財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理PPT課件

1、主要內(nèi)容 3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述 3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析 3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略 3.4多元化公司資本配置 3.5營(yíng)運(yùn)資本戰(zhàn)略（自學(xué)） 3.6企業(yè)再投資能力（自學(xué)）第1頁(yè)/共76頁(yè)3.1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述 1、公司戰(zhàn)略 (1)在空間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局的總體謀劃； (2)在時(shí)間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期謀劃； (3)在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的； (4)在重大程度上，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有決定性的影響； (5)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 總體來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略就是指規(guī)劃公司目標(biāo)以及為達(dá)到這一目標(biāo)所需資源的取得、使用和處理方略。 第2頁(yè)/

2、共76頁(yè) 2、公司戰(zhàn)略管理 一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策和措施。 它是為了公司長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，基于公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，為了更有效地應(yīng)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅而開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃。它包括明確公司使命、樹(shù)立企業(yè)文化與發(fā)展理念、確定公司達(dá)到的目標(biāo)，形成公司戰(zhàn)略、從而確定相應(yīng)的CSF和KPI指標(biāo)、相應(yīng)的崗位職責(zé)以及年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃。 第3頁(yè)/共76頁(yè) 3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略問(wèn)題其實(shí)就是決策層應(yīng)該讓下屬和每位員工知曉三個(gè)問(wèn)題： 我們朝什么方向發(fā)展？ 我們?nèi)绾芜_(dá)到那里？ 我的角色是什么？ 第4頁(yè)/共76頁(yè) (1) 支持性。 經(jīng)營(yíng)必須理財(cái)，理財(cái)活動(dòng)不能脫離經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獨(dú)立存在。公司財(cái)務(wù)

3、戰(zhàn)略的基本作用表現(xiàn)為對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全面支持，它與生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等一起共同形成支持公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)。 (2)互逆性。 盡管財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)公司戰(zhàn)略的支持在不同時(shí)期有不同的支持力度與作用方式，但從戰(zhàn)略角度看，投資者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定情況下保持經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)和收益的提高。因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隨著公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。 第5頁(yè)/共76頁(yè) (3)動(dòng)態(tài)性。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整。盡管戰(zhàn)略立足于長(zhǎng)期規(guī)劃，具有一定的前瞻性，但是戰(zhàn)略又是環(huán)境分析的結(jié)果。環(huán)境變動(dòng)的經(jīng)常性使得戰(zhàn)略的作用必須以變制變。這種以變制變的結(jié)果表現(xiàn)為：當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)

4、環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須作出調(diào)整，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。 (4)全員性。 盡管財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的提出及其實(shí)施是由財(cái)務(wù)職能部門(mén)來(lái)完成，但并不等于公司中其他管理力量在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施中不起作用。事實(shí)上任何可行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是在公司最高管理層與相關(guān)職能部門(mén)之間、總部與事業(yè)部之間、事業(yè)部總經(jīng)理和三級(jí)財(cái)務(wù)管理人員之間進(jìn)行交流后選擇決策的。 第6頁(yè)/共76頁(yè) 4、根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類(lèi) （1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債，大量籌措外部資金 “高負(fù)債、低收益、少分配” 第7頁(yè)/共76頁(yè) （2）穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 盡可能優(yōu)化現(xiàn)

5、有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源 “低負(fù)債、高收益、中分配” 第8頁(yè)/共76頁(yè) （3）防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施，盤(pán)活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的資源用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 “高負(fù)債、低收益、少分配” 過(guò)度擴(kuò)張的結(jié)果 “低負(fù)債、低收益、多分配” 保守政策的結(jié)果第9頁(yè)/共76頁(yè) 5、從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi) 第10頁(yè)/共76頁(yè)3.2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析 1、財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法 1）經(jīng)濟(jì)周期 法 2）

