公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路

1、公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路本報(bào)告共有4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績(jī)效管理概述績(jī)效考核體系績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效結(jié)果運(yùn)用一、什么是績(jī)效？績(jī)效就是我們想要的東西，也可以說(shuō)是好的結(jié)果。對(duì)于公司來(lái)講，績(jī)效就是 利潤(rùn)最大化 ，當(dāng)某些因素相對(duì)于其他因素而言，對(duì)利潤(rùn)有明顯、直接的影響時(shí)，這些因素與績(jī)效的意義等同起來(lái)了?？?jī)效的幾個(gè)層次：第一層：績(jī)效首先表現(xiàn)為公司利潤(rùn)，如總利潤(rùn)、稅后利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率等。知識(shí)、能力、態(tài)度第二層：績(jī)效也表現(xiàn)為促使利潤(rùn)產(chǎn)生的一些因素，我們稱(chēng)之為利潤(rùn)因子，如銷(xiāo)售額、節(jié)約成本、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等。方法、任務(wù)、管理機(jī)制利潤(rùn)因子利潤(rùn)第三層：績(jī)效同時(shí)也表現(xiàn)為有促成利潤(rùn)產(chǎn)生或利潤(rùn)因子表現(xiàn)為良好的方

2、法、工作任務(wù)、管理機(jī)制等，如生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備等。第四層： 績(jī)效同時(shí)還表現(xiàn)為員工的能力素質(zhì)，如知識(shí)、能力、態(tài)度等。凡是有利于公司利潤(rùn)產(chǎn)生， 包括現(xiàn)在利潤(rùn)和將來(lái)利潤(rùn)產(chǎn)生的因素，我們都稱(chēng)之為公司的績(jī)效。 公司目前只從前三層中提取考核指標(biāo)。二、什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是指公司管理者通過(guò)建立合理的績(jī)效衡量系統(tǒng)，將公司愿景和戰(zhàn)略分解為易理解、可操作的具體指標(biāo)，合理進(jìn)行資源配置和工作指導(dǎo)，實(shí)施績(jī)效考核，以確保公司各部門(mén)和個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)績(jī)能夠與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一系列管理活動(dòng)的總稱(chēng)。三、 XX基于戰(zhàn)略的KPI 設(shè)計(jì)工具 - 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card）是績(jī)效

3、管理中的一種重要的方法和工具，它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織1流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，企業(yè)應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程、顧客、財(cái)務(wù)。這四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企績(jī)效指標(biāo)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)

4、隊(duì)績(jī)效考核。財(cái)務(wù)角度以什么樣的形象展現(xiàn)給投資者？顧客角度如何使得外部客戶(hù)滿(mǎn) 愿景與戰(zhàn)略意？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度如何使得組織成長(zhǎng)、員工能力提升？?jī)?nèi)部流程角度如何使得流程運(yùn)行更有效率、質(zhì)量更高？四、 KPI 相關(guān)概念KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過(guò)程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問(wèn)題的過(guò)程 ?？衫斫鉃椤澳男┻^(guò)程的或環(huán)節(jié)做好了， 或者是哪些過(guò)程和環(huán)節(jié)必須做好目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)” ，偏重從過(guò)程出發(fā)。從人力資源管理角度KPA又可意為（ Key Performance Action）關(guān)鍵績(jī)效行動(dòng)，簡(jiǎn)單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒(méi)有找到可衡量的KPI 或一時(shí)難以量化的時(shí)

5、候，可以對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成目標(biāo)達(dá)到考量的結(jié)果。KRA（ Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地?？衫斫鉃椤澳男┦伦龊昧耍蛘呤且龅绞裁床拍軐?shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)”，偏重于從結(jié)果出發(fā)。KPI （Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo), 是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 KPI 可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主

