的潛在需求，開發(fā)新的市場，拓展新的事業(yè)。從人類社會進入工業(yè)化發(fā)展以來，每一次科技進步都帶來社會的巨大變革，為經(jīng)濟發(fā)展注入活力。英國的工業(yè)革命以瓦特發(fā)明蒸汽機為標(biāo)志，蒸汽機推動火車使得人和物的交流更加有效率，蒸汽機在工廠提高生產(chǎn)能力，生產(chǎn)出更多低成本的產(chǎn)品，蒸汽機推動輪船使得這些產(chǎn)品銷往全世界各地，“大英帝國”曾被視為日不落國。電的發(fā)現(xiàn)和各種電器的發(fā)明深刻改變了人類生活，全

9、世界生產(chǎn)能源和電器的廠家仍然是這個社會的主要骨干企業(yè)，像美國的通用電氣、日本的電器等企業(yè)，在不斷改變著我們的生活。計算機的發(fā)明在提高人類智力的延伸，造就了像微軟這樣的信息技術(shù)“王國”，改變著人類的思維。人類有獲得一次發(fā)展過程中的“創(chuàng)新”支撐。彼得·德魯克在1985年就遠(yuǎn)見卓識地提出企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)家的創(chuàng)新精神，如果說以往企業(yè)的創(chuàng)新是一種碰巧運氣的話，現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新是有目標(biāo)地實現(xiàn)自身持續(xù)發(fā)展過程中的必要要素，我們已經(jīng)看到我們國家對科技創(chuàng)新的重視，鼓勵企業(yè)中建設(shè)技術(shù)開發(fā)中心，鼓勵企業(yè)建設(shè)國家級的重點實驗室，以減免稅收鼓勵企業(yè)在科技開發(fā)方面的投入，對作出重大貢獻的科技人員給予物質(zhì)將來和精神鼓勵

10、。這些實踐與彼得·德魯克的思想是相通的，就是要促進企業(yè)的自主創(chuàng)新，保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，進而保持國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展。2.3著書基本結(jié)構(gòu)1 推薦序一 推薦序二 推薦序三2譯者序3序言 引言企業(yè)家經(jīng)濟 3.1第一部分 創(chuàng)新實踐 3.1.1第1章 系統(tǒng)化的企業(yè)家精神 3.1.2第2章 有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源 3.1.3第3章 創(chuàng)新機遇來源一：意外事件 3.1.4第4章 創(chuàng)新機遇來源二：不協(xié)調(diào)的事件 3.1.5第5章 創(chuàng)新機遇來源三：程序需要 3.1.6第6章 創(chuàng)新機遇來源四：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu) 3.1.7第7章 創(chuàng)新機遇來源五：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù) 3.1.8第8章 創(chuàng)新機遇來源六：認(rèn)知

11、的變化 3.1.9第9章 創(chuàng)新機遇來源七：新知識 3.1.10第10章 聰明的創(chuàng)意 3.1.11第11章 創(chuàng)新的原則 3.2第二部分 企業(yè)家精神的實踐 3.2.1第12章 企業(yè)家管理 3.2.2第13章 企業(yè)家企業(yè) 3.2.3第14章 服務(wù)機構(gòu)的企業(yè)家精神 3.2.4第15章 新企業(yè) 3.3第三部分 企業(yè)家戰(zhàn)略 3.3.1第16章 “孤注一擲” 3.3.2第17章 “攻其軟肋” 3.3.3第18章 生態(tài)利基 3.3.4第19章 改變價值和特征4結(jié)論 企業(yè)家社會2.4本書基本內(nèi)容 創(chuàng)新是有目的性的，是一門學(xué)問。 彼得·德魯克在彼得·德魯克的眾多著作中，創(chuàng)新與企業(yè)家精神是我印象