6、標(biāo)桿法 3）企業(yè)生命周期分析法 第11頁(yè)/共76頁(yè)1）經(jīng)濟(jì)周期 法 經(jīng)濟(jì)周期是總體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種波動(dòng)過(guò)程，是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)律性反映，它通常分為繁榮、衰退、蕭條和復(fù)蘇四個(gè)階段。 第12頁(yè)/共76頁(yè)2）標(biāo)桿法 標(biāo)桿分析法的基本程序如下： 確定標(biāo)桿的內(nèi)容是什么； 確定把誰(shuí)作為標(biāo)桿； 建立標(biāo)桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng)； 對(duì)本企業(yè)關(guān)心的方面做研究； 尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差異并進(jìn)行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策。 在這一流程中，重要的一步工作就是建立信息采集分析系統(tǒng) 第13頁(yè)/共76頁(yè) 應(yīng)當(dāng)注意： 標(biāo)桿企業(yè)成功運(yùn)用的經(jīng)驗(yàn)，并不一定適用特定企業(yè)，因此在采用標(biāo)桿法時(shí)，一定要審慎。 如果是同一國(guó)家內(nèi)同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，同時(shí)

7、又是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有時(shí)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全方面分析，在投資戰(zhàn)略上可以采取不同的甚至相反的策略。 第14頁(yè)/共76頁(yè)3）企業(yè)生命周期分析法 每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過(guò)一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。 不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 第15頁(yè)/共76頁(yè) （1）企業(yè)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期的初始階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是最高的。從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必須輔以較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此要求采用穩(wěn)健財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，體現(xiàn)為： 一體化投資戰(zhàn)略。 權(quán)益資本型的籌資策略。 零股利分配政策。 第16頁(yè)

8、/共76頁(yè) （2）企業(yè)發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 對(duì)大多數(shù)公司而言，進(jìn)入發(fā)展期間，需要考慮和完成的事情仍然十分繁重，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的程度依然很高 。 公司必須采用適當(dāng)?shù)娜谫Y渠道將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在低水平，這就意味著需要繼續(xù)使用權(quán)益資金。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略（總部集權(quán)重大項(xiàng)目決策、嚴(yán)格中小項(xiàng)目審批） 第17頁(yè)/共76頁(yè) （3）企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 一旦產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，銷(xiāo)售高而穩(wěn)定且利潤(rùn)空間合理的成熟階段開(kāi)始出現(xiàn)。 企業(yè)此時(shí)選擇激進(jìn)型的籌資策略，更多地運(yùn)用債務(wù)融資是上佳選擇。 處于成熟期的企業(yè)，從投資戰(zhàn)略來(lái)考慮未來(lái)新產(chǎn)品或新領(lǐng)域的開(kāi)拓，因此必須從戰(zhàn)略上確定未來(lái)產(chǎn)品市場(chǎng)的定位與投資方向。 公司盈利能力將主要來(lái)

9、自于內(nèi)部成本管理的貫徹和加強(qiáng)，以強(qiáng)化成本管理為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。 成熟期的公司財(cái)務(wù)狀況較為寬余，在這種情況下極易出現(xiàn)自由現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)，采用高支付率的股利政策。第18頁(yè)/共76頁(yè) （4）企業(yè)衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 在這一階段公司應(yīng)當(dāng)考慮以合適的價(jià)格出售某些分部，退出這一行業(yè)，并集中財(cái)務(wù)資源，投資已確定要進(jìn)入的領(lǐng)域與行業(yè)。 如果退出階段得到的高現(xiàn)金流量并沒(méi)有新的投資戰(zhàn)略，可以施行高支付率的分配戰(zhàn)略。第19頁(yè)/共76頁(yè) 2、籌資戰(zhàn)略決策分析方法 籌資戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)資金籌措的基本特征和基本方向，指明資金籌措活動(dòng)預(yù)期的工作成果，是各項(xiàng)籌資工作的行動(dòng)指南和努力方向。第20頁(yè)/共76頁(yè)1）籌資戰(zhàn)略決策分

10、析基本原則 （1）籌資規(guī)模決定于投資戰(zhàn)略。 籌資規(guī)模盡可能支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展、尤其是戰(zhàn)略擴(kuò)張的資金需要。 （2）籌資方式多元化戰(zhàn)略。 企業(yè)籌資戰(zhàn)略的一個(gè)重要特點(diǎn)就是不貪圖一時(shí)的低成本或低風(fēng)險(xiǎn)的資金來(lái)源，也不局限于單純滿足企業(yè)當(dāng)時(shí)的資金需要，而是從長(zhǎng)計(jì)議，以戰(zhàn)略觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)、保持和拓展籌資渠道。其目的在于保持隨時(shí)再籌集到足夠數(shù)量資金的能力。 （3）股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。 就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境狀況，對(duì)股利分配所進(jìn)行的全局性和長(zhǎng)期性謀劃。 （4）低資金成本與低籌資風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。 企業(yè)籌資不僅僅是單純從數(shù)量上滿足企業(yè)需求，而是應(yīng)該能夠以較低的資金成本籌集到足夠數(shù)量的資金用于供應(yīng)企業(yè)所需，而且

