JIT教學手冊精益生產方式中的生產計劃與控制制度范本格式

1、Part six精益生產方式中的生產計劃與控制6.1 推進式控制系統(tǒng)與拉動式控制系統(tǒng)第一種 推進式（ PUSH）控制系統(tǒng)生產計劃部門圖 6-1 推動式生產系統(tǒng)第Note:二種 拉動式（ PULL）控制系統(tǒng)123指令信息流N-1N126-2 拉3動式生產系統(tǒng) N-1NNote:信息流物流工作點產品訂單信息流物流工作點主生產計劃產品訂單A 車間生產倉庫出庫計劃A車間生產指令X車間生產計劃采購訂甲單供應商A車間的下一工序車間指令供應商的準時送貨6.2精益生產中計劃的特點精益生產計劃中最獨特之處是，只向最后一道工序以外的各個工序出示每月大致的生產品種和數(shù)量計劃，作為其安排作業(yè)的一個參考基準，而真正作為

2、生產指令的投產順序計劃只下達到最后一道工序（如總組裝線） 。圖 6-3后工序按看板生產6.3推進式與拉動式系統(tǒng)對生產管理指標的追求原料庫存周轉率 =上月末庫存金額 /本月使用總額成品庫存周轉率 =上月末庫存金額 /本月出貨總額推進式（）生產系統(tǒng)庫 存 太拉動式（ PULL ）生產系統(tǒng)多，受不6.4 生產計劃種類了1長期計劃：即年度計劃或3 年計劃等，其主要作用為年度財務預算、固定資產（設備等）、不動產（廠房等）的投入、預定新開發(fā)新產品類別及預定淘汰目前在生產產品類別，生產布局規(guī)劃等等提供依據(jù)。 長期計劃的內容主要是預測各大類產品系列在市場要銷售的數(shù)量，見圖 6-5。A產品B產品C產品D產品萬臺

3、圖 6-5長期計劃2中期計劃：即未40來數(shù)月的生產計劃如季度庫計存劃以及月度計劃等，評價在未來數(shù)月里，準C產品2003年5月批量生產，時35超 產單位生產時間生產能力是否不夠或有富余、供應D商產及品采2004購部年門1月能批否量對生應產、。各部門人員是否不足（或富余）30欠產單位生產成本等等。253短期計劃即當月20計劃、周計劃、即日計劃等。主要作用根據(jù)市場需求，制定企業(yè)最終產15品的生產計劃（在精益生產方式里稱之為主生產計劃），105表 6-1 精益生產方式的3 種計劃及作用種類02上02下3上作用4下3下4上長期計劃D產品00004440044400年度財務預算、固定資產（設備等）、不動產

4、（廠房等）的投入、預定新開發(fā)新產C產品0045000900009000090000品類別及預定淘汰目前在生產產品類別，生產布局規(guī)劃等等198761B產品34122344294666194684162157中期計劃A產品991719697010720166297150524527評價在未來數(shù)月里，生產能力、供應商及采購部門能否對應，各部門人員是否不足（或富余），短期計劃對最終產品制定生產指令，既要確保準時出貨給客戶，又要產品庫存最小化。同時為其他車間（生產最終產品以外）、倉庫、采購等部門提供制定生產指令、交貨指令的參考依據(jù)。6.5 制訂生產計劃1、滾動式生產計劃2、主生與市場月度的“游則”N-1

5、 月Note:N 月市場營業(yè)部a、在 N-1 月 20日 N 月定單截止b、N+1 月定單 X±c、N+2 月定單 Y± a、在 N 月 20 日 N+1 月定單截止b、N+2 月定單 X ±c、N+3 月定單 Y ± 其它部門主生產計劃采購、制造倉庫、檢查等在 N-1 月 21 日確定a、在 N-1 月 21 日 N 月計劃a、 N 月計劃必須接受并執(zhí)行。b、大致提供 N+1計b、評估為完成 N+1 月、N+2劃（可變動范圍為X月的生產任務，自己部門能± ）否承擔c、大致提供 N+2月c、若 N+1 月能力不足，必計劃（可變動范圍為須在 N