6、要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI 體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KRA和 KPI 都是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,每個(gè) KRA可涵蓋幾個(gè)KPI 。從績(jī)效量化管理發(fā)展的階段來(lái)看， KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段， KPI 是指標(biāo)量化考核階段， KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段， BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四者是績(jī)效量化管理不斷升級(jí)的關(guān)鍵詞。五、 XX公司戰(zhàn)略可視化工具繪制戰(zhàn)略地圖簡(jiǎn)介戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來(lái)的，與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面

7、，也就是說(shuō)戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制。理解平衡計(jì)分卡時(shí)，四個(gè)維度有四個(gè)典型問(wèn)題，這四個(gè)問(wèn)題實(shí)際上也是構(gòu)成戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)指引。2企業(yè)的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出投資者所期望的價(jià)值？財(cái)務(wù)指標(biāo)投資者所期望的最大回報(bào)是什么？發(fā)戰(zhàn)我們的客戶(hù)是否認(rèn)同并嘉許我們創(chuàng)造的價(jià)值？略展市場(chǎng)客戶(hù)顧客的價(jià)值主張是什么？地戰(zhàn)略圖我們的流程在效率、 質(zhì)量、 成本方面是否具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力？如何改善內(nèi)部運(yùn)作以增加我們的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們的員工是否具備足夠的能力？學(xué)習(xí)發(fā)展如何形成支持戰(zhàn)略的核心能力？戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率

8、（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶(hù)），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。本報(bào)告共有4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績(jī)效管理概述績(jī)效考核體系績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效結(jié)果運(yùn)用一、 XX績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)概述“1”一個(gè)根本，一個(gè)導(dǎo)向XX的績(jī)效管理體是以公司戰(zhàn)略為根本、以工作結(jié)果為導(dǎo)向的管理激勵(lì)體系?！?”兩種考核方式與周期績(jī)效考核分為季度考核與年度考核；季度考核依賴(lài)公司、部門(mén)與員工的業(yè)績(jī)KPI 和工作計(jì)劃；年度考核以業(yè)績(jī)KPI 進(jìn)行考核?！?” 三個(gè)考核層次績(jī)效考核分為公司考核、部門(mén)考核和崗位員工考核三個(gè)層次。公司考核根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與考核周期內(nèi)的計(jì)劃任務(wù)確定部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要通過(guò)平衡計(jì)分卡、工作計(jì)劃、專(zhuān)項(xiàng)

9、檢查等確定。崗位關(guān)鍵指標(biāo)通過(guò)工作計(jì)劃、崗位職責(zé)、專(zhuān)項(xiàng)檢查及相關(guān)制度與流程確定?！癗”多個(gè)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用結(jié)合對(duì)部門(mén)考核結(jié)果進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，并增強(qiáng)部門(mén)考核結(jié)果使用力度，將部門(mén)考核結(jié)果直接與部門(mén)負(fù)責(zé)人和部門(mén)員工的考核等級(jí)分布掛鉤。3可將員工績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬、職位變動(dòng)、培訓(xùn)、員工發(fā)展 等管理體系緊密鏈接，發(fā)揮其應(yīng)有的約束與激勵(lì)作用。二、 XX績(jī)效考核體系構(gòu)成層次考核考核考核工具考核內(nèi)容考核者考核結(jié)果運(yùn)用類(lèi)別層級(jí)周期一年公司年度 KPI 指標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR公司年度經(jīng)營(yíng)一級(jí)公司狀況評(píng)估考核層級(jí)半年公司半年度 KPI 指標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR公司上半年經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)估二級(jí)

