《管理咨詢實踐的邏輯及相應(yīng)的工具與方法》

1、管理咨詢實踐的邏輯及相應(yīng)的管理咨詢實踐的邏輯及相應(yīng)的工具與方法工具與方法（1）問題的特殊性：重大并且：缺乏知識缺乏信息缺乏權(quán)威一。企業(yè)咨詢的工作內(nèi)涵與基本邏輯一。企業(yè)咨詢的工作內(nèi)涵與基本邏輯（一）工作內(nèi)涵：針對某些特殊問題的專門方案的設(shè)計與導(dǎo)入（一）工作內(nèi)涵：針對某些特殊問題的專門方案的設(shè)計與導(dǎo)入（2）專門方案的設(shè)計與導(dǎo)入解決的基本路徑：解決的基本路徑： 發(fā)展愿景與企業(yè)能力的差異發(fā)展愿景與企業(yè)能力的差異診斷診斷（二）邏輯：診斷（二）邏輯：診斷-咨詢咨詢-方案文本方案文本-導(dǎo)入與修正導(dǎo)入與修正核心問題：識別并澄清企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸核心問題：識別并澄清企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸企業(yè)組織運(yùn)行中的

2、關(guān)鍵瓶頸企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸 =發(fā)展的愿景企業(yè)能力（2）成長邏輯及其識別方法：）成長邏輯及其識別方法：葛雷納模型葛雷納模型 與與 能力演變模型能力演變模型發(fā)展愿景的識別方法：發(fā)展愿景的識別方法：（1）偏好邏輯及其識別）偏好邏輯及其識別 方法：方法：葛雷納模型葛雷納模型 ：背景與意義：背景與意義年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長性的成長1. 高度重視產(chǎn)品和服務(wù)高度重視產(chǎn)品和服務(wù)2. 速度與靈活是關(guān)鍵速度與靈活是關(guān)鍵3. 跟著市場跑跟著市場跑4. 組織建設(shè)與管理不重要組織建設(shè)與管理不重要第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造

3、通過創(chuàng)造性的成長性的成長第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過指導(dǎo)通過指導(dǎo)的成長的成長第二次危機(jī)第二次危機(jī):自主危機(jī)自主危機(jī)1.組織變得正規(guī)組織變得正規(guī),明確明確2.各項制度開始建立各項制度開始建立3.組織更加等級化組織更加等級化年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長性的成長第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過通過指導(dǎo)的指導(dǎo)的成長成長第二次危機(jī)第二次危機(jī)自主危機(jī)自主危機(jī)3.通過分權(quán)的通過分權(quán)的成長成長第三次危機(jī)第三次危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)1.運(yùn)用利潤中心等組織手段運(yùn)用利潤中心等組織手段2.高層管理主要是政策和戰(zhàn)略等高層管理主要是政策和戰(zhàn)略等年令年令大大

4、小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長性的成長第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過通過指導(dǎo)的指導(dǎo)的成長成長第二次危機(jī)第二次危機(jī)自主危機(jī)自主危機(jī)3.通過通過分權(quán)的分權(quán)的成長成長第三次危機(jī)第三次危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)第四次危機(jī)第四次危機(jī)官僚主義危機(jī)官僚主義危機(jī)4.通過協(xié)通過協(xié)調(diào)的成長調(diào)的成長1.制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新,如期權(quán)激勵等如期權(quán)激勵等2.強(qiáng)化總公司的協(xié)調(diào)功能強(qiáng)化總公司的協(xié)調(diào)功能年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長性的成長第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過通過指導(dǎo)的指導(dǎo)的成長成長第二次危機(jī)第二次危機(jī)自主危機(jī)自主危機(jī)3.通過通過分權(quán)的分權(quán)的成

5、長成長第三次危機(jī)第三次危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)4.通過協(xié)通過協(xié)調(diào)的成長調(diào)的成長第四次危機(jī)第四次危機(jī)官僚主義危機(jī)官僚主義危機(jī)5.通過合通過合作的成長作的成長? 危機(jī)危機(jī)1.以合作為基礎(chǔ)的文化以合作為基礎(chǔ)的文化2.矩陣型組織的建立矩陣型組織的建立3.全面持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)全面持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長性的成長第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過通過指導(dǎo)的指導(dǎo)的成長成長第二次危機(jī)第二次危機(jī)自主危機(jī)自主危機(jī)3.通過通過分權(quán)的分權(quán)的成長成長第三次危機(jī)第三次危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)4.通過協(xié)通過協(xié)調(diào)的成長調(diào)的成長第四次危機(jī)第四次危機(jī)官僚主義危機(jī)官僚主義危