6、月月底前解決。Y ± ）d、若 N+2 月能力不足，結合 N+1 月調整，待 N+1 月21 日后再詳細討論與對策在N 月21日確定對應方法同上，a、 N+1生產計劃b、N+2（可變動范圍為 X ± ）、c、 N+3 月計劃（可變動范圍為Y ± ）產計劃銷售部戲規(guī)表 6 2 合同評審表致評審合同相關部門：接市場部門3 月 20 日為止的生產情報如下表， 請各相關部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，并將結果記錄在本表相應欄中，希望在 3 月 21 日前將本表返回生產計劃室。產品系列N 月N+1 月N+2 月A 系列10100120899000B 系列50007000800

7、0C 系列160051600013000制定人：審核人：日期：致生產部：對于上述 N 月、 N+1 月、 N+2 月的生產量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若選 2、 3 時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：致采購部：對于上述 N 月、 N+1 月、 N+2 月的生產量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若選 2、 3 時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：致某某部：對于上述 N 月、 N+1 月、 N+2 月的生產量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若選 2、 3 時，請簡述原因與附加的條件

8、等。制定人：審核人：日期：當有選擇附加條件完成（或絕對不能完成）時，生產計劃部門牽頭，召集相關部門及需要配合部門討論，討論紀要如下：參加部門及人員：會議結論：附加條件可以完成決定事項及推進日程表：決定事項負責人配合部門完成日備注A 車間招人張先生A 車間提供下月（ 4 月）（人事）要求14 日 圖 66 企業(yè)在庫如同透明的茶杯某企業(yè)從工廠到市場產品在庫上限值0.3 月上限值1 個月下限值0.25 月流通在庫0.7 個月月0.25 月工廠在庫0.2 月市場安全對應在庫從工廠到市場銷售之間庫存。最大量同工廠出貨量生產中庫存。每周出庫一批量為了對市場出現(xiàn)集團式的一次大量購入而設定，此產品為辦公用品，

9、常有大企業(yè)或政府大量一次購入，故設 0.2 月安全庫存。 （每 N 2 月20 日核定一次）某企業(yè)流通庫存一覽表時N月N+1 月N+2 月間1、主生產計劃與生產指令案例68 所示。主生產計劃同各車間的各種零件生產指令及倉庫物料出庫指令的關系如圖第 4 周第 1 周第2周 第3周第4周第1周 第2周流實際定單實際定單過剩庫存上通圖 68各車間生產限值在指令庫存下Note:庫主生產計劃不足限值工廠庫存及生產一覽時N月N+1 月倉庫各物料間N+2 月出庫指令工 廠第4周 第1周第2周 第3周 第 4周第1周 第2周確庫存上計 劃定與增產限值不減產庫存庫存下變限值圖 67Part seven實現(xiàn)精益生

10、產的重要手段- 看板管理看板是傳遞信號的工具，它可以是某種“板”、一種揭示牌、一張卡片、也可以是一種信號。一、看板的機能生產以及搬送的作業(yè)指令。圖 7-1 向后工序領?。?1） 防止過量生產和過量搬送。看板的操作的 6 個使用規(guī)則：（ 2）進行“目視管理”的工具。1、沒有看板不能生產，也不能搬送。圖 7-2一目了然的工具2、看板只能來自后工序（ 3）改善的工具。3、前工序只能生產取走的部分二、看板的種類及用途4、前工序按收到看板的順序進行生產看板主要分為傳送看板與生產看板5、看板必須與實物上在一起工序間看板6、 不能把不良品交給后工序傳送看板外協(xié)看板看板工序內看板生產看板信號看板臨時看板傳送看

11、板用于指揮零部件在前后工序之間的移動：（ 1）工序間看板前工序零部件號： A232-6085C使用工序（上蓋板）部件 1#線總裝 2#箱型：3 型（綠色）出口位置號標準箱內數(shù)： 12 個 /箱入口位置號看板編號： 2# / 5張（ POST NO. 12-2 ）（POST NO. 4-1 ）（2） 外協(xié)看板（3） 工序內看板（零部件工前工序本工序示意圖）序熱處理機加1#名A233 3670B稱（聯(lián)接機芯輔助夾）管理號M-3箱發(fā)行張數(shù)2/520內數(shù)典型的工序內看板（ 4） 信號看板三、看板的使用方法四、用看板組織生產的過程生產（或傳送）看板半成品移動線路生產（或傳送）看板移動線路入口存放處入口存