12、比較深刻的一本書，彼得德魯克先生從另一個全新的視角上給我們展示了他30多年來關(guān)于創(chuàng)新與企業(yè)家精神的系統(tǒng)思考和不斷實踐的心得。這本書主要從三個主題來討論創(chuàng)新與企業(yè)家精神：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。每個主題都是創(chuàng)新與企業(yè)家精神的一個“層面”，而非一個階段。而在這本書中，對我觸動比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細(xì)的談下我的感受。德魯克先生在這一部分不僅告訴了我們什么是創(chuàng)新，并且向我們展示了企業(yè)家應(yīng)該從哪里創(chuàng)新以及如何尋找創(chuàng)新機遇。彼得·德魯克無疑是20世紀(jì)在企業(yè)管理領(lǐng)域中最偉大的研究者之一，他的理論影響著現(xiàn)代社會企業(yè)家的實踐活動。前蘇聯(lián)著名經(jīng)濟學(xué)家康德拉杰耶夫的“經(jīng)濟發(fā)

13、展過程必然出現(xiàn)周期性的經(jīng)濟危機”論斷在資本主義社會的經(jīng)濟發(fā)展過程中已經(jīng)在不斷出現(xiàn)，但是到了20世紀(jì)末期，人類開始進入信息化社會，這種論斷似乎不那么靈驗了，資本主義社會發(fā)展由于受周期性的經(jīng)濟危機困擾，掙扎著尋找一條理想的持續(xù)增長之路，企業(yè)家在經(jīng)濟發(fā)展過程中也被企業(yè)受到周期性經(jīng)濟危機的打擊在尋找突破之路。事實上在企業(yè)家的努力下和經(jīng)濟全球化及政府對經(jīng)濟干預(yù)的力度加大，市場經(jīng)濟行為已經(jīng)出現(xiàn)周期性波動而非危機的局面，這種情況的出現(xiàn)背后的原因被彼得·德魯克稱之為“創(chuàng)新”。在彼得·德魯克看來，創(chuàng)新是唯一能造就一個持續(xù)和健康發(fā)展的經(jīng)濟。我們社會已經(jīng)將創(chuàng)新滲透到社會的方方面面，從國家管理的創(chuàng)

14、新，變革一直伴隨著我們，“改革開放”已經(jīng)成為我們一項基本國策，閉關(guān)自守只能是貧窮落后的代名詞，中國經(jīng)濟在改革開放過程中持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了世界市場經(jīng)濟發(fā)展的奇跡，其成就為全世界有目共睹。中國企業(yè)也在不斷轉(zhuǎn)型和變革，進行著不斷的創(chuàng)新，企業(yè)不僅重視組織形式和規(guī)模效應(yīng)，也在重視科技創(chuàng)新帶來服務(wù)上的附加值創(chuàng)造，從而推動企業(yè)不斷發(fā)展。資本主義周期性經(jīng)濟危機的發(fā)生主要在于創(chuàng)新力不夠，企業(yè)是周期性經(jīng)濟危機的“幫兇”，盡管企業(yè)不是本意要這樣做，但是沒有創(chuàng)新的企業(yè)的行為就是為自己和社會經(jīng)濟自掘墳?zāi)??？匆幌聸]有創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展模式，首先是企業(yè)生產(chǎn)一種社會需求產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在一個階段有利可圖，從而引發(fā)其他企業(yè)效仿，產(chǎn)品市場

15、投放競爭加劇，企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品的利潤減少，企業(yè)管理者只能通過增加產(chǎn)量維持利潤絕對值水平，生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)的生產(chǎn)能力在不斷擴展的過程就是企業(yè)利潤增長接近于0的過程，這時企業(yè)的資金鏈斷裂，企業(yè)要面臨倒閉的過程。企業(yè)倒閉，工廠關(guān)門，工人失業(yè)，企業(yè)崩潰。如果成千上萬的企業(yè)都是這樣沒有創(chuàng)新能力，出現(xiàn)群體倒閉，對社會而言，就是發(fā)生經(jīng)濟危機。那么，有什么手段能使企業(yè)不以上述模式運作呢，如何使企業(yè)保持一個持續(xù)增長的態(tài)勢呢，彼得·德魯克找到了解決辦法，就是企業(yè)要“創(chuàng)新”。彼得德魯克說創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具，創(chuàng)新是有目的性的，是一門學(xué)問。這顯然與我們平時理解的“創(chuàng)新”有千差萬別，他告訴我們凡是能使現(xiàn)有

16、資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構(gòu)成創(chuàng)新。這句話初始理解起來很難，平時我們所理解的的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認(rèn)知就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。也就是說創(chuàng)新并不局限于科技創(chuàng)新，它還包含了社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新，這也是彼得德魯克所推崇的。彼得德魯克一貫強調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是