10、部門(mén)季度部門(mén) KPI/ 專(zhuān)項(xiàng)檢查結(jié)KPI、部門(mén)工作計(jì)總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR部門(mén)考核等級(jí)考核層級(jí)果輸出表劃、專(zhuān)項(xiàng)檢查評(píng)價(jià)季度部門(mén)負(fù)責(zé)人季度考核部門(mén) KPI+工作計(jì)劃總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR崗位考核工資三級(jí)崗位表考核層級(jí)季度崗位季度考核表崗位 KPI+工作計(jì)劃部門(mén)負(fù)責(zé)人崗位考核工資三、 XX2012 年戰(zhàn)略地圖使命：為用戶(hù)提供高品質(zhì)生活財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)作愿景：讓設(shè)計(jì)融入生活 , 作為最成功的高品質(zhì)家具和家居用品的提供者立足全球市場(chǎng)戰(zhàn)略：以國(guó)際化 , 差異化 , 低成本實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的滿(mǎn)意利潤(rùn)增長(zhǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)成本下降行業(yè)的擴(kuò)展品牌宣傳全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建客戶(hù)滿(mǎn)意度提升設(shè)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)交付新產(chǎn)品研發(fā)制造成本控制財(cái)務(wù)部

11、門(mén)資金支持工藝部門(mén)支持采購(gòu)成本控制設(shè)備維修費(fèi)用控制管理費(fèi)用控采購(gòu)部門(mén)材料支持設(shè)備部門(mén)支持生產(chǎn)失敗成本控制庫(kù)存控制生產(chǎn)部門(mén)準(zhǔn)時(shí)交付工藝失敗成本控制學(xué)習(xí)人才隊(duì)伍建設(shè)員工滿(mǎn)意度提升成長(zhǎng)員工招聘管理員工培訓(xùn)管理企業(yè)文化建設(shè)員工離職管理4XX戰(zhàn)略主要解釋序號(hào)戰(zhàn)略主題1 利潤(rùn)增長(zhǎng)銷(xiāo)售額增02長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)成本03下降客戶(hù)滿(mǎn)意04度提升全球營(yíng)銷(xiāo)05網(wǎng)絡(luò)建設(shè)6 品牌宣傳行業(yè)的擴(kuò)07張準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)08交付新產(chǎn)品開(kāi)09發(fā)制造成本10控制財(cái)務(wù)部門(mén)11資金支持采購(gòu)部門(mén)12材料支持生產(chǎn)部門(mén)13準(zhǔn)時(shí)交付工藝部門(mén)14支持設(shè)備部門(mén)15支持采購(gòu)成本16控制生產(chǎn)失敗17成本控制工藝失敗18成本設(shè)備維修19費(fèi)用控制20 庫(kù)存控制管理費(fèi)用21控

12、制人才隊(duì)伍22建設(shè)員工招聘23管理員工培訓(xùn)24管理員工滿(mǎn)意25度提升公司文化26建設(shè)員工離職27管理戰(zhàn)略主題解釋1、凈利潤(rùn)率保持在%以上； 2、凈利潤(rùn)比2011 年增長(zhǎng) %以上。1、國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售額億，比 2011 年增長(zhǎng) % ；2、國(guó)外銷(xiāo)售萬(wàn)美元， 比 2011 年增長(zhǎng) %。1、制造成本控制；2、管理費(fèi)用控制。1、國(guó)內(nèi)客訴 110 次每月，國(guó)外客訴 20 次每月； 2、欠貨率 20%； 3、補(bǔ)件及時(shí)完成率 95%； 4、客戶(hù)滿(mǎn)意度 85 分1、 鞏固現(xiàn)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)， 新開(kāi)發(fā)個(gè)地區(qū)市場(chǎng)； 2、國(guó)際 OEM業(yè)務(wù)新開(kāi)發(fā)個(gè)客戶(hù)。1、成功參加國(guó)內(nèi)展覽次； 2、新店店面裝修合格率 100%1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)： 新增專(zhuān)