6、機(jī)5.通過合作通過合作的成長的成長? 危機(jī)危機(jī) 能力演變模型能力演變模型主要是補(bǔ)缺的單業(yè)務(wù)初步的獨特性局部流程有能力形成基礎(chǔ)管理體系規(guī)模策略及相應(yīng)的能力競爭能力形成核心能力并有相關(guān)多元化構(gòu)建并掌握構(gòu)建能力企業(yè)能力分析：問題與方法企業(yè)能力分析：問題與方法斷面分析斷面分析層面分析層面分析問題：企業(yè)組織對其能力狀況往往只有一個籠統(tǒng)的認(rèn)識，問題：企業(yè)組織對其能力狀況往往只有一個籠統(tǒng)的認(rèn)識，而對其能力的結(jié)構(gòu)與瓶頸經(jīng)常缺乏系統(tǒng)化的較為準(zhǔn)確的判斷而對其能力的結(jié)構(gòu)與瓶頸經(jīng)常缺乏系統(tǒng)化的較為準(zhǔn)確的判斷與表達(dá)。與表達(dá)。主要的分析方法：主要的分析方法：層面分析層面分析認(rèn)為企業(yè)組織的能力由三個層面遞次構(gòu)成：認(rèn)為企業(yè)組

7、織的能力由三個層面遞次構(gòu)成：1。能力主要由資源，尤其是關(guān)鍵設(shè)備，關(guān)鍵人才等有形資源所。能力主要由資源，尤其是關(guān)鍵設(shè)備，關(guān)鍵人才等有形資源所提供提供2。能力主要由企業(yè)的流程狀況，特別是主要流程的合理性和潛。能力主要由企業(yè)的流程狀況，特別是主要流程的合理性和潛力所提供力所提供3。能力主要由企業(yè)的文化狀況所提供。能力主要由企業(yè)的文化狀況所提供核心問題：在瓶頸識別的基礎(chǔ)上提出并論證企業(yè)改進(jìn)的重點與核心問題：在瓶頸識別的基礎(chǔ)上提出并論證企業(yè)改進(jìn)的重點與基本思路基本思路解決問題的基本路徑：主題甄別與反復(fù)交互解決問題的基本路徑：主題甄別與反復(fù)交互主題甄別：歸納與剔除主題甄別：歸納與剔除反復(fù)交互：訪談的問題與

8、藝術(shù)反復(fù)交互：訪談的問題與藝術(shù)咨詢咨詢方案方案文本文本核心問題：向有關(guān)人員（核心問題：向有關(guān)人員（CEO等）或部門提交思想或建議等）或部門提交思想或建議注意事項與方法：注意事項與方法：（1）報告的結(jié)構(gòu)）報告的結(jié)構(gòu)（2）報告的語氣）報告的語氣（3）相關(guān)的問題）相關(guān)的問題導(dǎo)入與導(dǎo)入與修正修正核心問題：咨詢方案的落實核心問題：咨詢方案的落實二。需求分布與相關(guān)的咨詢工作：目標(biāo)，過程與基本方法二。需求分布與相關(guān)的咨詢工作：目標(biāo)，過程與基本方法確認(rèn)需求的兩個維度確認(rèn)需求的兩個維度效果瓶徑效果瓶徑效率瓶徑效率瓶徑1。經(jīng)營。經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略變革變革2。ERP開發(fā)開發(fā)6。企業(yè)構(gòu)建。企業(yè)構(gòu)建EE4。獨特性定位。獨特性

9、定位與與競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略5。市場。市場界定界定與與CRM7。成長。成長管理管理3。SCM構(gòu)建構(gòu)建目標(biāo)：調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)目標(biāo)：調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)現(xiàn)實中的問題形式：現(xiàn)實中的問題形式：（2）咨詢的框架：）咨詢的框架：SWOT分析分析核心能力核心能力分析分析項目項目新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)評審評審組織組織設(shè)計設(shè)計(1)企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的問題與目標(biāo)1。經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略變革變革企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不能提供令人滿意的業(yè)績回報企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不能提供令人滿意的業(yè)績回報2。分析的目的：得出關(guān)于。分析的目的：得出關(guān)于“擴(kuò)張誘因擴(kuò)張誘因”的正確判斷的正確判斷（1） 外部誘因外部誘因基于機(jī)會的主動性擴(kuò)張基于機(jī)會的主動性擴(kuò)張基于威脅的防御性擴(kuò)

