xx集團蘇格蘭分部10年企業(yè)前景戰(zhàn)略制定的策劃案例

1、xx集團蘇格蘭分部10年企業(yè)前景戰(zhàn)略制定的策劃案例應  用：該策劃案可用于企業(yè)制定前景戰(zhàn)略方案時所采用，尤其適用于企業(yè)當前問題特征不突出，但對前景不明朗時所借鑒或采用。內(nèi)  容：    企業(yè)在制定前景戰(zhàn)略時常常會碰上三個問題：一、缺乏前景指導，尤其是企業(yè)當前經(jīng)營狀況良好，但企業(yè)高層有危機感，頭疼的是不知道如何了解未來，未來發(fā)生什么的時候直接影響到本企業(yè)的生存，如果發(fā)生，企業(yè)將如何應變。歸結(jié)一句話：不知道危機從何來，就是企業(yè)最大的危機。二、在企業(yè)制定戰(zhàn)略過程中，常常從A點一直到了E點，跳過了B，C，D點，決策跨度往往過大，不容易使人信服

2、。三、企業(yè)戰(zhàn)略方向的制定人不是執(zhí)行人，制定者不是高層就是高級咨詢管理公司，中層不能完全參與制定過程中，致使制定戰(zhàn)略不能良好實施。那么如何在企業(yè)制定前景戰(zhàn)略時解決以上的問題呢？我認為任何戰(zhàn)略的制定是個思維的過程，但不是個人思維，而是企業(yè)思維。如何使企業(yè)思維呢？在如下的策劃案中，我結(jié)合現(xiàn)代商理，以企業(yè)3思維為策劃指導方案，較好的解決了企業(yè)在制定前景戰(zhàn)略時遇到的如上問題。一、前景思維：給企業(yè)人員配備如果未來發(fā)生A，那么如何應變，并做到B的遠景思維，使企業(yè)向?qū)W習型企業(yè)轉(zhuǎn)變。二、動態(tài)邏輯思維：培養(yǎng)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時遵循AB,BC,CD,DE的思維模式,填充了跨度,為E點戰(zhàn)略決策提供了有力支持。三、互動思維

3、：創(chuàng)造水平溝通渠道，制定參與方式，使參與者意識到即使在大家都非常熟悉的事情上，各自的見解都不盡相同，目的是使所有參與者了解到自己的思維缺陷，并使其感到實實在在參與決策，解決戰(zhàn)略計劃不能良好實施的問題。案  例：   （由于該策劃案涉及企業(yè)戰(zhàn)略信息,大部分資料已經(jīng)做了模糊處理）蘇格蘭吉列是吉列集團在蘇格蘭地區(qū)的生產(chǎn)商和主要銷售商，銷售領域涉及大半個歐洲。其共有4個相對獨立的加工廠，并共分布在各個重要城市，員工人數(shù)達500人，2002年年收入3000萬英磅。企業(yè)當時經(jīng)營良好，但由于競爭日益激烈，企業(yè)不知道當前的運營模式是否適應未來的情況發(fā)展，而且由于歷史原因

4、，公司的組織結(jié)構(gòu)比較水平，4個加工廠相對獨立生產(chǎn)和銷售，并且是機械的服從公司的計劃部署，并沒有直接參與制定策略，所以在之前戰(zhàn)略計劃的制定和執(zhí)行上都有過多次的沖突。此案例很典型的體現(xiàn)了企業(yè)通常在制定戰(zhàn)略時所遇到的問題。我于2003年7月初開始準備工作，為解決企業(yè)的三大問題，制定了該戰(zhàn)略策劃案的主要步驟如下：1企業(yè)內(nèi)部分析：了解企業(yè)SWOT(優(yōu)勢，劣勢，機遇，風險)，量化競爭優(yōu)勢以及核心能力，最后構(gòu)架出企業(yè)商務運作模式；2. 外部環(huán)境分析: 洞察外部商務環(huán)境以及競爭力，確定不確定因素的驅(qū)動力；3. 未來前景制定：選擇幾大不確定因素，構(gòu)架未來前景；4. 評估一旦出現(xiàn)未來前景,企業(yè)現(xiàn)有運營模式是否能適

5、應前景的變化?5. 制定相關戰(zhàn)略并在每個未來前景下模擬運營評估.策劃案的結(jié)果與反饋：本策劃案以企業(yè)3思維為指導核心，以現(xiàn)代商務管理分析為框架，以中高層參與為基礎，幫助蘇格蘭吉列了解了10年內(nèi)企業(yè)前景以及制定了相關戰(zhàn)略，為相對安逸的企業(yè)提供變革動力。但本策劃案的最終目的不僅僅在于制定結(jié)果，而是通過制定過程，培養(yǎng)企業(yè)3思維，使所有參與人員學會戰(zhàn)略思考，所以本策劃案也同時是企業(yè)進行變相人員戰(zhàn)略培訓的過程。蘇格蘭吉列高層人員對該戰(zhàn)略策劃案的制定以及實施過程非常滿意。解  釋：   策劃案有了基本步驟后，就要給它注入靈魂，這也是戰(zhàn)略策劃成功與否的關鍵。這里的“靈魂