13、賣(mài)店 個(gè)； 2、國(guó)際市場(chǎng)：建立專(zhuān)賣(mài)店個(gè)。1、財(cái)務(wù)資金支持；2、采購(gòu)材料及時(shí)到位； 3、生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付； 4、工藝部支持；5、設(shè)備支持1、新設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)沙發(fā)產(chǎn)品套 ；2、新設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)板式產(chǎn)品套。1、采購(gòu)成本控制；2、生產(chǎn)失敗成本控制； 3、工藝失敗成本控制；4、設(shè)備維修費(fèi)用控制； 5、材料庫(kù)存成本控制1、采購(gòu)材料資金及時(shí)提供率%； 2、設(shè)備急需維修配件審批及時(shí)率100%1、采購(gòu)材料及時(shí)到位率95%； 2、材料一次檢驗(yàn)合格率 98%1、生產(chǎn)部門(mén)準(zhǔn)時(shí)交付率80%1、工藝資料準(zhǔn)時(shí)發(fā)放率95%； 2、工藝資料準(zhǔn)確率 97%。1、桃源廠(chǎng)設(shè)備停機(jī)時(shí)間50 小時(shí)每月； 2、古勞廠(chǎng)設(shè)備停機(jī)時(shí)間50 小時(shí)每月1、材料采購(gòu)

14、成本下降%以上； 2 、現(xiàn)金采購(gòu)控制在5%1、生產(chǎn)失敗成本0.1%1、工藝失敗成本0.03%1、設(shè)備維修費(fèi)用0.95%1、材料周轉(zhuǎn)率1.6 次每月； 2、成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率次每月1、人均管理費(fèi)用元1、員工招聘管理；2、員工培訓(xùn)管理1、生產(chǎn)員工招聘需求達(dá)成率%； 2、非生產(chǎn)員工招聘達(dá)成率%1、新員工入職培訓(xùn)受訓(xùn)率%； 2、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率%1、公司文化建設(shè)；2、員工離職管理1、公司報(bào)紙每月及時(shí)出版1 版次； 2、公司文化活動(dòng)舉辦1 次每月1、生產(chǎn)員工離職率%；2、非生產(chǎn)員工離職率%5四、 XX各層考核指標(biāo)組成1、公司層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)源于公司戰(zhàn)略和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，一般選3-5 個(gè) KPI 指標(biāo)形成公司績(jī)效考

15、核表。2、部門(mén)層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)以來(lái)源于戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)為主，以來(lái)源于職責(zé)的指標(biāo)為輔，共同組成部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，一般選 3-5 個(gè)量化指標(biāo)形成部門(mén)季度績(jī)效考核表。3、崗位的績(jī)效指標(biāo)以來(lái)源于職責(zé)的指標(biāo)為主，結(jié)合由分解下來(lái)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，共同組成員工的績(jī)效指標(biāo)，一般選 3-5 個(gè)量化指標(biāo)形成崗位季度績(jī)效考核表。XX2012 年 KPI 考核指標(biāo)體系構(gòu)成公司級(jí) KPI部門(mén)級(jí) KPI崗位級(jí) KPI1）國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率相應(yīng)各崗位的銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率1、 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率2）國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率相應(yīng)各崗位的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率3）國(guó)外銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率相應(yīng)各崗位的銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率4）國(guó)外銷(xiāo)售增長(zhǎng)率相應(yīng)各崗位的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率1）材料采購(gòu)成本下降率相應(yīng)