17、高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風(fēng)險高、成功幾率小。他還強調(diào)，創(chuàng)新是有目的性的，可以通過某種訓(xùn)練加以實踐，并將它完全掌握后，創(chuàng)新才會有效。"創(chuàng)新"是為客戶創(chuàng)造出新的價值。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的?？蛻粲行碌乃茫艜牟毁I到買、從買的少到買的多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財富。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被"邊緣化"。創(chuàng)新”是指系統(tǒng)化創(chuàng)新，彼得·德魯克具有創(chuàng)

18、建地提出了“七大機遇”的創(chuàng)新來源，它們是1、意料之外的事件-意外的成功和意外的失??；2、不協(xié)調(diào)的事件-實際情況和預(yù)料情況不一致；3、基于程序需要的創(chuàng)新；4、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化；5、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)；6、認(rèn)知、情緒以及意義上的改變；7、新知識-包括科學(xué)的和非科學(xué)的。這七個創(chuàng)新機會的來源相當(dāng)模糊，而且彼此之間有相當(dāng)大的重疊部分，但是它們可以作為我們考察企業(yè)創(chuàng)新的指南，可以從這些具體的方面尋找企業(yè)的創(chuàng)新來源.3論述與批判3.1論述 在德魯克眼里，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是有目的的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出；就是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供價值和滿意度。如同樣在餐飲業(yè)，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷

19、83;克羅克就是杰出的企業(yè)家，他并沒有發(fā)明任何新的東西，而是因為他讓漢堡包這一在西方很普遍的產(chǎn)品通過連鎖的方式進行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，通過使產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，設(shè)計流程與操作工具，以及分析工作流程與結(jié)果并設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工，不但大大提高了資源的產(chǎn)出，而且開創(chuàng)了一個新市場和新顧客階層，影響了人們的生活。這就是企業(yè)家精神的精髓所在。 德魯克同時告訴我們"企業(yè)家精神"與什么無關(guān)：（1）企業(yè)家精神與企業(yè)規(guī)模和企業(yè)性質(zhì)無關(guān)。無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是私人企業(yè)還是公共部門（包括政府部門），無論是高科技企業(yè)還是非高科技企業(yè)都可以有企業(yè)家，也可以具備企業(yè)家精神。（2）企業(yè)家精神與所

20、有權(quán)無關(guān)。無論是企業(yè)所有者，還是職業(yè)經(jīng)理人，還是普通職員，都可以成為企業(yè)家，并具備企業(yè)家精神。（3）企業(yè)家與人格特性無關(guān)，他們不是"專注于冒險"，而是"專注于機遇"。企業(yè)家精神與創(chuàng)新是可以訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的。 永不枯竭的創(chuàng)新動力。和許多人想象的相反，創(chuàng)新并不是有趣的、風(fēng)光的事，而是艱苦的、枯燥、令人沮喪的工作。那些企業(yè)家為什么會熱衷于創(chuàng)新？特別是在他們已經(jīng)功成名就之后，為什么還會一再地推陳出新？為什么他們會愿意全身心投入到成功創(chuàng)新所必需的持之以恒、辛勞而充滿挫折的工作中去？德魯克的愛人多瑞絲說了一句話作為對他一生的概括："彼得永遠(yuǎn)在寫，他熱愛寫作，但

21、是他從不為了使自己重要而寫"。這是所有偉大的創(chuàng)新者或企業(yè)家的真實寫照。為名、為利、為權(quán)、為自己，這些人類的欲望固然可以激發(fā)一時的創(chuàng)業(yè)熱情，但不能持久，在他們達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)后，往往會停頓下來。許多企業(yè)家成功之后轉(zhuǎn)入"守業(yè)"就是這個原因。但是如果你有一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)是超越個人和組織的需求，在個人和組織體外，即使窮個人一生的精力、組織的全部資源也無法真正達(dá)成時，你就會獲得永不枯竭的創(chuàng)新動力，這種動力會推動你去做不足為外人道的艱苦工作。曾有人問德魯克："如果要你用一句話描述一下企業(yè)家的特征，你會說什么？"德魯克答到："企業(yè)家就是那些愿意過不舒服