12、放處入口存放處用看板組織生產過程的示意圖圖 7-3出口存放處1#2#3#發(fā)出生產請示可以使用目視化的方法：傳送看彩板色盒乒生乓產球看板（盒或高傳送爾看夫板盒球）生產看板盒傳送看板盒空容器地面空格標識在地面或作業(yè)臺面畫出有標記的方格來明確應該存放什么零部件。當方格為空時， 就表示發(fā)出了生產的指令（圖7-4）。圖 7-4方格的“生產指令”信號標志如圖 7-5 所示，在標志桿上的布條表示該生產的生產可以開始了。圖 7-5信號看板五、實現(xiàn)適時、適量、適物生產通常，可以用下述方法來控制與調整在制品的數(shù)量：1、 前后工序生產的均衡化2、 減少看板3、 全員參與Part eight生產同步化一、個別效率與整

13、體效率二、“一個流”生產生產同步化的目的是盡量使工序間在制品數(shù)量的接近于零。1、何為“一個流”生產所謂“一個流”生產，是指將作業(yè)場地、人員、設備（作業(yè)臺）合理配置，使產品在生產時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。圖 8-1一個流生產之設備布置AA AA A(b)垂直布置(a)水平布置圖 8-2 設備水平布置與垂A直布A置AAA主流水線B主流水線BBB BBB（A ）傳統(tǒng)方式（B）一個流方式在制品圖 8-3子一個流生產之作業(yè)區(qū)布置CCCCC 流2、“一個流”生產的8 大要點：在制品水子流水線線（ 1）單件流動 C C C ·避

14、免以批量為單位進行加工·應逐個完成零部件在相關工序上的加工（ 2） 按加工順序排列設備·放棄按類型別的設備布局，按加工序順序排列設備。·盡可能的在設備或作業(yè)臺上·避免“孤島”設備，盡可能使設備的布置流水線化（inline ）。（3）按節(jié)拍進行生產·生產并不是越快越好·過快會導致“庫存的浪費”·應該按客戶的需求，適時、適量、適物·因此必須按事先計算的節(jié)拍進行生產·如此，在制品就像河中的小船，沒有阻礙地非常平穩(wěn)地順水流動（4）站立式走動作業(yè)·實現(xiàn)“一個流”并不十分困難·實施站立式作業(yè)是基礎

15、·然后，通過培養(yǎng)多能工，實現(xiàn)“一個流”（5）培養(yǎng)多能工·將設備連起來，但1 人只操作 1 臺設備的方式也是“ 1 個流”生產·不過這樣無法“少人化” ，因為每臺設備總要有人操作·培養(yǎng)多能工，即 1 人能操作多臺設備（或多個工序） ，才能按生產量的變化隨時進行人員增減（6）使用小型、便宜的設備·大型設備對流水線化是致命的·高速的通用設備也是不合適的·當然，在不影響生產的前提下，越便宜越好（7）“ U”型布置·如何按加工順序排列設備·直線布置當然可以，但加工完成返回起點時存在“步行的浪費”·因此，應

16、按“ U”型或“ O”型排列（8）作業(yè)標準化·“1 個流”已經(jīng)實現(xiàn)·但是，如果沒有進行作業(yè)標準化，難以維持·因此，必須作出標準，定期檢查案例專欄：某沖壓金屬件作業(yè)的“一個流”化圖 8-4 是實施“一個流”前傳統(tǒng)的生產布局：工序流程4 人；每日 個工序設備動作時間合計為11 秒，可完成一個部件；投入人員為完成量為 3200 個；面壓U 型折彎鉚接材料切割 工序中間庫存合計為2100 個。實施“一個流”生產后的布局：60t75t鉚接機80t沖床U原型U某工U序向下工序移動切圖 8-5切實施“一個流”生產后的面面布局完材割折割75t壓壓形型成料彎用斜坡式的滑板 （或簡折