11、還要考慮如何降低籌資風(fēng)險(xiǎn)，把籌資風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍以內(nèi)，這也是資金質(zhì)量目標(biāo)的一個(gè)重要方面。第21頁(yè)/共76頁(yè)2）融資方式特征分析法 企業(yè)在從戰(zhàn)略角度選擇籌資渠道與方式時(shí)，應(yīng)該對(duì)各種不同籌資渠道與方式所籌資金的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分析，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，即可對(duì)籌資渠道與方式作出合理的戰(zhàn)略選擇。 不同籌資渠道與方式所籌資金的特點(diǎn)如表36所示。 第22頁(yè)/共76頁(yè)第23頁(yè)/共76頁(yè)第24頁(yè)/共76頁(yè)3.3 贏利模式與投資戰(zhàn)略 公司經(jīng)營(yíng)的基本目的在于創(chuàng)造財(cái)務(wù)上的業(yè)績(jī)，公司的成功最終表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上的成功，而財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要是靠商業(yè)市場(chǎng)的客戶決定的。 事實(shí)上，理論和管理實(shí)踐給人們?cè)斐闪藘煞N極端：

12、 一種極端是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)完全依賴于公司的運(yùn)營(yíng)效率，其結(jié)果是過(guò)分強(qiáng)調(diào)了成本 而另一個(gè)極端是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是尋求銷(xiāo)售數(shù)量和市場(chǎng)份額的最大化，并充分滿足客戶的偏好，好像只要做到了這些就足以產(chǎn)生出一個(gè)令人滿意的營(yíng)運(yùn)結(jié)果。其結(jié)果是完全忽視了成本 第25頁(yè)/共76頁(yè) “現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)生存的主宰是在資本市場(chǎng)，但是生存的方式、獲利的途徑則是由其在商品經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的表現(xiàn)所決定的，所以公司價(jià)值必然與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和盈利模式相聯(lián)系。” 盈利模式的提出第26頁(yè)/共76頁(yè) 成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)地賺取超額利潤(rùn)并及時(shí)更新的機(jī)制。 如何選擇參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)？ 在該行業(yè)中何處可以獲利？ 在潛在利潤(rùn)區(qū)中，是否有

13、緊密適應(yīng)客戶需求和支付意愿的贏利模式？ 該贏利模式是否具有成本優(yōu)勢(shì)？ 保護(hù)利潤(rùn)流的能力如何？ 總之是，也就是四緯度的定位問(wèn)題：客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍。 第27頁(yè)/共76頁(yè)第28頁(yè)/共76頁(yè) 依據(jù)兩個(gè)原則建立財(cái)務(wù)模型 1）檢驗(yàn)預(yù)期的贏利模式各要素能否影響價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素； 2）確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以應(yīng)用平衡記分卡等手段進(jìn)行資源配置。 模型如下第29頁(yè)/共76頁(yè)第30頁(yè)/共76頁(yè)盈利模式的內(nèi)在財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng) 1、財(cái)務(wù)價(jià)值目標(biāo)是評(píng)估公司盈利模式的惟一標(biāo)準(zhǔn)。 任何公司必須也只能有一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)全局的戰(zhàn)略宗旨，那就是提升股東價(jià)值。所有的戰(zhàn)略、所有的模式和所有的決策都必須服務(wù)這個(gè)宗旨。故此，財(cái)務(wù)

14、價(jià)值目標(biāo)成為識(shí)別、評(píng)估和取舍各類(lèi)、各層次戰(zhàn)略和盈利模式的惟一標(biāo)準(zhǔn)。 第31頁(yè)/共76頁(yè) 2、財(cái)務(wù)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素“驅(qū)動(dòng)”不同企業(yè)間相異的不同盈利模式。 公司隱含著公司價(jià)值于收入提升、成本控制、稅收籌劃、股利計(jì)劃、資本開(kāi)支、資本成本和持續(xù)經(jīng)營(yíng)期等。也就是所謂企業(yè)贏利模式要解決的五個(gè)基本問(wèn)題： 目標(biāo)市場(chǎng)在哪里？ 目標(biāo)客戶是誰(shuí)？ 為滿足目標(biāo)客戶需提供何種產(chǎn)品或服務(wù)？ 為提供這些產(chǎn)品或服務(wù)需投入什么、投入多少和承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 企業(yè)獨(dú)特的利潤(rùn)源（獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？企業(yè)利潤(rùn)的邊界在哪（有所不為）？ 第32頁(yè)/共76頁(yè) 3、盈利模式需要識(shí)別還必須深入挖掘“深度指標(biāo)”或最關(guān)鍵指標(biāo)，指引關(guān)鍵成功因素。 盈利模式不