10、張基于威脅的防御性擴(kuò)張SWOT分析分析1。 SWOT方法的涵義方法的涵義S - 企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢W - 企業(yè)劣勢企業(yè)劣勢O - 企業(yè)的機(jī)會企業(yè)的機(jī)會T - 企業(yè)的威脅企業(yè)的威脅3。兩類誘因：外部誘因與內(nèi)部誘因。兩類誘因：外部誘因與內(nèi)部誘因2。內(nèi)部誘因。內(nèi)部誘因企業(yè)內(nèi)部資源能力的富余而派生出的擴(kuò)張誘因企業(yè)內(nèi)部資源能力的富余而派生出的擴(kuò)張誘因企業(yè)內(nèi)部資源能力富余的類型判斷：企業(yè)內(nèi)部資源能力富余的類型判斷：（1） 邊際損耗為負(fù)的內(nèi)部資源的運(yùn)用邊際損耗為負(fù)的內(nèi)部資源的運(yùn)用（2）資源增量的不連續(xù)性）資源增量的不連續(xù)性（3）附著性資源的形成）附著性資源的形成品牌等無形資源的合理運(yùn)用品牌等無形資源的合理運(yùn)用

11、檢測，存儲，運(yùn)輸，分銷渠道等檢測，存儲，運(yùn)輸，分銷渠道等伴隨原有資源的運(yùn)用而新生成的資源（能力）伴隨原有資源的運(yùn)用而新生成的資源（能力）安達(dá)信（安達(dá)信（Anderson）由審計業(yè)務(wù)能力而派生出的信息系統(tǒng)由審計業(yè)務(wù)能力而派生出的信息系統(tǒng)開發(fā)能力開發(fā)能力注意：誘因本身不能單獨決定企業(yè)的擴(kuò)張取向與具體安排注意：誘因本身不能單獨決定企業(yè)的擴(kuò)張取向與具體安排公司必須考慮擴(kuò)張的障礙，它的類型，作用，條件等。公司必須考慮擴(kuò)張的障礙，它的類型，作用，條件等。核心能力核心能力分析分析問題與方法問題與方法問題：基于能力的擴(kuò)張走勢問題：基于能力的擴(kuò)張走勢方法：資源方法：資源-產(chǎn)品模型（踏腳石模型）產(chǎn)品模型（踏腳石模

12、型）項目項目新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)評審評審普通電子普通電子消費(fèi)品消費(fèi)品目標(biāo)：計算機(jī)目標(biāo)：計算機(jī)大規(guī)模大規(guī)模組裝組裝CRM多層多層分銷分銷微電子微電子技術(shù)技術(shù)半導(dǎo)體半導(dǎo)體計算機(jī)計算機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)品資源資源產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)BIC公司的多元化擴(kuò)張路徑公司的多元化擴(kuò)張路徑市場市場資源資源塑料注射塑料注射器成型專長器成型專長普及性營普及性營銷銷品牌管理品牌管理 信用管理信用管理一次性鋼筆一次性鋼筆1958一次性打火一次性打火機(jī)機(jī)1973一次性剃須一次性剃須刀刀1974連褲襪連褲襪1975組織組織設(shè)計設(shè)計市場市場交易交易并購并購內(nèi)部內(nèi)部發(fā)展發(fā)展特許經(jīng)營特許經(jīng)營合資經(jīng)營合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟（3）提交的成果與導(dǎo)入：報告與工作手冊

13、；）提交的成果與導(dǎo)入：報告與工作手冊；導(dǎo)入：培訓(xùn)，最基本的文檔資料，利益調(diào)整導(dǎo)入：培訓(xùn)，最基本的文檔資料，利益調(diào)整（1） 企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的問題與目標(biāo): 整體的響應(yīng)速度緩慢整體的響應(yīng)速度緩慢目標(biāo)：建立起計算機(jī)化的溝通與工作支持平臺，達(dá)到并行業(yè)務(wù)目標(biāo)：建立起計算機(jī)化的溝通與工作支持平臺，達(dá)到并行業(yè)務(wù)處理的境界處理的境界（2）咨詢的框架：）咨詢的框架：流程流程描述描述BPR價值瓶價值瓶頸頸系統(tǒng)功能系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)開發(fā)2。ERP開發(fā)開發(fā)流程流程描述描述對企業(yè)現(xiàn)有的各主要流程的實證性評判對企業(yè)現(xiàn)有的各主要流程的實證性評判1。要注意作為目標(biāo)的流程與真實流程之間的區(qū)別。要注意作為目標(biāo)的流程