16、各崗位的材料采購(gòu)成本下降率2）材料周轉(zhuǎn)率相應(yīng)各工廠(chǎng)的材料周轉(zhuǎn)率3）現(xiàn)金采購(gòu)率相應(yīng)各崗位的現(xiàn)金采購(gòu)率2、營(yíng)運(yùn)成本下降4）生產(chǎn)失敗成本率相應(yīng)各工廠(chǎng)的生產(chǎn)失敗成本率5）工藝失敗成本率相應(yīng)各工廠(chǎng)的工藝失敗成本率6）設(shè)備維修費(fèi)用相應(yīng)各工廠(chǎng)的設(shè)備維修費(fèi)用7）成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率國(guó)內(nèi) / 國(guó)外成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率8）人均管理費(fèi)用1）采購(gòu)材料資金及時(shí)提供率2）工藝資料準(zhǔn)時(shí)發(fā)放率相應(yīng)各工廠(chǎng)工藝資料準(zhǔn)時(shí)發(fā)放率3、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)交付率3）工藝資料準(zhǔn)確率相應(yīng)各工廠(chǎng)工藝資料準(zhǔn)確率4）生產(chǎn)部門(mén)準(zhǔn)時(shí)交付率相應(yīng)各工廠(chǎng)生產(chǎn)部門(mén)準(zhǔn)時(shí)交付率5）設(shè)備急需配件及時(shí)審批率6）設(shè)備停機(jī)時(shí)間相應(yīng)各工廠(chǎng)設(shè)備停機(jī)時(shí)間4、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)達(dá)成1）新設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品套數(shù)1）客

17、訴次數(shù)相應(yīng)各工廠(chǎng)客訴次數(shù)2）欠貨率欠貨率（客戶(hù)滿(mǎn)意度提升）3）補(bǔ)件及時(shí)完成率補(bǔ)件及時(shí)完成率4）客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度5）售后服務(wù)滿(mǎn)意度售后服務(wù)滿(mǎn)意度（全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）1）國(guó)內(nèi)新開(kāi)發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù)國(guó)內(nèi)新開(kāi)發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù)2）國(guó)外新開(kāi)發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù)國(guó)外新開(kāi)發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù)1）國(guó)內(nèi)新開(kāi)店個(gè)數(shù)國(guó)內(nèi)新開(kāi)店個(gè)數(shù)（行業(yè)的擴(kuò)張）2）國(guó)外新開(kāi)店個(gè)數(shù)國(guó)外新開(kāi)店個(gè)數(shù)3）國(guó)際 OEM業(yè)務(wù)新開(kāi)發(fā)客戶(hù)個(gè)數(shù)國(guó)際 OEM業(yè)務(wù)新開(kāi)發(fā)客戶(hù)個(gè)數(shù)（人才隊(duì)伍建設(shè)）1）員工招聘需求達(dá)成率生產(chǎn) / 非生產(chǎn)員工招聘達(dá)成率2）培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率入職受訓(xùn)率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率（員工滿(mǎn)意度提升）1）員工離職率生產(chǎn) / 非生產(chǎn)員工離職率2）公司文化活動(dòng)舉

18、辦次數(shù)文化活動(dòng)舉辦次數(shù)、報(bào)紙出版次數(shù)6五、 XX績(jī)效管理過(guò)程中相關(guān)人員權(quán)責(zé)：1、總裁辦、總經(jīng)辦（ 1）、總裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求。（ 2）、總裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)考核體系及制度的最終審批。（ 3）、總裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)所轄部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核評(píng)估與面談。（ 4）、總裁秘書(shū)、總經(jīng)理秘書(shū)負(fù)責(zé)配合人力資源中心收集各部門(mén)考核數(shù)據(jù)，并填寫(xiě)各部門(mén)負(fù)責(zé)人考核表中各指標(biāo)達(dá)成情況，以便方便總裁和總經(jīng)理根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、快速考核相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人。2、人力資源中心（ 1）、對(duì)考核各項(xiàng)工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)。（ 2）、對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與檢查。（ 3）、匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果。（ 4）、協(xié)調(diào)、處理各級(jí)人員關(guān)于考核申訴的具體

19、工作。（ 5）、對(duì)各部門(mén)考核指標(biāo)達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定部門(mén)考核成績(jī)等級(jí)。（ 6）、對(duì)考核過(guò)程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰。（ 7）、為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)。3、各部門(mén)負(fù)責(zé)人（ 1）、負(fù)責(zé)收集、匯總并按時(shí)提供相關(guān)考核數(shù)據(jù)。（ 2）、負(fù)責(zé)本部門(mén)考核工作的整體組織及監(jiān)督管理。（ 3）、負(fù)責(zé)幫助本部門(mén)員工制定工作計(jì)劃和考核指標(biāo)。（ 4）、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評(píng)分及考核等級(jí)的綜合評(píng)定。（ 5）、負(fù)責(zé)所屬員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。（ 6）、負(fù)責(zé)制定本部門(mén)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。（ 7）、配合人力資源中心處理績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。本報(bào)告共有4