15、僅要遵守SMART原則，同時(shí)需要導(dǎo)入“重要性原則”等理念，過(guò)于全面、事無(wú)巨細(xì)的盈利模式不僅是對(duì)“戰(zhàn)略”問(wèn)題的誤解，也對(duì)如何改進(jìn)和落實(shí)盈利模式造成很大的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。 SMART原則 S（Specific）明確性 M（Measurable）衡量性 A（Attainable）可實(shí)現(xiàn)性 R（Relevant）相關(guān)性 T（Time-based）時(shí)限性 第33頁(yè)/共76頁(yè) 4.盈利模式特別聚焦公司的“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入” 、“主營(yíng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”和“營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”等。 從會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)看，利潤(rùn)是個(gè)多維、多層次的概念，單純從利潤(rùn)表就可以得出“毛利”、“營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”、“主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)”、“投資收益”、“稅前利潤(rùn)”、“凈利潤(rùn)”、“扣除非

16、經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)”等概念與數(shù)值。在一個(gè) “奉行結(jié)果導(dǎo)向”的公司只會(huì)關(guān)注最終“凈利潤(rùn)是多少？”，就不會(huì)過(guò)多的關(guān)注“是什么利潤(rùn)？”。 第34頁(yè)/共76頁(yè) 5、穩(wěn)定的、持續(xù)的盈利能力是盈利模式的重要特征 保持“主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)”的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)是戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。 戰(zhàn)略一經(jīng)擇定，即成為贏利模式構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)和綱領(lǐng)：贏利模式的選擇要符合戰(zhàn)略方向。 為了賺取一些短期“熱錢(qián)”而犧牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力的贏利模式是不可取的。 盈利模式應(yīng)該受到運(yùn)營(yíng)過(guò)程的一貫支持，并在一定時(shí)間內(nèi)相對(duì)固化。 第35頁(yè)/共76頁(yè) 6.利潤(rùn)杠桿性的考慮與利潤(rùn)粘性的提升。 按照財(cái)務(wù)理論，利潤(rùn)杠桿反映的是企業(yè)的一部分投入以及企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。由于經(jīng)營(yíng)杠

17、桿（）和財(cái)務(wù)杠桿（）的存在，利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)存在極強(qiáng)的杠桿效應(yīng)。以固定資產(chǎn)折舊為主體的固定成本提高了經(jīng)營(yíng)杠桿率，表明在提高了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的同時(shí)也增加了公司的營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；以負(fù)債融資為主導(dǎo)的融資利息提高了財(cái)務(wù)杠桿率，說(shuō)明在提高的股東回報(bào)率的同時(shí)也提升了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這兩種杠桿因素的存在使得我們不能割裂“收益”與“風(fēng)險(xiǎn)”內(nèi)在聯(lián)系。 第36頁(yè)/共76頁(yè) 7.企業(yè)在不同發(fā)展階段具有的盈利模式，贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時(shí)升級(jí)。 從全球企業(yè)運(yùn)作的一般規(guī)律，企業(yè)的發(fā)展階段和盈利模式可以概括為三步曲： 第一階段為業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)型盈利模式，這個(gè)階段取勝的關(guān)鍵在于如何啟動(dòng)和開(kāi)拓市場(chǎng)，重點(diǎn)在渠道和終端。 第二階段為內(nèi)部管理效益型