14、與真實流程之間的區(qū)別要點：要點：2。要注意真實流程中的某些隱蔽性環(huán)節(jié)。要注意真實流程中的某些隱蔽性環(huán)節(jié)BPR企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造要點：要點：1。跨部門鏈接?？绮块T鏈接2。團(tuán)隊建設(shè)。團(tuán)隊建設(shè)HAMMER等人對組織運(yùn)行狀況的批判分工程度與整合能力的不對稱，筒倉式企業(yè)加工組裝型企業(yè)的一類主要效率瓶頸-物料管理物料管理的工作物料管理的工作編制采購計劃執(zhí)行采購計劃庫存品管理需采購的品名規(guī)格，數(shù)量，到貨期，價格等1 選擇供應(yīng)商2 交易談判3 發(fā)出訂單4 通知付款5 督促發(fā)貨等1 入庫檢驗2 合理存放3 庫存品盤存4 發(fā)貨等價值瓶頸價值瓶頸物料管理的要求物料管理的要求編制采購計劃執(zhí)行采購計劃庫存品管理加

15、工，組裝，調(diào)試保證基本運(yùn)轉(zhuǎn)降低成本要求：1。物料不斷檔2。物料的品質(zhì) 規(guī)格保證（供應(yīng)商選擇）3。 按時供貨（渠道與運(yùn)輸路徑選擇） 要求：1。合理的采購量2。合理的采購周期3。合理價格 4。合理的運(yùn)費(fèi)與保管費(fèi)物料管理的要求物料管理的要求傳統(tǒng)的物料管理摸式的典型問題。1。不能支持均衡生產(chǎn)2。不能保證產(chǎn)成品質(zhì)量3。不能支持本企業(yè)產(chǎn)品升級4。不能支持節(jié)約資金5。不能支持有效的成本管理與成本改進(jìn)傳統(tǒng)物料管理的一些典型問題A。問題加?。ㄐ势款i）的外部原因傳統(tǒng)的物料管理摸式的典型問題。1。脈沖式生產(chǎn)2。產(chǎn)成品質(zhì)量異常波動3。采購體系制約新產(chǎn)品4。大量的資金沉淀5。成本改進(jìn)與控制缺乏基礎(chǔ)需求的不規(guī)則性；新的

16、競爭規(guī)則在交貨期，價格，質(zhì)量以及款式，售后服務(wù)等方面的持續(xù)性劣勢B。問題加?。ㄐ势款i）的內(nèi)部原因傳統(tǒng)的物料管理摸式的典型問題。1。采購周期加長2。病態(tài)的物料損耗3。采購體系的運(yùn)作成本大幅增加4。大量的資金沉淀5。成本改進(jìn)與控制幾乎不可能產(chǎn)品線加寬產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝的復(fù)雜化MRP：核心功能與基本結(jié)構(gòu)MRP的核心功能任何不規(guī)則，突發(fā)性的用戶請求精確，全面的生產(chǎn)與采購計劃目標(biāo)：保證及時供應(yīng)生產(chǎn)所需的一切外購件，協(xié)作件以便向用戶及時交貨保證最低水平的庫存量，以便節(jié)約資金保證企業(yè)的自制（加工）活動，外購協(xié)作件以及組裝調(diào)試活動在時間，數(shù)量和空間上的精確銜接MRP 工作邏輯生產(chǎn)計劃大綱基于用戶請求的供貨信息主

17、生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求與能力需求清單 是否可行采購計劃及其執(zhí)行生產(chǎn)活動控制工藝（質(zhì)管）文件； 派工；設(shè)備準(zhǔn)備；場地；是否可行YY銷售部門計劃部門物管部門制造部門MRP主功能：確認(rèn)，記載處理和傳遞供貨信息MRP主功能：支持主輔計劃的快速編制與調(diào)整MRP主功能：支持生成詳細(xì)的采購與生產(chǎn)任務(wù)清單MRP主功能：支持快速和全面的工藝及其它制造準(zhǔn)備客戶請求基于MRP的高效供給MRP的功能結(jié)構(gòu)的功能結(jié)構(gòu)物料庫存部門產(chǎn)品研發(fā)部門計劃部門生產(chǎn)運(yùn)作體系MRP核心系統(tǒng)核心系統(tǒng)時間參數(shù)；批量參數(shù)；時間參數(shù)；批量參數(shù)；安全庫存量等安全庫存量等主生產(chǎn)計劃MPS庫存量信息產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息PDM采購與制造清單MRP的信息結(jié)構(gòu)

18、企業(yè)運(yùn)行中物料信息集成的技術(shù)支撐：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理：PDM產(chǎn)品信息制造信息物料信息銷售部門制造裝配部門物料管理 部門JC-125。風(fēng)馳發(fā)動機(jī)主梁制動總成前部照明箱體化油器箱蓋噴嘴過濾網(wǎng)密封墊圈PDM中基本的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息中基本的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息1。名稱2。所在級3。上級產(chǎn)品（部件）名稱4。數(shù)量5。工藝（供應(yīng)商）文件代碼6。計量單位7。安全批量8。其它以上樹型的產(chǎn)品（部件）信息在以上樹型的產(chǎn)品（部件）信息在MRP中中通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)予以管理通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)予以管理由由MRP到到MRPII 銷售部門計劃部門物管部門制造部門MRP主功能：確認(rèn)，記載處理和傳遞供貨信息MRP主功能：支持主輔計劃的快速