17、折實施效果：作業(yè)人員： 4人 2 人，減少 50%；品后后后后金半半半半彎易皮帶輸送線） ，利用彎放屬成成成鉚接放放置成板零件自重滑動。品品品品置置區(qū)面中間庫存： 2100個/日4 個/日。材放放放放區(qū)區(qū)壓60t放置置置完成品放置置置區(qū)區(qū)區(qū)三、縮短作業(yè)切換時間 區(qū)區(qū)原前后1、作業(yè)切換時間的形態(tài)材80t料工工放序序置生產現(xiàn)場的切換動作，可分為下列幾種型態(tài)：材料切割形態(tài)一：模具、刀具、工裝夾具的切換形態(tài)二：基準變更的切換形態(tài)三：組裝生產之零部件、材料的切換形態(tài)四：制造前的一般準備作業(yè)2、作業(yè)切換時間的構成分析（ 1）內部時間必須停機才能進行的作業(yè)切換時間，及為保證品質所進行的調整、檢查等所需的時間

18、；（ 2） 外部時間即使不停機也可進行的作業(yè)切換時間，如模具、工夾具的準備、整理的時間。作業(yè)切換時間可以表示為（圖8-6）：內部切換時間3、縮短作業(yè)切換時間 作業(yè)切換時間（ 1）邁向快速切換的三個階段外部切換時間階段一：傳統(tǒng)的切換階段二、個位分鐘階段三、瞬間切換（ 2）縮短切換時間應考慮的課題為了縮短切換時間，通常要考慮以下課題。明確問題發(fā)生的哪里 作業(yè)方法上的問題（作業(yè)順序、方法、作業(yè)者技能） 工裝夾具上的問題（工裝夾具的形狀、機構、精度） 設備（精度）上的問題（必須維持的精度、精度與調整的關系） 技術上的問題（技術上有必要進行改善的地方） 作業(yè)管理上的問題（如何評價）作業(yè)標準化有標準，但沒

19、有徹底執(zhí)行。沒有標準化。研討調整方法與實現(xiàn)“一彈良品”表 8-2 切換作業(yè)的項目所占時間的比例序號項目時間比例1準備材料、工裝夾具20%2工裝夾具、模具及刀的安裝、拆卸20%3決定尺寸10%4試作、調整50%（ 3）縮短切換時間的步驟步驟一：對“切換作業(yè)”進行分析切換作業(yè)時，作了些什么操作什么操作花費時間每次進行切換作業(yè)，所花時間都有不小差異。切換作業(yè)的方法或順序是否因人而異、因心情而異。是否有較多的卸螺絲、擰螺栓的作業(yè)。這項調整工作是否只有1 個人（極個別人）能作。表 8-3切換作業(yè)記錄表切換作業(yè)記錄表設備號T105工序名注塑 1#測時人組長品名月切換時間時間 (分)前后日102030405

20、0XY3/3015 10”YZ3/3020 20”ZA3/3014 15”AX3/3024 50”切換作業(yè)分析表設備號T105工序名注塑1#測時人組長品種（前后）A X切換時間2836”人數(shù)2序切換作業(yè)時間切換區(qū)分改善建議內部外部1去取工具1 08”專用工具車2去取清單2 20”專用臺車3。4合計28 36”1315作業(yè)外部化應該事先準備或確認的工作是什么？必要的工裝夾具計測器、模具的放置場所必要的零部件種類、數(shù)量等等按照 3 不原則進行確認：不尋找（物品、工具、零件）不移動（設定放置臺、放置場所，不需二次移動。）不亂用（不使用標準以外的工具。 ）步驟二：研討外部與內部作業(yè)以現(xiàn)在的設備、工裝夾