22、的日子，或者說不愿意過舒服日子的人。"（為了一個值得他們那樣去做的目標(biāo)）管理者不在引進而在培養(yǎng)“現(xiàn)代管理學(xué)之父” 彼得。德魯克曾經(jīng)說，“責(zé)任不是幫助財富500強取得更大的成功，而是幫助那些中小企業(yè)，以及不是特別強的公司，幫助他們?nèi)マD(zhuǎn)變、成長?！蔽乙惨庾R到，目前中國中小企業(yè)的管理滯后，稱職的管理人才嚴(yán)重缺乏，這也是整個中國經(jīng)濟發(fā)展的一大瓶頸。因為中國可以很容易地得到國外的技術(shù)，也容易吸引外資，但技術(shù)和資本僅是工具而已，它們必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。而管理者不同于技術(shù)和資本，不能依賴進口，即便引進也只是權(quán)宜之計，而且引進的人數(shù)也是寥寥無幾。只有中國人才能建設(shè)中國，中國發(fā)展

23、的核心問題就是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者，他們應(yīng)該知道如何去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并促進它的發(fā)展，也知道如何去激勵員工，讓他們的工作卓有成效。中國的管理者只能自己培養(yǎng)，他們熟悉并了解自己的國家和人民，并深深植根于中國的文化、社會和環(huán)境當(dāng)中。中國企業(yè)的職業(yè)化進程只是初級階段，在這個階段里無論是國有企業(yè)的決策者、管理者還是民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，都需要完成由積累階段到科學(xué)管理階段的演變。也正因為這一現(xiàn)狀，創(chuàng)業(yè)者和管理者們?nèi)匀恍枰媾R管理科學(xué)與企業(yè)操作的融合歷程，這種融合注定是一個漫長和的過程。3.2批判 人人都知道創(chuàng)新的重要性，激烈的競爭，瞬息萬變的市場和技術(shù)已經(jīng)讓人們對此深信不疑，但關(guān)鍵問題是，該如何進行創(chuàng)新呢？

24、創(chuàng)新是每位高層管理者的職責(zé)，它始于有意識地尋找機遇。 如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事來。這就是德魯克在創(chuàng)新與企業(yè)家精神中為我們揭示的重點。 如何尋找創(chuàng)新機遇？ 將創(chuàng)意發(fā)展可行的事業(yè)有何原則和禁忌？ 什么樣的政策和措施才能使機構(gòu)成功地孕育出企業(yè)家精神？ 具有企業(yè)家精神的機構(gòu)如何組織和配備人員？ 如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場，贏得市場？彼得德魯克說成功的企業(yè)家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實干。他告訴我們創(chuàng)新是需要轉(zhuǎn)化為行動的，如果創(chuàng)新僅僅是停留在觀念上而沒有轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，就沒有任

25、何意義和價值。那么要從哪里創(chuàng)新，德魯克告訴我們創(chuàng)新機遇的七大來源，前四個來源存在于機構(gòu)內(nèi)部，后三個則發(fā)生于企業(yè)外部：（1）意料之外的事件意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；（2）不協(xié)調(diào)的事件現(xiàn)實狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件；（3）基于程序需要的創(chuàng)新；（4）每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)機構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化；（5）人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)；（6）認(rèn)知、意義及情緒上的變化；（7）新知識，包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識。為什么創(chuàng)新？創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到他一生最關(guān)注的主題社會的健康發(fā)展上。對于創(chuàng)新的意義，其他的言語都會顯得蒼白，引用德

26、魯克的話來說：“無論是社會還是經(jīng)濟，公共服務(wù)機構(gòu)還是商業(yè)機構(gòu)，都需要創(chuàng)新與企業(yè)家精神。創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機構(gòu)和商業(yè)機構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失。”4感想4.1感想一下面我只針對發(fā)生于企業(yè)外部的創(chuàng)新機遇談?wù)勎业恼J(rèn)識：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)：一直以來對于人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)都沒有特別的概念，看到德魯克

27、的話才意識到人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于企業(yè)的影響。德魯克說人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于什么人買什么以及購買的數(shù)量都有重大影響。這不僅讓我想到中國人口的現(xiàn)狀：老齡化，男女比例失調(diào)加重。這都可以為中國的眾多企業(yè)都會帶來新的創(chuàng)新機遇。認(rèn)知、意義及情緒上的變化：對于認(rèn)知的變化，這個與個人的教育程度和思維習(xí)慣有很大程度的聯(lián)系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認(rèn)知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認(rèn)知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，