19、編制與調(diào)整MRP主功能：支持生成詳細(xì)的采購與生產(chǎn)任務(wù)清單MRP主功能：支持快速和全面的工藝及其它制造準(zhǔn)備客戶請求基于MRP的高效供給MRPII 基于活動的（單位產(chǎn)品）成本核算1 高效供給2 單位產(chǎn)品效益3 可贏利性評估（一）我國目前（一）我國目前ERP的總體應(yīng)用狀況的總體應(yīng)用狀況1。主要在制造業(yè)中運(yùn)用國企的運(yùn)用效果不如其它類型企業(yè)（民營，合資企業(yè)，外商獨資企業(yè)）2。總的來講，對MRP，ERP的投資回報率（ROI）不理想，有的企業(yè)甚至由此背上了沉重負(fù)擔(dān)3。ERP產(chǎn)品仍以國外原形為依據(jù)，功能組合簡單，與企業(yè)的具體情況以及發(fā)展思路，結(jié)構(gòu)特征，關(guān)鍵績效因素等關(guān)聯(lián)性?。ǘǘ〦RP的功能定位問題的功

20、能定位問題ERP對MRP的更新或者說完善就在于它擴(kuò)展了MRP的支持功能系統(tǒng)功能系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)物料管理 產(chǎn)品（服務(wù)）制作產(chǎn)品分銷 宣傳企劃 售后服務(wù)采 購技 術(shù) 開 發(fā)人 力 資 源 管 理基 礎(chǔ) 管 理基礎(chǔ)活動支持活動MRP支持的活動支持的活動ERP支持的活動支持的活動ERP和MRP的區(qū)別在于它們各自所支持的企業(yè)活動范圍不同MRP,ERP對企業(yè)相關(guān)活動的支持體現(xiàn)在它們快速，精確地提供兩類信息：（1）該項活動的計劃編制2 執(zhí)行計劃的反饋信息1。支持新型企業(yè)中的快速擴(kuò)散：打通戰(zhàn)略愿景- （部門）個人行動- 績效管理的組織鏈接迄今為止，ERP的定義知識并沒有能夠?qū)RP的系統(tǒng)開發(fā)，運(yùn)用實踐和改進(jìn)等

21、產(chǎn)生具體影響，因為源于技術(shù)ERP的定義并未指出并未指出它究竟應(yīng)支持企業(yè)的哪些活動（工作）以及怎樣支持這些活動！ERP支持什么，怎樣支持企業(yè)活動應(yīng)該而且必須應(yīng)該而且必須建立在企業(yè)的管理思想和相應(yīng)的策略中從世界范圍（主要是美國）看，在企業(yè)內(nèi)ERP的功能與結(jié)構(gòu)定位應(yīng)體現(xiàn)以下管理思想：企業(yè)中動態(tài)的高層決策與相對靜止的考評辦法之間的矛盾解決，信息（高層決策或其它的工作請求）被淹沒或扭曲記載，結(jié)構(gòu)化，存儲和共享問題原因：解決機(jī)制：2。構(gòu)建一個。構(gòu)建一個“無界限無界限”企業(yè)企業(yè)3。支持戰(zhàn)略聚焦。支持戰(zhàn)略聚焦4。導(dǎo)入新型的人。導(dǎo)入新型的人-技關(guān)系技關(guān)系 （最具競爭力的措施但也是最具（最具競爭力的措施但也是最具

22、挑戰(zhàn)性的一個方面）挑戰(zhàn)性的一個方面）“無界限企業(yè)”是通用前CEO J。韋爾奇提出的，代表了歐美實業(yè)界對21世紀(jì)企業(yè)模式的最高境界構(gòu)建問題：1 傳統(tǒng)的信息處理手段造成的“物理屏蔽”效應(yīng) 2 基于分工，規(guī)模經(jīng)營等的組織理念 3 命令鏈（權(quán)力分布）特征解決機(jī)制：1 企業(yè)中心信息庫的設(shè)計開發(fā) 2 正確的BPR在 1 的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的反饋機(jī)制從使用者角度看，ERP意味著在企業(yè)的工作鏈上選擇特定的環(huán)節(jié)，替代或支持特定人員的特定工作，這意味著：1 相關(guān)人員工作方式的改進(jìn)（這將導(dǎo)致一系列績效突進(jìn)）2 企業(yè)中新型人際關(guān)系的建立ERP開發(fā)與實施的主要風(fēng)險及其防范問題開發(fā)與實施的主要風(fēng)險及其防范問題歸納起來，ER