21、具為前提，在現(xiàn)階段可能的范圍內，明確外部作業(yè)與內部作業(yè)。明確作業(yè)名及順序設定外部作業(yè)名及順序設定內部作業(yè)名及順序研討作業(yè)的有效性某些作業(yè)排除的可能性研討作業(yè)方法的有效性現(xiàn)作業(yè)方法是否適當是否變動因素較少作業(yè)上有無困難改善的要點是什么作業(yè)方法是否統(tǒng)一作業(yè)要點是什么研討作業(yè)順序現(xiàn)作業(yè)順序是否良好順序變換的必要性實施并行作業(yè)的狀況如何研討作業(yè)分擔作業(yè)范圍的分擔人員的配備步驟三：內部時間變?yōu)橥獠繒r間猛一看是內部作業(yè)的部分，也許可以轉為外部作業(yè)。仔細觀察所有內部作業(yè)，盡可能地轉化為外部作業(yè)。成套安裝 工裝夾具、計測器共通化與“一觸即可” 排除調整 使用特種工裝步驟四：縮短內部時間是否還有緊固螺絲的的作業(yè)

22、，只要1 圈就可以了嗎。采用不用螺絲的插入方式能否廢除調試作業(yè)能否將前后作業(yè)改為并行作業(yè)步驟五：縮短外部時間徹底實施 5S，尤其是整理、整頓。專用工具車、臺車必要時設定切換專用工種外徹底進行作業(yè)準備事·工具類（種類 /數(shù)量） ·場所部項·放置方法·整理 /整頓作·不尋找·作業(yè)順序業(yè)·不移動·不亂用附屬設備的事前準備·工裝夾具點檢·計測器具·模具預熱·成套安裝內作業(yè)面·順序方法統(tǒng)一·作業(yè)分擔部·排除重做（返工）·作業(yè)的有效性·并

23、行作業(yè)作·基本作業(yè)徹底·簡化作業(yè)·人員業(yè)·安裝的容易化·成套安裝·排除模具、工裝夾具、計測·緊固方法器·減少緊固器具·研討模具、工裝夾具的形狀與機構·采用特種工裝·重量·模具、工裝夾具共通化·模具、工裝夾具部分共通化·互換性調 整·工裝夾具的精度·設備的精度·排除調整·基準面·計測方法·簡易化·標準化·數(shù)值化·選擇化·計量具（ 4）縮短切換時間的法則法則一：

24、平行作業(yè)法則二：手動，腳勿動法則三：使用專用的工裝具法則四：與螺絲不共戴天法則五：不要取下螺栓、螺絲法則六：基準不要變動內部作業(yè)轉外部作業(yè)不要拆卸整個模具模具的高度標準化使用樣板取消刻度式或儀表式的讀取數(shù)值方式法則七：做好事前準備標準化設置換模專用臺車Part nine 快速對應市場需求之柔性生產方式一、柔性生產的 2 方面含義1、生產量的柔性，允許讓銷售量自由變化的幅度。2、時間的柔性，能夠實現(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對應的時間。柔性的含義：柔性生產的柔性正比于銷售能自由變化幅度，反比于能夠實現(xiàn)銷如何實現(xiàn)柔性生產：售量自由變化的幅度所需對應的時間。1設計開發(fā)部門的模塊化設計。2生產制造部門的

25、設備、工序編排與人員訓練的柔性。3企業(yè)所有組織工作的提速，任何業(yè)務在任何部門的辦理、選擇、決策等過程縮短所用時間。4企業(yè)的生產組織結構的柔性。二、所有部門工作的提速是實現(xiàn)柔性生產必然要求。三、企業(yè)的生產組織結構的柔性。Part ten彈性作業(yè)人數(shù)精簡人技術作為降低成本的手段之一，具有兩個意義：1、按照每月生產量的變動彈性增減各生產線以及作業(yè)工序的作業(yè)人數(shù)，保持合理的作業(yè)人數(shù)，從而通過排除多余人員來實現(xiàn)成本的降低；2、通過不斷地減少原有的作業(yè)人數(shù)來實現(xiàn)成本降低。一、實現(xiàn)精簡人的前提條件（ 1）要有適當?shù)脑O備配置；（ 2）要有訓練有素、具有多種技藝的作業(yè)人員，即“多能工” ；（ 3）要經(jīng)常審核和修