28、因此，以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。新知識：德魯克告訴我們，基于知識的創(chuàng)新之所以不同于所有其他創(chuàng)新，是由于其基本特征與其他創(chuàng)新有不同之處：時間跨度、失敗率、可預(yù)測性以及它對企業(yè)家的挑戰(zhàn)?；谥R的創(chuàng)新所需的時間最長，新知識可應(yīng)用的技術(shù)上市的產(chǎn)品、程序需要很長的時間，并且這里所說的知識并不是單一的某一學(xué)科，而是多種不同知識的融合，就如我們現(xiàn)在的學(xué)科，有很多的交叉和融合。當(dāng)不同的知識出現(xiàn)融合時，可能就會出現(xiàn)不同的創(chuàng)新機遇。在解決“從哪里創(chuàng)新”這個問題時，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創(chuàng)新者是“繆斯的寵兒”，他們的創(chuàng)新是“靈光乍現(xiàn)”的結(jié)果，是無法傳授和學(xué)習(xí)的；創(chuàng)新是有目的性的

29、，目標(biāo)明確的創(chuàng)新是源于周密的分析、嚴(yán)密的系統(tǒng)以及辛勤的工作，也就是說通過創(chuàng)新實踐，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的。基于此，德魯克先生給出了創(chuàng)新的原則。培養(yǎng)正確的心態(tài)。工作和生活經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，失敗或成功，災(zāi)難或驚喜，身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當(dāng)作契機，觀察它、理解它、利用它？答案是"有計劃地放棄"。養(yǎng)成一個正確心態(tài)，是知易行難的。但是這個基本的心態(tài)轉(zhuǎn)變問題，對于創(chuàng)新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。創(chuàng)新與現(xiàn)實和發(fā)展的關(guān)系。關(guān)于創(chuàng)新與現(xiàn)實和發(fā)展的問題，我們可以引述德魯克的精彩論述："因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切

30、'斬草除根'，而是以循序浙進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下一次就是改善公共服務(wù)。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失。換言之，因為它們務(wù)實，而不教條；腳踏實地，而不好高騖遠(yuǎn)。"一些需要通過"革命"實現(xiàn)的目標(biāo)，其實均可以通過創(chuàng)新與企業(yè)家精神實現(xiàn)。創(chuàng)新與企業(yè)家精神是有目的、有方向和有控制地實現(xiàn)目標(biāo)，而不是劇烈的社會變革。他對試圖一次性、簡單化解決社會問題的方式，作為創(chuàng)新的對立面明確地予以否定。4.2感想二中國在過去二十幾年的改革開放

31、中，經(jīng)濟得到了長足發(fā)展，隨著全球化和中國加入WTO，也面臨著越來越激烈的競爭。有見于此，政府提出“自主創(chuàng)新”的口號，希望中國的企業(yè)不再停留在引進和模仿國外的先進產(chǎn)品和技術(shù)上，中國的企業(yè)要以自己獨創(chuàng)的科技產(chǎn)品，成為世界范圍內(nèi)某些行業(yè)和領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者和標(biāo)準(zhǔn)制訂者。其用心是良好的，但是這種提法卻值得商榷。首先，創(chuàng)新從其本質(zhì)而言都是自主的。創(chuàng)新者或說企業(yè)家都是一些獨立自主、不等待高層指令的人，他們因為接觸具體事件，隨機而發(fā)才能捕捉到創(chuàng)新的機會，按照指令和“規(guī)劃”去創(chuàng)新而能取得成果者稀少，即使取得所謂的“成果”所投入的資源也將是驚人的浪費。在書中德魯克批評了法國、德國和英國向“高科技創(chuàng)業(yè)”傾斜的國策，說