20、 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績(jī)效管理概述績(jī)效考核體系績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效結(jié)果運(yùn)用XX 的績(jī)效管理實(shí)施包括制定績(jī)效目標(biāo)、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施績(jī)效考核、實(shí)施績(jī)效面談、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、實(shí)施績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)等6 個(gè)階段。一、制定績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效目標(biāo)是指績(jī)效考核指標(biāo)確定以后，各績(jī)效指標(biāo)要到達(dá)什么樣的目標(biāo)值。XX 制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)主要采用三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法，當(dāng)然在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素。1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來(lái)判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來(lái)判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。7這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目

21、，如：產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交付率、工藝資料準(zhǔn)確率等。2、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而本公司相對(duì)薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期。對(duì)于受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大且公司又相對(duì)薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但實(shí)際上由于競(jìng)爭(zhēng)的需要， 歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。比如： 營(yíng)運(yùn)成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，今年可能要上升為10%。3、假設(shè)求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒(méi)有這類(lèi)數(shù)據(jù)，或者以前沒(méi)有做過(guò)考核，很難立刻得出這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)，這時(shí)就可以采用這種方法。如：每月設(shè)備停機(jī)影響產(chǎn)值等以前沒(méi)有考核和統(tǒng)計(jì)過(guò)數(shù)據(jù)的指標(biāo)。二、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)主要說(shuō)明按什么尺度進(jìn)行評(píng)

22、價(jià)，XX 制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要采用3 種方法。1、經(jīng)驗(yàn)增減法經(jīng)驗(yàn)增減法是比較容易使用的一種方法。按照考核目標(biāo)規(guī)定，如果達(dá)成目標(biāo)則得滿(mǎn)分；如果完成的結(jié)果低于目標(biāo)要求，則按每降低多少扣得分多少來(lái)計(jì)分，反之也成立。如采購(gòu)材料準(zhǔn)時(shí)到位率，達(dá)成目標(biāo)值 95%得滿(mǎn)分，每降低1%扣 2 分，每提升1%加 1 分。2、間歇增減法間歇增減法的特點(diǎn)是在一個(gè)績(jī)效范圍內(nèi)得分相同。比如銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率，90%-95% 得分滿(mǎn)分；達(dá)成率 95%-100%加 10 分。3、扣分制這是比較簡(jiǎn)單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：（ 1）、允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分，比如每月物流錯(cuò)發(fā)貨物次數(shù)，在4 次以?xún)?nèi)就不扣，每超出一次

23、扣3 分；（ 2）、不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分，比如批量產(chǎn)品質(zhì)量事故。三、實(shí)施績(jī)效考核1 、績(jī)效考核數(shù)據(jù)提供為了更好解決 績(jī)效考核數(shù)據(jù)提供方面的問(wèn)題，公司現(xiàn)作如下規(guī)范：（ 1）、績(jī)效考核的數(shù)據(jù)的提供，原則上不能由本部門(mén)提供，如果沒(méi)有辦法由本部門(mén)提供，該數(shù)據(jù)必須要有相關(guān)部門(mén)的確認(rèn)核實(shí)和領(lǐng)導(dǎo)的簽核。（ 2）、檢查收集的績(jī)效考核數(shù)據(jù)， 各部門(mén)的統(tǒng)計(jì)的口徑、 標(biāo)準(zhǔn)、 方法以及數(shù)據(jù)來(lái)源等須保持一致。（ 3）、所有提供的考核數(shù)據(jù)都必須經(jīng)提供部門(mén)負(fù)責(zé)人審核，部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性負(fù)責(zé)。對(duì)于延誤提供的和數(shù)據(jù)有誤的部門(mén)，分別按5 分 / 天和 10 分/處扣除其部門(mén)負(fù)責(zé)人的個(gè)人考核得分，個(gè)別沒(méi)有