18、，在這個(gè)階段市場(chǎng)份額較為穩(wěn)定且很難再有更大上升空間，只能通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來(lái)提升效益，重點(diǎn)戰(zhàn)略的進(jìn)一步定位、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題、精細(xì)化管理等，必須依靠是技術(shù)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等優(yōu)勢(shì)獲得企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)； 第三階段為關(guān)注資本運(yùn)作和資金管理，使各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素整合起來(lái)并有序流動(dòng)，以提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。 第37頁(yè)/共76頁(yè)基于企業(yè)盈利模式的投資戰(zhàn)略 1.投資戰(zhàn)略內(nèi)涵 投資戰(zhàn)略就是公司未來(lái)定位是什么？該做什么？不該做什么？為什么？什么時(shí)間或何種節(jié)奏做？具體的行動(dòng)方案是什么？而收入和贏利將會(huì)是多少？從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的盈利模式和財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)理。 看來(lái)，公司投資戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是“長(zhǎng)期投資”問(wèn)題，戰(zhàn)略方

19、針的差異基本上體現(xiàn)在與商品經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián)的投資方向、具體項(xiàng)目、投資對(duì)象、投資區(qū)域、投資性質(zhì)、金額大小、時(shí)間節(jié)奏等差異。 應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)投資學(xué)的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)進(jìn)行“戰(zhàn)略化”改造，為財(cái)務(wù)上的投資增添“戰(zhàn)略”內(nèi)涵 。 （具體見(jiàn)下頁(yè)）第38頁(yè)/共76頁(yè) 財(cái)務(wù)投資從證券市場(chǎng)向商品市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。公司戰(zhàn)略重點(diǎn)一定是在商品市場(chǎng)。證券市場(chǎng)充其量只能是財(cái)務(wù)投資的附屬市場(chǎng)或商品市場(chǎng)的補(bǔ)充。 財(cái)務(wù)投資的基本任務(wù)是形成長(zhǎng)期的、固化的公司格局與贏利模式。著眼于培育與提升具有本企業(yè)個(gè)性優(yōu)勢(shì)且難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 聚焦公司的“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”和“毛利水平”預(yù)測(cè)分析。 對(duì)“投資額”分析中，不僅要區(qū)別“付現(xiàn)投資”與“非付現(xiàn)投資”，“長(zhǎng)期投

20、資與短期投資”等，特別需要細(xì)化和考慮“流動(dòng)資產(chǎn)”、“固定資產(chǎn)”、“在建工程”、“無(wú)形資產(chǎn)”等規(guī)模與結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼈兊牟町愂紫炔皇峭顿Y品的“流動(dòng)性”，而是他們的組合決定著戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與贏利模式。 要放棄財(cái)務(wù)投資分析中“線性假設(shè)”、“直線回歸模型”、“單變量分析”等思路，在投資分析中加大產(chǎn)品生命周期分析和供應(yīng)鏈分析。 第39頁(yè)/共76頁(yè) 2 贏利模式的戰(zhàn)略意義 對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)則的改進(jìn)或突破，它可以創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值。 清晰地刻畫(huà)出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的“為與不為”。 具體如下： 第40頁(yè)/共76頁(yè) （1）盈利模式確保公司價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)。 可以從盈利模式的角度，可以發(fā)現(xiàn)不同的增長(zhǎng)，選擇持續(xù)的增長(zhǎng)模式。 隨波逐流型

21、：隨著產(chǎn)業(yè)周期或經(jīng)濟(jì)周期的不同階段的變化帶動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的不同走勢(shì)，市場(chǎng)需求進(jìn)入高潮階段就會(huì)拉動(dòng)企業(yè)快速增長(zhǎng)，而進(jìn)入低谷時(shí)企業(yè)也隨之度日如年。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)型：一批企業(yè)總是能夠依靠是技術(shù)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等優(yōu)勢(shì)獲得企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。通過(guò)這種優(yōu)勢(shì)企業(yè)有能力平滑經(jīng)濟(jì)周期或產(chǎn)業(yè)周期波動(dòng)對(duì)企業(yè)的沖擊。 第41頁(yè)/共76頁(yè) （2）贏利模式評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的有效性 。 關(guān)鍵在于通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)果上的檢驗(yàn)（對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)是否有正面影響）得出真正的關(guān)鍵成功因素（CSF）。 第42頁(yè)/共76頁(yè) （3）贏利模式著眼于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。 事實(shí)上，對(duì)于客戶選擇模式、產(chǎn)品提供模式、資源投入模式、業(yè)務(wù)范圍模式的描述能夠準(zhǔn)確反映出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變化的實(shí)質(zhì)：如