23、P項目的風(fēng)險主要有以下幾方面：1。缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理4。企業(yè)的主業(yè)進(jìn)行重大調(diào)整或主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)重大變革2。設(shè)計流程缺乏有效的交流，溝通與控制環(huán)節(jié)；3。項目未得到使用者的理解，認(rèn)同和支持；5。系統(tǒng)安全設(shè)計不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵或其它重大 隱患系統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)開發(fā)目前目前ERP開發(fā)建設(shè)中的幾個焦點問題開發(fā)建設(shè)中的幾個焦點問題（1）未實現(xiàn)兩類整體性鏈接A。未實現(xiàn)對內(nèi)部的關(guān)鍵價值活動及相應(yīng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系的合理支持A1：不知道企業(yè)中有關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價值活動是什么，以及對已明確的 關(guān)鍵價值活動不知道該怎樣支持。（見“自動化誤用”問題）A2：不知道有關(guān)的關(guān)鍵價值活動之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的實質(zhì)，內(nèi)容與形式B。未實現(xiàn)對CRM

24、，績效考評等管理行為的支持（2）“自動化”誤區(qū) IMVP世界組裝廠調(diào)查1989自動化程度（自動化組裝環(huán)節(jié)的百分比）生產(chǎn)率自動化程度（自動化組裝環(huán)節(jié)的百分比）生產(chǎn)率歐洲企業(yè)歐洲企業(yè)美國企業(yè)美國企業(yè)最重要的教訓(xùn)是：在沒有對從開始到結(jié)束的全過程進(jìn)行完全的再設(shè)計時不要運(yùn)用自動化（3）提交的成果與導(dǎo)入：）提交的成果與導(dǎo)入：系統(tǒng)系統(tǒng)BRP文檔資料文檔資料關(guān)聯(lián)制度關(guān)聯(lián)制度合作聯(lián)盟的整體效率不具備競爭力合作聯(lián)盟的整體效率不具備競爭力目標(biāo)：謀求價值鏈優(yōu)化，通常作為贏得行業(yè)領(lǐng)先者身份目標(biāo)：謀求價值鏈優(yōu)化，通常作為贏得行業(yè)領(lǐng)先者身份的戰(zhàn)略性行動的戰(zhàn)略性行動（2）咨詢的框架：）咨詢的框架：(1)企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的

25、問題與目標(biāo)原始框架原始框架分析分析職能集成職能集成內(nèi)部內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈外部供應(yīng)外部供應(yīng)鏈部署鏈部署 （3）提交的成果與導(dǎo)入）提交的成果與導(dǎo)入 DFD，IDEF0文檔資料文檔資料 系統(tǒng)分析文檔系統(tǒng)分析文檔 系統(tǒng)集成方案系統(tǒng)集成方案B/S模式的系統(tǒng)模式的系統(tǒng)3。SCM構(gòu)建構(gòu)建(1)企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的問題與目標(biāo) 價值流再建價值流再建連續(xù)類型的連續(xù)類型的改進(jìn)改進(jìn)企業(yè)再設(shè)計企業(yè)再設(shè)計過程再設(shè)計過程再設(shè)計前景規(guī)劃前景規(guī)劃效率與效果雙重低下效率與效果雙重低下目標(biāo)：在運(yùn)行條件下改造企業(yè)，使之不僅具備新的能力而且目標(biāo)：在運(yùn)行條件下改造企業(yè)，使之不僅具備新的能力而且具有合理的業(yè)務(wù)組合具有合理的業(yè)務(wù)組合（3）提

26、交的成果與導(dǎo)入）提交的成果與導(dǎo)入 文檔資料文檔資料（2）咨詢的框架）咨詢的框架4。企業(yè)構(gòu)建。企業(yè)構(gòu)建EE(1)企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的問題與目標(biāo)進(jìn)入市場擴(kuò)張期以后的無差異競爭與進(jìn)入市場擴(kuò)張期以后的無差異競爭與“個性淹沒個性淹沒”，ROI急劇下降急劇下降目標(biāo)：完成有價值且可持續(xù)的獨特性定位及實現(xiàn)目標(biāo)：完成有價值且可持續(xù)的獨特性定位及實現(xiàn)（2）咨詢的框架）咨詢的框架5。獨特性定位。獨特性定位與與競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略顧客界定顧客界定顧客的消費(fèi)顧客的消費(fèi)行為與價值構(gòu)成行為與價值構(gòu)成顧客的價值標(biāo)顧客的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷準(zhǔn)判斷企業(yè)的獨特性企業(yè)的獨特性驅(qū)動因素驅(qū)動因素獨特性驅(qū)動獨特性驅(qū)動因素成本因素成本企業(yè)內(nèi)價值活動企