24、考核的部門(mén)負(fù)責(zé)人，扣除其部門(mén)考核得分。各部門(mén)需提供數(shù)據(jù)詳見(jiàn)XX 績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源一覽表。2 、績(jī)效考核具體評(píng)估工作1、所有績(jī)效考核數(shù)據(jù)提供到人力資源中心以后，人力資源中心根據(jù)需要發(fā)放至各部門(mén)負(fù)責(zé)人處，同時(shí)對(duì)各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)考核得分確定各部門(mén)等級(jí)然后發(fā)至各對(duì)應(yīng)部門(mén)。82、各部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)人力資源部下發(fā)的考核數(shù)據(jù)對(duì)下屬進(jìn)行考核評(píng)價(jià)工作，確定其考核成績(jī)，并按成績(jī)進(jìn)行排名。3、各部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)部門(mén)考核的等級(jí)結(jié)合部門(mén)內(nèi)部人員排名確定部門(mén)內(nèi)部人員考核等級(jí)分布。4、人力資源中心對(duì)各部門(mén)內(nèi)部人員考核最終成績(jī)分布進(jìn)行核查，及時(shí)糾正不符合要求的部門(mén)?？己斯ぷ髁鞒虉D收集、統(tǒng)計(jì)考核數(shù)據(jù)審核提交考核數(shù)

25、據(jù)部門(mén)季度績(jī)效評(píng)估崗位季度績(jī)效評(píng)估各部門(mén)提交考核成績(jī)?nèi)肆Y源中心人力資源中心統(tǒng)計(jì)和審核考核成績(jī)?nèi)肆Y源中心核算績(jī)效工資3、績(jī)效考核申訴責(zé)任人完成時(shí)間每季度的第一個(gè)月相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員的1-6日每季度的第一個(gè)月相應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人的8日前每季度的第一個(gè)月人力資源中心的 9-11 日每季度的第一個(gè)月相應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人的 9-13 日每季度的第一個(gè)月相應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人的14日前每季度的第一個(gè)月人力資源中心的15日前每季度的第一個(gè)月各工資核算人員的16日前公平、公正、公開(kāi)是績(jī)效管理的最高原則。為此，公司績(jī)效考核過(guò)程本著透明原則，考評(píng)結(jié)果與本人直接見(jiàn)面，必須讓被考核人簽字確認(rèn)，要堅(jiān)決杜絕“黑箱操作”，特開(kāi)通申訴渠道進(jìn)行

26、防范。當(dāng)公司員工對(duì)考核結(jié)果存在異議時(shí)，應(yīng)及時(shí)向公司人力資中心提出書(shū)面申訴，申請(qǐng)重新考核。其具體流程如下：9績(jī)效申訴流程被考核人對(duì)考核結(jié)果存在異議提交績(jī)效考核申訴表人力資源中心調(diào)查情況是否否解釋原受理因是能否否報(bào)總裁辦公室或協(xié)調(diào)總經(jīng)理辦公室能各方協(xié)調(diào)解裁定最終結(jié)決果四、開(kāi)展績(jī)效面談?wù)f明1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)有誤；2、存在不可抗力情況發(fā)生；3、存在徇私舞弊。1、在 24 小時(shí)內(nèi)向人力資源中心提出書(shū)面申訴，過(guò)期不予受理；2、績(jī)效考核申訴表填寫(xiě)規(guī)范，詳細(xì)說(shuō)明申訴情況。1、人力資源部在48 小時(shí)內(nèi)對(duì)所有申訴事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)查；2、相關(guān)部門(mén)應(yīng)予以積極配合。1、對(duì)于不受理的申訴，由人力資源中心向申訴人解釋說(shuō)明原因；2、對(duì)于