6、”，我主要體現(xiàn)的就是企業(yè)戰(zhàn)略制定的3思維模式，即：動態(tài)邏輯思維，前景思維以及互動思維。一、態(tài)邏輯思維：了解企業(yè)在做企業(yè)內(nèi)部分析時，遵循問題1導致問題2的原則，循序漸進，在SWOT分析中找出突出優(yōu)勢，并在比較分析中決定競爭優(yōu)勢，然后進一步挖掘形成該競爭優(yōu)勢的核心能力，從而制定資源反饋循環(huán)，在所有參與戰(zhàn)略制定人員面前亮化企業(yè)運營模式，或在外部競爭環(huán)境中競爭特征，并區(qū)分可確定與不可確定因素，然后挖掘這些不可確定因素的驅(qū)動源，目的是通過這種方式，細化決策過程點，填補決策跨度。比如在此案例中形成如下概念：二、前景思維：了解未來從分析企業(yè)外部競爭環(huán)境入手，選出不可確定因素，以動態(tài)思維模式選出不確定因素的驅(qū)

7、動力，在通過合理組合這些驅(qū)動力后，為企業(yè)構(gòu)架幾種不同前景。通過此過程使企業(yè)學會如何了解未來。幾個前景是否會發(fā)生并不是十分重要，構(gòu)架前景的目的是開拓所有參與人員視野，培養(yǎng)如果發(fā)生A,企業(yè)應該怎樣應對的前景思維，即將先前通過動態(tài)邏輯思維構(gòu)架的企業(yè)運營模式套在不同的前景中，測試企業(yè)現(xiàn)狀在各個前景中的生存能力和戰(zhàn)略缺陷。在命名前景名稱的時候，我采用通俗易懂的名詞，目的是通過形象的表達，使參與者馬上就聯(lián)想到前景的特征，以便與企業(yè)現(xiàn)狀掛鉤，比如在該案例中，我使用的是國王，王后，王子以及仆人的等級，形象地區(qū)分各個前景對企業(yè)的影響力，以引領戰(zhàn)略制定導向，目的是為企業(yè)變革做有力支持。三、互動思維：了解互相為了使

8、所有參與者覺得實實在在參與戰(zhàn)略制定過程，在近2個月的戰(zhàn)略制定過程中，我制定開發(fā)了許多交流平臺，為培養(yǎng)互動思維創(chuàng)造條件。最終是使中高層管理人員開拓視野，了解在同一事件與自己的不同看法，了解自己的思維缺陷，并爭強企業(yè)團隊精神。在該戰(zhàn)略制定策劃過程中，大約有20多位中高層管理人員參與，并舉行了多場主題討論會。每次討論會都先向參與者講解討論的目的以及要達到的結(jié)果,然后進行大腦風暴式討論,15-20鐘后每個人都把心里的答案簡明的寫在事先發(fā)給的粘貼上,然后貼在所有人前面的白板上,最后以合并同類項的方式將其歸類,有特別的單獨討論,已歸類的用大家都認可的詞語歸納,最后總結(jié)出參與者都較為認可的結(jié)果。粘貼都是匿名

9、的,為的就是讓參與者拓寬思路,不怕說別人不認同的觀點。有時，需要讓參與人員分析這些答案是否有因果關系，就通過計算機將其連線，并用投影儀顯示在大屏幕上，將結(jié)果展示在大家面前，目的是在匿名的前提下增強大家的互動性以及學習意識。附：整個案例的舉例過程第一步: 企業(yè)SWOT分析討論知己知彼,百戰(zhàn)不殆. 策劃的第一步就是讓所有參與者了解企業(yè),了解自己. 所以先安排了SWOT分析,S.W.O.T.分別代表優(yōu)勢,劣勢,機遇和威脅,是企業(yè)內(nèi)部分析主要工具. 每次專題討論會用了大約1個小時左右。SWOT討論結(jié)果 第二步: 構(gòu)架商務運作模式在之前的SWOT分析的基礎上,找出最具有代表性的競爭優(yōu)勢,與其他競爭對手區(qū)

10、分的核心能力.通過引導進一步開發(fā)參與者思維深處,再開發(fā)出創(chuàng)造這些核心能力的企業(yè)資源,從而構(gòu)架出企業(yè)資源反饋流程和企業(yè)商務運作模式,目的是挖掘出決定企業(yè)生存的終端核心能力。1) 找出企業(yè)競爭優(yōu)勢討論形式與SWOT分析相同, 從以前的分析中找出最突出的競爭優(yōu)勢, 并歸納成條理.結(jié)果:客戶的忠實度, 產(chǎn)品的獨特之處,技術研發(fā)能力以及品牌的知名度2) 資源反饋流程這次討論會議的目的是讓參與者思考我們的競爭優(yōu)勢的來源于哪里? 那么我們又擁有什么樣的資源使我們具備了一定的核心能力? 目的是在上次討論的基礎上形成企業(yè)資源反饋流程.結(jié)果：3)構(gòu)架公司現(xiàn)行運營模式把先前的結(jié)構(gòu)思路(AB.BC)理清后,我們便開始