27、業(yè)內(nèi)價值活動與關(guān)聯(lián)性安排與關(guān)聯(lián)性安排有效的獨特有效的獨特性性持續(xù)性持續(xù)性高績效高績效顧客界定顧客界定1。宜家的例子。宜家的例子2。金寶利斯的例子。金寶利斯的例子3。電冰箱的例子。電冰箱的例子正確的邏輯：定價準(zhǔn)則正確的邏輯：定價準(zhǔn)則實踐中的意義：實踐中的意義：業(yè)務(wù)邊界（業(yè)務(wù)邊界（SBU）劃分劃分實踐中的問題：實踐中的問題：基于技術(shù)（工藝）的業(yè)務(wù)劃分基于技術(shù)（工藝）的業(yè)務(wù)劃分后果：后果：模糊或扭曲了真實的績效因素模糊或扭曲了真實的績效因素咨詢工作的咨詢工作的問題解決方案：問題解決方案：重要文案：基于消費(fèi)行為的重要文案：基于消費(fèi)行為的市場重分市場重分 - 超市問題超市問題顧客的消費(fèi)顧客的消費(fèi)行為與價

28、值構(gòu)成行為與價值構(gòu)成顧客獲得的價值只有在其消費(fèi)模式顧客獲得的價值只有在其消費(fèi)模式的框架下才能識別出來的框架下才能識別出來1。作為資本品的運(yùn)輸工具（卡車）的例子，。作為資本品的運(yùn)輸工具（卡車）的例子，顧客使用該卡車的目的與方式顧客使用該卡車的目的與方式2。摩托車發(fā)動機(jī)的例子，整車廠的價值鏈構(gòu)成。摩托車發(fā)動機(jī)的例子，整車廠的價值鏈構(gòu)成3。ACCOR 公司的例子公司的例子ACOR.INC的價值創(chuàng)新的價值創(chuàng)新飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)水平房間設(shè)備床的質(zhì)量衛(wèi)生房間安靜價格普通低普通低星級飯店星級飯店的價值曲線的價值曲線ACOR的價值曲線的價值曲線體現(xiàn)使命的個性 培育- ACOR的例子相對水平高高低低正

29、確的邏輯：正確的邏輯：以顧客的價值鏈結(jié)構(gòu)（企業(yè)組織）或消費(fèi)行為模式為基礎(chǔ)以顧客的價值鏈結(jié)構(gòu)（企業(yè)組織）或消費(fèi)行為模式為基礎(chǔ)實踐中的意義：產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)與企劃的基礎(chǔ)實踐中的意義：產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)與企劃的基礎(chǔ)實踐中的問題：實踐中的問題： 模糊，籠統(tǒng)或錯誤模糊，籠統(tǒng)或錯誤旅游業(yè)的例子旅游業(yè)的例子后果：后果：不可能形成競爭優(yōu)勢，經(jīng)營惡化不可能形成競爭優(yōu)勢，經(jīng)營惡化中國企業(yè)的戰(zhàn)略貧困循環(huán)中國企業(yè)的戰(zhàn)略貧困循環(huán)普通燈泡（電光源）的例子普通燈泡（電光源）的例子不可能形成正確的工作重點，也就不不可能形成正確的工作重點，也就不可能有正確的組織結(jié)構(gòu)可能有正確的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：無

30、優(yōu)勢狀態(tài)： 利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢狀態(tài)： 雖有優(yōu)勢，但易喪失雖有優(yōu)勢，但易喪失企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：無優(yōu)勢狀態(tài)： 利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢狀態(tài)： 雖有優(yōu)勢，但易喪失雖有優(yōu)勢，但易喪失全力關(guān)注目前難全力關(guān)注目前難題或近期利益，題或近期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的的遠(yuǎn)水解不了近渴遠(yuǎn)水解不了近渴企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目前難題或近全力關(guān)注目前難題或近期利益，期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近

31、渴的遠(yuǎn)水解不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實施，關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目前難題全力關(guān)注目前難題或近期利益，或近期利益，“管管理改進(jìn)理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解的遠(yuǎn)水解不了近渴不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實施，劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏驗也就很缺乏

32、企業(yè)始終不能企業(yè)始終不能形成有價值的形成有價值的核心競爭力并核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績的業(yè)績企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目全力關(guān)注目前難題或近前難題或近期利益，期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解的遠(yuǎn)水解不了近渴不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實施，劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏驗也就很缺乏企業(yè)始終不能形成企業(yè)始終不能形成有價值的核心競爭有價值的核心競爭力并由此獲