27、情況屬實(shí)的，人力資源中心予以受理，并著手調(diào)整和協(xié)調(diào)。1、不能協(xié)調(diào)的， 人力資源中心上報(bào)總裁/ 總經(jīng)理辦公室尋求幫助協(xié)調(diào)；2、能協(xié)調(diào)的，人力資源中心著手協(xié)調(diào)，相關(guān)部門(mén)和人員應(yīng)予以積極配合。1、對(duì)于接受調(diào)整和協(xié)調(diào)的，各方共同調(diào)整和協(xié)調(diào)最終結(jié)果；2、對(duì)不接受協(xié)調(diào)的， 總裁 / 總經(jīng)理辦公室的裁決結(jié)果為最終結(jié)果?？?jī)效面談是指考核人與被考核人之間共同針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果所作的面對(duì)面的溝通與交流。有效的績(jī)效改善面談具體包括六個(gè)步驟：第一步：以坦誠(chéng)、友善的態(tài)度提出問(wèn)題。在一個(gè)相對(duì)友好的氛圍內(nèi)清楚明確地提出問(wèn)題，不要繞太多的彎子。同時(shí)在提出問(wèn)題時(shí)，要本著對(duì)事不對(duì)人以解決問(wèn)題為目的的態(tài)度。第二步：請(qǐng)被考核人協(xié)助提供

28、解決辦法。在面談時(shí)要以誠(chéng)懇的態(tài)度請(qǐng)被考核人協(xié)助提供解決問(wèn)題的辦法，而不是被迫幫助被考核人尋找解決問(wèn)題的對(duì)策。第三步：討論問(wèn)題產(chǎn)生的原因。雙方應(yīng)認(rèn)真地共同尋找問(wèn)題產(chǎn)生的各種原因。第四步：找出合適的解決辦法，并記錄。在找到問(wèn)題的原因之后，就需要尋找解決問(wèn)題的對(duì)策，對(duì)于有非本崗位或本部門(mén)所控的因素，應(yīng)提出相關(guān)改進(jìn)建議，部門(mén)負(fù)責(zé)人幫助協(xié)調(diào)。第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng)。 在尋找到合適的解決辦法之后，就需要安排具體的行動(dòng)計(jì)劃。第六步：確定再次討論的日期。在面談之后，雙方應(yīng)該商定再次討論的日期，以便保證改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和及時(shí)修正。公司一直以來(lái) 很多部門(mén)負(fù)責(zé)人甚至包括下屬不愿意進(jìn)行績(jī)效面談，導(dǎo)致績(jī)效面談流于形式，為改變現(xiàn)狀，現(xiàn) 強(qiáng)制推行績(jī)效面談， 將績(jī)效面談納入到各崗位的考核內(nèi)容，作為特別扣分項(xiàng)，對(duì)沒(méi)有按要求開(kāi)展績(jī)效面談?wù)哌M(jìn)行扣除 5/ 人分處理。五、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃10績(jī)效改進(jìn)與提升是績(jī)效管理的目的所在，當(dāng)被考核者的工作績(jī)效未達(dá)到最低要求，或者工作績(jī)效明顯下降時(shí)，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃就格外重要。每個(gè)被考核崗位對(duì)于未達(dá)成指標(biāo)都須根據(jù)績(jī)效面談的達(dá)成的共識(shí)制定具體詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃，現(xiàn)將績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項(xiàng)，對(duì)沒(méi)有按要求編制績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃者進(jìn)行扣除10分 / 項(xiàng)處理。六、將績(jī)效改進(jìn)執(zhí)行和指導(dǎo)落地制定了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，最重要的是將計(jì)劃落到實(shí)處，因此，各部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)隨時(shí)追