22、技術(shù)創(chuàng)新能力、資源獲取、配置及組合能力、環(huán)境適應(yīng)和市場(chǎng)影響能力、管理協(xié)調(diào)能力、企業(yè)文化等。第43頁(yè)/共76頁(yè)公司贏利模式具體規(guī)劃設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略的改進(jìn)和贏利模式的對(duì)應(yīng)跟進(jìn)明確地表述和設(shè)計(jì)企業(yè)的贏利模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能，贏利模式必須能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)接。同時(shí)，如果這種贏利模式真正具有價(jià)值創(chuàng)造的能力，那么在其構(gòu)造過(guò)程中形成的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)因的看法就必須能夠轉(zhuǎn)化成為財(cái)務(wù)上的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。 對(duì)于企業(yè)公司來(lái)講，公司層面的贏利模式和SBU層面的贏利模式是需要分別考察的內(nèi)容，而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與贏利模式的對(duì)接以及各SBU贏利模式的組配更是重中之重。公司贏利模式的設(shè)計(jì)框架如下：第44頁(yè)/共76頁(yè)1、SBU層面：戰(zhàn)略與贏

23、利模式的對(duì)接 （1）總體低成本戰(zhàn)略 成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低，提供好的基本產(chǎn)品，所附加的特色不多，不斷尋求在不犧牲可接受的質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下降低成本。對(duì)應(yīng)的贏利模式關(guān)注點(diǎn)為資源投入模式。 第45頁(yè)/共76頁(yè) 第一，采購(gòu)政策。 盡量采購(gòu)低成本的原材料和服務(wù)是實(shí)現(xiàn)總體低成本戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。比如國(guó)際零售業(yè)巨子家樂(lè)福長(zhǎng)期奉行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，為了使價(jià)格低廉，家樂(lè)福主要在低成本上動(dòng)腦筋，主要方法：一是大規(guī)模采購(gòu)，有效降低進(jìn)貨成本；二是大多數(shù)商品直接從制造商處進(jìn)貨，節(jié)省中間環(huán)節(jié)。 第46頁(yè)/共76頁(yè) 第二，產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)。 能夠領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出強(qiáng)大的物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)等新技術(shù)無(wú)疑對(duì)長(zhǎng)期的成本

24、優(yōu)勢(shì)大有裨益。而當(dāng)主要投入要素的價(jià)格有所變化時(shí)，能夠開(kāi)發(fā)出廉價(jià)替代品的新品研發(fā)也必定是大受歡迎的。 第47頁(yè)/共76頁(yè) 第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在關(guān)注資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度的同時(shí)還要注意固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)的搭配以及軟硬資產(chǎn)的搭配。 盡量選擇靈活和較低規(guī)模前期投入的生產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)使經(jīng)理人抵制建立過(guò)剩生產(chǎn)能力的誘惑。同時(shí)基礎(chǔ)設(shè)施的減少會(huì)大大降低對(duì)固定費(fèi)用和人手的投入。 企業(yè)的全部資產(chǎn)如果只包括有形資產(chǎn)，則其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有獨(dú)特性，很容易為他人模仿，行業(yè)的門(mén)檻很低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然眾多，其結(jié)果只能是艱難運(yùn)行、利潤(rùn)微薄。而具有無(wú)形資產(chǎn)的企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)獲得超額利潤(rùn)。無(wú)形資產(chǎn)是一種軟資產(chǎn)，在存量資產(chǎn)盤(pán)活與企業(yè)資源整合過(guò)程中起

25、著粘合劑的作用。注重軟硬資產(chǎn)的搭配。第48頁(yè)/共76頁(yè) （2）廣泛差別化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是：注重一種能夠?yàn)橘?gòu)買(mǎi)者提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)將制造各種途徑來(lái)為購(gòu)買(mǎi)者創(chuàng)造價(jià)值，并奮力追求產(chǎn)品的卓越性。對(duì)應(yīng)的贏利模式關(guān)注點(diǎn)為產(chǎn)品提供模式 第49頁(yè)/共76頁(yè) 第一，品種與時(shí)間組合。 以獨(dú)特的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)吸引客戶，并發(fā)展在時(shí)空上相互繼起的核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)和候選業(yè)務(wù)，是維持差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)。 第50頁(yè)/共76頁(yè) 第二，價(jià)值獲取方式變更。（學(xué)習(xí)一下的通用的做法） 將其產(chǎn)品重新包裝成系統(tǒng)解決方案； 將公司的內(nèi)部服務(wù)改組成可銷(xiāo)售的外部服務(wù)； 利用公司的物資設(shè)備向其他公司提供服務(wù)； 提供管理