11、組織參與人員進行構(gòu)架詳細的經(jīng)營模式,目的是亮化企業(yè)現(xiàn)在所有經(jīng)營優(yōu)勢的終端因素.此次應用了LCD投影儀和計算機程序,為的是讓大家都同時看到因果關系走向.結(jié)果(鋒速3舉例) (由于涉及商業(yè)內(nèi)部信息,內(nèi)容做了模糊化處理)以上是參與這認可的鋒3商務模式，從中可以看出鋒速3的核心能力可以歸納為:創(chuàng)新的研發(fā)能力，嚴謹?shù)纳a(chǎn)能力，對產(chǎn)品專業(yè)品質(zhì)的宣傳能力第三步：洞察外部競爭環(huán)境把自己的模式搞清楚了,接下來還要明白公司正在一個什么樣的環(huán)境下生存,這種環(huán)境將來會變成什么樣子? 案例同樣采用了先前的方法,組織中高層人員參與專題討論會, 以現(xiàn)代商理中的5個競爭力模式為指導開展討論,在討論中尤其突出了我們專門為其設計

12、的問題: 1) 現(xiàn)在競爭對手有哪些?2) 他們?nèi)绾闻c我們競爭?3) 這與我們的運營模式有何關聯(lián)?4) 我們的客戶在哪里?5) 有什么產(chǎn)品可以替代我們的產(chǎn)品?6) 在10年內(nèi)有何不確定因素?7) 這些不確定因素對我們經(jīng)營模式將有哪些影響? 通過對以上問題的研討,我們目的在于選出幾個最具影響力的不確定因素的驅(qū)動源,為構(gòu)架企業(yè)前景做準備.結(jié)果(由于涉及商業(yè)內(nèi)部信息,內(nèi)容做了模糊化處理)如圖下所示，雖然新入侵者和供應商對吉列公司起不到威脅作用，但現(xiàn)存的刀片生產(chǎn)商，如歐洲較大的BIC,WINSCOSIN SWORD等,將對吉列產(chǎn)生威脅,在加上客戶對剃須產(chǎn)品也傾向多元化購買,所以行業(yè)競爭應該從中等到激烈.

13、 另外的不確定因素被公認為是用戶的購買傾向. 第四步: 構(gòu)架未來前景基于所有參與者所認可的外部競爭環(huán)境信息與不可確定因素的驅(qū)動力，我們?yōu)樘K格蘭吉列構(gòu)架了幾種5-10年內(nèi)將影響公司生存的未來前景。結(jié)果：驅(qū)動力（1）與市場競爭有關一種可能性為由于吉列公司大量收購其它刀片生產(chǎn)商，或其它生產(chǎn)商退出市場，這樣吉列將壟斷部分刀片市場。另一種可能性為由于其它競爭對手的合并或推出新技術，從而占領更多市場份額，以致市場高度競爭。驅(qū)動力（2）與時尚和產(chǎn)品傾向有關一種可能性是剃須進一步代表時尚，甚至一些傳統(tǒng)的阿拉伯國信仰人群也開始流行西方剃須時尚。而且人們更傾向使用刀片，而不是電剃刀或其它剃須方法。它的反方向就是皮

14、頭士的在一次到來，儲須成為時尚，另外，尤其是女士更傾向使用激光或涂臘法去毛，而不是刀片。基于以上的4種可能性，我們?yōu)榧袠?gòu)架了4種10年前景：國王，王后，王子與撲人前景。第五步： 制定在不同前景下的相應戰(zhàn)略最后一個步驟是在認定未來前景后,制定在每個前景中的戰(zhàn)略重點,如表所表示:前景 需要采取行動 吉列戰(zhàn)略國王 保持權力 通過高技術以及品牌效應增加競爭門檻王后 影響國王 影響市場取向王子 獲得權力 成本競爭，市場滲透以及市場細分撲人 改變角色 成本競爭，或從新定位，更改行業(yè)第六步：測試當前核心能力是否適應前景發(fā)展很明顯,現(xiàn)在蘇格蘭吉列公司的核心力量與戰(zhàn)略方向不符。1) 首先, 現(xiàn)在生產(chǎn)成本過高,不利于很有可能發(fā)生的 “王子”前景;2) 其次,現(xiàn)行廣告內(nèi)容都是宣傳吉列刀片質(zhì)量以及新特征,并沒有著重打時尚牌,如發(fā)生