32、這是對創(chuàng)新（包括科技創(chuàng)新）的一種誤解（我猜這也是為什么相對于美國，歐洲反而沒有出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟的原因）。他舉了法國投入巨資研發(fā)“協(xié)和”式超音飛機的例子，這種所謂“創(chuàng)新”其實只是追求表面風(fēng)光的虛榮，其結(jié)果并沒有產(chǎn)生商業(yè)用途，也沒有增加就業(yè)機會，反而帶來大筆財政赤字。其次，創(chuàng)新必須把力量放在自己的長處上。在這一點上日本曾經(jīng)做出很好的示范。日本在上個世紀(jì)后半葉崛起為世界第二大工業(yè)強國，并沒有走高科技自主創(chuàng)新的道路，相反它的策略是“創(chuàng)造性模仿”或“企業(yè)家柔道”。日本在科技方面沒有多少原創(chuàng)，而是在別人尤其是美國人的原創(chuàng)上加以改進，然后通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者，從書中德魯克所舉的索尼和精工的例子即可見一斑。

33、最后，德魯克一貫強調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風(fēng)險高、成功機率小。不錯，高科技創(chuàng)新一旦成功可以名利雙收，但是既然我們只為追求實效，就不應(yīng)該刻意規(guī)劃，也不應(yīng)該引導(dǎo)國家和企業(yè)界把資源傾斜到“自主（科技）創(chuàng)新”這一方面。如果政府要引導(dǎo)，更重要的倒是出臺一些政策，去鼓勵形成一個中國的“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟”誠如德魯克所言：沒有刀（創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟），哪有刀刃（高科技創(chuàng)新）？在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全

34、新的認(rèn)知，并且德魯克的書適合反復(fù)讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本創(chuàng)新與企業(yè)家精神，我自知還未完全領(lǐng)悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認(rèn)識。如今，中國正處于不斷變化之中，如何不斷地以創(chuàng)新回應(yīng)環(huán)境迅速變化的挑戰(zhàn)，是大家共同關(guān)注的課題。創(chuàng)新與企業(yè)家精神寫于20世紀(jì)80年代，但時至今日，該書仍是探討企業(yè)家精神與創(chuàng)新原理及實踐的最佳經(jīng)典著作。時隔多年，仍值得我們仔細(xì)閱讀和思考。我們每個人都應(yīng)該要有企業(yè)家的精神，敢于創(chuàng)新，將創(chuàng)新落實到具體的工作中。我們能從現(xiàn)代日本身上，看到社會創(chuàng)新及其重要性的有趣例子。日本自1867年向現(xiàn)代世界開放門戶以來，盡管它在1894年和190

35、5年先后打敗了中國和俄國，盡管發(fā)生了珍珠港事件，盡管在20世紀(jì)七八十年代，它一躍成為超級經(jīng)濟強國，成為國際市場中最難對付的競爭對手，但它還是一直受到西方人士向低估。造成這種現(xiàn)象的最主要原因，可能是人們普遍認(rèn)為創(chuàng)新必須與“實物”有關(guān)，必須以科技為基礎(chǔ)。于是，日本人被公認(rèn)為并非創(chuàng)新者，而是模仿者(不僅西方人這樣認(rèn)為，日本人自己也這樣認(rèn)為)。因為就整體而言，日本人并沒有產(chǎn)生令人矚目的技術(shù)或科學(xué)創(chuàng)新，他們的成功源于社會創(chuàng)新。自1867年日本開始實行明治維新以來，日本人極不情愿地向世界敞開了它的國門。此舉完全是為了避免重蹈印度與19世紀(jì)中國所遭受的命運。當(dāng)時，這兩個國家都被西方國家征服、殖民且西化。日本

36、的基本目標(biāo)則是，以純粹柔道的方式，運用西方的武器將西方人抵御在國門之外，以此來保持日本的傳統(tǒng)。這意味著社會創(chuàng)新遠(yuǎn)比蒸汽火車頭或電報更重要。而且，從學(xué)校、大學(xué)、公職部門、銀行以及勞資關(guān)系等機構(gòu)的發(fā)展，我們可以看出，社會創(chuàng)新的實現(xiàn)遠(yuǎn)比制造火車頭和發(fā)明電報要困難得多。一個可以將火車車箱從倫敦拖到利物浦的火車頭，不需加以調(diào)整或改變，就可以將火車從東京拖到大阪。但是，日本的社會體制必須壬純粹“日本式”的，而且必須非常“現(xiàn)代化”。它們必須由日本人經(jīng)營，同時又必頁適應(yīng)高度技術(shù)性的西方經(jīng)濟體系。科技能夠以較低的成本從國外引進，并且不會帶來多少文化風(fēng)險；而體制相反卻需要有文化的基底才能茁壯成長。100年以前，日