26、其他公司物資設(shè)備的業(yè)務(wù)； 對(duì)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的客戶附帶提供資金融通服務(wù)； 進(jìn)入分銷(xiāo)服務(wù)； 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)創(chuàng)建新的服務(wù)。 第51頁(yè)/共76頁(yè) （3）聚焦差別化戰(zhàn)略或聚焦低成本戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略試圖在尋找這樣一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)者的需求和偏好與市場(chǎng)的其他部分有著很明顯的區(qū)別。企業(yè)將在該細(xì)分市場(chǎng)上提供更低的價(jià)格或注重一種能夠?yàn)樗劢沟男∈袌?chǎng)上的購(gòu)買(mǎi)者提供某種符合其要求和品味的東西。對(duì)應(yīng)的贏利模式關(guān)注點(diǎn)為客戶選擇模式。 第52頁(yè)/共76頁(yè) 第一，客戶選擇 其關(guān)鍵在于確定細(xì)分市場(chǎng)和界定目標(biāo)客戶。 如何做到？ 三個(gè)最基本的問(wèn)題是： 誰(shuí)是讓我們最有錢(qián)賺的客戶？ 在這些最有利可圖的客戶中，哪些客戶具有最高的利

27、潤(rùn)增長(zhǎng)潛力？ 要做出哪種程度和結(jié)構(gòu)的投資，以有效地滿足這些客戶的需要，使得潛在的利潤(rùn)增長(zhǎng)成為現(xiàn)實(shí)？ 第53頁(yè)/共76頁(yè) （4）總結(jié) 從整體上說(shuō)，總體低成本戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為敏感用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；廣泛差別化戰(zhàn)略旨在為對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)；聚焦低成本戰(zhàn)略以及聚焦差別化戰(zhàn)略均強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。第54頁(yè)/共76頁(yè)2、公司層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對(duì)接 （1）一元專業(yè)化戰(zhàn)略 當(dāng)公司對(duì)于自己是否有同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)的能力表示懷疑，而將業(yè)務(wù)范圍模式界定于單一產(chǎn)業(yè)時(shí)，該公司注重的是取得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)集中和管理專業(yè)化所帶來(lái)的規(guī)模效益。強(qiáng)調(diào)聚焦某一特定產(chǎn)業(yè)甚至產(chǎn)品

28、、大規(guī)模、低成本、高市場(chǎng)占有率。 第55頁(yè)/共76頁(yè) （2）縱向一體化戰(zhàn)略 當(dāng)公司的業(yè)務(wù)范圍模式拓展到若干產(chǎn)業(yè)時(shí)，假如這些產(chǎn)業(yè)共處一條產(chǎn)業(yè)鏈或處于該產(chǎn)業(yè)鏈的毗鄰、共享區(qū)域，我們稱之為“縱向一體化”。好處在于謀求生產(chǎn)要素內(nèi)部化收益、降低交易成本、整體稅收優(yōu)惠、實(shí)行價(jià)格歧視等。 第56頁(yè)/共76頁(yè) （3） 多元化戰(zhàn)略 公司選擇在哪一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)？ 為了達(dá)到合意的產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)做哪些調(diào)整？ 注意的是：要界定公司的業(yè)務(wù)范圍模式，首先要進(jìn)行公司規(guī)劃業(yè)務(wù)范圍模式所處的產(chǎn)業(yè)吸引力分析。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)的確定并不等于確定了公司的業(yè)務(wù)范圍模式。例如，不可僅僅因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)有一個(gè)廣闊的定義，就認(rèn)為公司的業(yè)務(wù)范

29、圍也必然寬泛到包容整個(gè)產(chǎn)業(yè)。 第57頁(yè)/共76頁(yè) （4）總結(jié)第58頁(yè)/共76頁(yè)3 、如何提高對(duì)利潤(rùn)流的保護(hù)能力 阻止新公司加入本產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘有 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品歧異化 轉(zhuǎn)移成本 成本優(yōu)勢(shì) 獲得分銷(xiāo)渠道 資金的需求 及政府政策 等等 第59頁(yè)/共76頁(yè)3.4多元化公司資本配置 多元化公司資本配置的概念與原則 公司總部的資源配置掌控能力要點(diǎn) 多元化公司資源配置中的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià) 資源配置的效率評(píng)價(jià) （略） 反周期投資戰(zhàn)略分析 （略）第60頁(yè)/共76頁(yè)多元化公司資本配置的概念與原則 資源優(yōu)化配置是財(cái)務(wù)決策的基本問(wèn)題，更是多元化公司的難點(diǎn)問(wèn)題。這里的多元化既有產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品的多元化，也有投資經(jīng)營(yíng)工具與方向的多元