26、改作業(yè)標準，不斷完善整個作業(yè)過程，排除浪費。二、設備的 U 型布置三、推行 U 型布置的要點1、單能工與多能工2、推行設備 U 型布置的 4 大要點要點 1：設備布置的流水線化、設備移動方便找出浪費設備 U 型布置必須考慮將“搬送的浪費”徹底排除，為此：（1）將設備按工序順排列。（2）設備排列成U 型（3）人員在 U 型里面進行作業(yè)要點 2：站立式作業(yè)對多工序進行循環(huán)作業(yè)的多能工，從效率上考慮，站立式工作是必須的。家電、電子電器等工廠，站立式作業(yè)是實現(xiàn)精益生產的關鍵。對管理人員也要強調站立式工作作風。如海爾實施的現(xiàn)場走動式管理。要點 3：培養(yǎng)多能工為了實現(xiàn) 1 人能進行多工序循環(huán)作業(yè)，作業(yè)人員

27、多能化是必須的。今天操作沖床，明天操作鉚接機的人并不是“多能工”。多能工是根據(jù)生產節(jié)拍、按照生產加工的順序、一個一個的進行生產。多能工的培養(yǎng)要有計劃地實施并進行考核。在各部門揭示“多能工之星成長之路”。表 10-1多能工之星成長之路星星閃耀照前程1車間 2組負責人：黃勇沖壓彎曲 1彎曲 2鉚接上光多能工之星張華李軍王興紀平肖紅許鵑要點 4：人與設備分離對物品的加工可以分為手工及機械加工2 種方法。但我們在現(xiàn)場仔細的觀察， 可以發(fā)現(xiàn)機械設備在加工， 人卻在一旁 “閑視”或拿取被加工的物品。如此一來，加工物品花費了“設備費”與“人工費”兩種費用，是很大的“浪費”。明確區(qū)分“人的工作”與“設備的工作

28、”，應該下工夫，做到作業(yè)人員將物品放入設備、一按開關后就可以離開。Note:Part eleven生產均衡化一、為什么要均衡化生產均衡化的目的是盡量讓生產與市場需求一致二、生產均衡化之混合生產表 11-1傳統(tǒng)的生產排程某月生產計劃品種數(shù)量第1周 第2周第 3 周第四周X10001000Y600600Z400400表 11-2改進型生產排程Note:某月生產計劃品種數(shù)量第1周 第2周 第3周 第4周X100050 個 /每日Y60030 個 /每日Z40020 個 /每日表 11-3 精益生產之生產排程某日生產計劃品種數(shù)量8：0017：00X501個/9.6 分種Y301個/16 分鐘Z201個

29、/24 分鐘有以下好處（1）使工人操作更容易熟練。（2）提高了對市場的反應速度。（3）降低了庫存。（4）縮短了每臺產品的制造周期。三、如何實現(xiàn)混合生產1、求出生產周期與生產節(jié)拍：2、輪排圖與自由位所謂輪排圖是生產中，品種及生產數(shù)的排列圖，形象地描述了各品種的生產排列（圖11-3）。Y自由位XXY終止點終止點開始點開始點XXYY日生產總數(shù)： 100 個XXZ1 日： 10 個循環(huán)生產ZZZXXXXYY四、均衡化生產案例案例專欄：以下是出貨與組裝生產線的均衡化生產案例。此生產線生產X、Y、Z3 個品種，以前每天的生產安排是X （全部80 個） Y （全部40 個） Z（全部20 個）的順序排程，以

30、“日”為單位每天出貨一次 （圖 11-4）。實施均衡化生產， 將“日”為單位改為 “小時”為單位的 1 天 8 次生產與出貨后，庫存減少至 1/8，各準備工位與加工的“滯流”現(xiàn)象得以改善，在制品流動順暢起來（圖 11-5、表 11-4）。80 個圖 11-4 “日”為單位出貨 出貨中心表 11-5“1 小時”為單位生產排程40 個生產8:009:0010:0011:0013:0020 個16:0014:0015:00時間X80個10X101010 Y1010Z 1010Y40 個55555555Z20 個232各品種 1日 1次入庫23323XYZX準備工。位X加工工位我們再來總結一下生產均衡化的好處：1 零組件的使用量安定2 負荷安定化3 庫存減少4 應對市場