33、得穩(wěn)定力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績的業(yè)績業(yè)績貧乏或者總處業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企業(yè)總在波動中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)是要生存而戰(zhàn)企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目全力關(guān)注目前難題或近前難題或近期利益，期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解的遠(yuǎn)水解不了近渴不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實施，劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏驗也就很缺乏企業(yè)始終不能形成企業(yè)始終不能

34、形成有價值的核心競爭有價值的核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績的業(yè)績業(yè)績貧乏或者總業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企處在波動中使企業(yè)總處于救火狀業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)而戰(zhàn)企業(yè)總是被迫以企業(yè)總是被迫以價格競爭為主的價格競爭為主的方式被擠到方式被擠到“價價格戰(zhàn)格戰(zhàn)“這樣的常這樣的常規(guī)戰(zhàn)場上規(guī)戰(zhàn)場上企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：無優(yōu)勢狀態(tài)： 利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目全力關(guān)注目前難題或近前難題或近期利益，期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解的遠(yuǎn)水解不了近渴不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)關(guān)于企

35、業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實施，劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏驗也就很缺乏企業(yè)始終不能形成企業(yè)始終不能形成有價值的核心競爭有價值的核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績的業(yè)績業(yè)績貧乏或者總業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企處在波動中使企業(yè)總處于救火狀業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)而戰(zhàn)企業(yè)總是被迫企業(yè)總是被迫以價格競爭為以價格競爭為主的方式被擠主的方式被擠到到“價格戰(zhàn)價格戰(zhàn)“這樣的常規(guī)這樣的常規(guī)戰(zhàn)場上戰(zhàn)場上貧困的循環(huán)貧困的循環(huán) 。關(guān)于中國企業(yè)關(guān)于中國企業(yè)“貧困循環(huán)貧困循環(huán)”的兩個初步推論：的兩個初步推論：（1

36、）首先打破循環(huán)的人（企業(yè)）會突然崛起突然崛起（2）企業(yè)管理等方面的成功首先應(yīng)有正確的顧客識別顧客識別咨詢工作的問題咨詢工作的問題及解決方案：及解決方案：1。顧客的屬性頻譜（重要文檔）。顧客的屬性頻譜（重要文檔）南京某企業(yè)新型織物的屬性概念檢驗（市場調(diào)查報告）南京某企業(yè)新型織物的屬性概念檢驗（市場調(diào)查報告）2。企業(yè)內(nèi)的價值活動重組及響應(yīng)的組織變革方案。企業(yè)內(nèi)的價值活動重組及響應(yīng)的組織變革方案權(quán)限設(shè)計權(quán)限設(shè)計考核制度設(shè)計考核制度設(shè)計構(gòu)建戰(zhàn)略聚焦組織（構(gòu)建戰(zhàn)略聚焦組織（SFO）顧客的價值標(biāo)顧客的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷準(zhǔn)判斷顧客的價值標(biāo)準(zhǔn)顧客的價值標(biāo)準(zhǔn) = 使用標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn) +信號標(biāo)準(zhǔn)信號標(biāo)準(zhǔn)某種組合櫥柜的例子

37、某種組合櫥柜的例子使用標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)信號標(biāo)準(zhǔn)信號標(biāo)準(zhǔn)1。防火性能。防火性能2。堅固性。堅固性3。價格。價格4。造型合理性。造型合理性5。防污染性。防污染性6。藏貨量。藏貨量7。表面美觀。表面美觀1。廣告。廣告2。銷售業(yè)績。銷售業(yè)績3。展位位置。展位位置4。售后服務(wù)水平。售后服務(wù)水平正確的邏輯：正確的邏輯：二者最大限度的一致二者最大限度的一致實踐中的意義：實踐中的意義： 培育和鞏固客戶關(guān)系培育和鞏固客戶關(guān)系實踐中的問題：實踐中的問題：不能正確識別顧客的購買標(biāo)準(zhǔn)，尤其是信號標(biāo)準(zhǔn)不能正確識別顧客的購買標(biāo)準(zhǔn)，尤其是信號標(biāo)準(zhǔn)咨詢工作中的咨詢工作中的問題及解決方案：問題及解決方案：人們常說的企劃案人們常說的企劃案重點在于拓展信號價值，因為這種價值往往直接影響重點在于拓展信號價值，因為這種價值往往直接影響購買決策但又無法度量購買決策但又無法度量（英）男款表的例子（英）男款表的例子（日）輕型轎車的例子（日）輕型轎車