30、化。 其中一個(gè)多元化公司資源配置最為基本的去向?yàn)閷?shí)業(yè)投資、股權(quán)投資和貨幣投資三部分，見(jiàn)下圖第61頁(yè)/共76頁(yè)第62頁(yè)/共76頁(yè) 多元化公司資源配置的關(guān)鍵是在多元化公司快速擴(kuò)張的趨勢(shì)下，如何保持投資、負(fù)債、權(quán)益等財(cái)務(wù)資源之間的平衡關(guān)系。多元化公司資源配置的基本取向： 1、遵循投資高回報(bào)和價(jià)值增值為主目標(biāo)與評(píng)價(jià)原則。 資源配置通過(guò)對(duì)各產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析來(lái)評(píng)估多元化公司戰(zhàn)略，服務(wù)于多元化公司價(jià)值增值和盈利模式。各項(xiàng)投資均必須以取得較高投資回報(bào)為基本取舍原則 2、服從多元化公司整體戰(zhàn)略。 資源配置必須在多元化公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。1）考慮不同的戰(zhàn)略類(lèi)型及相關(guān)因素對(duì)資本預(yù)算的影響，如市場(chǎng)競(jìng)

31、爭(zhēng)程度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略類(lèi)型、政府政策等與項(xiàng)目選擇之間的關(guān)系。2）將年度目標(biāo)向業(yè)務(wù)層分解，明確對(duì)通過(guò)什么業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)作出具體規(guī)劃。3）在選定業(yè)務(wù)時(shí)，企業(yè)必須在充分分析市場(chǎng)環(huán)境、自身核心競(jìng)爭(zhēng)力及資源狀況的基礎(chǔ)之上做出擇優(yōu)安排。 第63頁(yè)/共76頁(yè) 3、恪守量入為出、財(cái)務(wù)穩(wěn)健原則。 確保投資項(xiàng)目有可靠的資金來(lái)源，根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整和優(yōu)化資源來(lái)源結(jié)構(gòu)尤其財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，努力使負(fù)債水平保持在一個(gè)合理的水平上，控制在自身的承受能力范圍之內(nèi)。 保守地預(yù)測(cè)收入，充分地估計(jì)各項(xiàng)支出，必須堅(jiān)持量力而行的原則，嚴(yán)格控制或杜絕將短期債務(wù)用于發(fā)展長(zhǎng)期項(xiàng)目即“短貸長(zhǎng)投”。 4、實(shí)施動(dòng)態(tài)整合、平滑資源供應(yīng)與效果原則。

32、 因?yàn)槎嘣緝?nèi)部資源需求在時(shí)間階段、項(xiàng)目分布、收益能力和風(fēng)險(xiǎn)水平內(nèi)在眾多差異，因此，要從財(cái)務(wù)上鑒別各業(yè)務(wù)上資源的“投入占用回收”的差異狀況，為公司的可持續(xù)增長(zhǎng)與發(fā)展提供思路。 發(fā)展新產(chǎn)業(yè)要充分考慮進(jìn)入門(mén)檻是否在企業(yè)的承受范圍內(nèi)，企業(yè)能否利用現(xiàn)有資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將來(lái)的退出成本如何，有哪些退出途徑。 第64頁(yè)/共76頁(yè)公司總部的資源配置掌控能力要點(diǎn) 1、在管理體制上，總部是資源配置的集中決策者。 與多元化公司組織管理體制相適應(yīng)，多元化公司資源配置研究、制定與實(shí)施監(jiān)督的決策權(quán)在公司總部。 2、在管理基礎(chǔ)上，總部是公司資源的主要提供者。 由于多元化公司的投資項(xiàng)目多，業(yè)務(wù)跨度大，公司的資源要素（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源）構(gòu)成也就非常復(fù)雜，但是總部必須有能力及時(shí)描述與評(píng)價(jià)公司擁有的全部資源。 第65頁(yè)