37、本人經(jīng)過慎重考慮，決定將他們的資源投注于社會創(chuàng)新，而對技術(shù)創(chuàng)新加以模仿、引進并改造，結(jié)果他們?nèi)〉昧伺e世矚目的成功。事實上，即使是現(xiàn)在，這一政策依然很適合他們。如同在第17章將要談到的，盡管人們有時半開玩笑地稱其為“創(chuàng)造性模仿”，但這其實是一種備受推崇，而且往往是非常奏效的企業(yè)家戰(zhàn)略。即使日本人現(xiàn)在必須超越簡單模仿的階段，不僅僅是引進和適應(yīng)他人的技術(shù)，還要學(xué)會實施真正的技術(shù)自主創(chuàng)新，但需要謹(jǐn)慎的是，不應(yīng)低估他們的能力?？茖W(xué)研究本身就是相當(dāng)新的“社會創(chuàng)新”。歷史告訴我們，只要形勢需要，日本人就會表現(xiàn)出巨大的社會創(chuàng)新能力。最重要的是，他們已經(jīng)向世人展現(xiàn)出他們具有超凡的運用企業(yè)家戰(zhàn)略的能力。因此，“創(chuàng)

38、新”是一個經(jīng)濟或社會術(shù)語，而非科技術(shù)語。我們可以用薩伊定義企業(yè)家精神的方式來對它下一個定義：創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出?；蛘?，我們可以按照現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)家的習(xí)慣，用需求術(shù)語而非供給術(shù)語對它加以定義：創(chuàng)新就是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價值和滿意度。我認(rèn)為，上述兩種定義究竟哪一個更合適，應(yīng)該根據(jù)具體情況而定，而不能根據(jù)理論生搬硬套。鋼鐵廠從一體化的綜合煉鋼廠轉(zhuǎn)變成“迷你鋼鐵廠”(這種工廠以碎鋼為原料，而不是鐵礦石；生產(chǎn)出來的是最終產(chǎn)品，如橫梁和連桿，而不是需要再加工的粗鋼)，用供給術(shù)語加以描述和分析最為合適。盡管二者的最終產(chǎn)品、最終用途以及客戶都沒有改變，但“迷你鋼鐵廠”的成本卻大幅度降低了。同樣，供

39、給定義可能也適用于解釋集裝箱的發(fā)明。雖然錄音帶或錄像帶也都同屬于技術(shù)創(chuàng)新，可能其中的技術(shù)含量并不比鋼鐵制造高，但是，用消費者價值和滿意度來對它們加以描述幣口分析則更加合適。此外，像亨利·盧斯(Henry Luce)于20世紀(jì)20年代創(chuàng)辦的時代(Time)、生活(Life)和財富(Fortune)等新聞雜志，以及20世紀(jì)70年代末和80年代初創(chuàng)建的貨幣市場基金等，這些社會創(chuàng)新也同樣適合用這個定義加以分析。我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源;然

40、后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機制;最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢?恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。 對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要;四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(也即高科技)。可見，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)

41、新風(fēng)險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。5讀后感結(jié)語關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。 其一，擁抱變化?？蓮亩€方面來理解。一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時，諾基亞成功抓住機遇，風(fēng)光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智

42、能化，這就是客戶在使用手機后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致敗退。二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。其二，形成創(chuàng)新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人

43、干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題;而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個悖論?德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個領(lǐng)域：第一，接受創(chuàng)新;第二，評估創(chuàng)新;第三，構(gòu)建組織架構(gòu)和人員;第四，注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個要求：第一，關(guān)注市場;第二，關(guān)注財務(wù);第三，建立團隊;第四，確定創(chuàng)始人的角色。對于服務(wù)機構(gòu)，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命;第二，合理表達(dá)組織目標(biāo);第三，視情形調(diào)整目標(biāo);第四，重視機遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實施創(chuàng)新機制，相信成功的概率會大

44、大增加。其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導(dǎo)向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標(biāo);攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之;生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展;改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源;然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機制;最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。創(chuàng)新一詞，遍地開花