國內(nèi)商業(yè)銀行市場營銷組織

1、國內(nèi)商業(yè)銀行市場營銷組織王元林一、商業(yè)銀行市場營銷組織的特點。市場營銷組織是企業(yè)為實施營銷戰(zhàn)略和計劃而設(shè)置的市場營銷部門?，F(xiàn)代營銷部門的組織形式有以下幾種方式：最常見是職能組織形式，在這種形式下，不同的營銷活動由不同的職能專家來領(lǐng)導(dǎo)，如銷售經(jīng)理，廣告經(jīng)理，營銷調(diào)研經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理或新產(chǎn)品經(jīng)理等；跨區(qū)域銷售的企業(yè)則常采用地理組織形式，銷售和營銷人員被分派到特定的地區(qū)去開拓市場；產(chǎn)品種類多，而且差別很大的企業(yè)采用產(chǎn)品管理組織形式，產(chǎn)品經(jīng)理為各自負責(zé)的產(chǎn)品或品牌制定并實施完整的營銷戰(zhàn)略和方案；市場管理組織形式常常被用于只銷售少數(shù)幾種產(chǎn)品，但顧客市場有不同種類和偏好的企業(yè)，市場經(jīng)理負責(zé)某種特定客戶群

2、的市場營銷戰(zhàn)略和計劃設(shè)計。商業(yè)銀行營銷組織是商業(yè)銀行為了實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略目標，通過設(shè)立不同營銷職位并劃分其權(quán)責(zé)，在進行一定協(xié)調(diào)與控制后，合理、迅速地傳遞信息，最終將營銷人員有機組成的一個組織系統(tǒng)。 由于商業(yè)銀行是特殊的企業(yè)，它的經(jīng)營對象不是具有特殊使用價值的商品，而是貨幣與信用。銀行除了開展資產(chǎn)與負債業(yè)務(wù)外，還要從事大量的中間業(yè)務(wù)，因此與一般工商企業(yè)相比，銀行營銷組織有著自身的特點。1、部門協(xié)調(diào)性。對于一般企業(yè)來說，產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售在時間和地點上可以分離。但銀行業(yè)務(wù)大多是綜合性服務(wù)，產(chǎn)品提供與服務(wù)在時間、地點是同步的，而客戶貸款融資的需求還需要產(chǎn)品部門的嚴格審查審。這樣，在營銷過程中，就需要銀行內(nèi)部

3、銷售人員、結(jié)算服務(wù)人員和產(chǎn)品審批部門互相合作，部門之間協(xié)調(diào)運作。2、靈活高效性。一般工商企業(yè)產(chǎn)品都為有形產(chǎn)品，具有各自特性，可以向有關(guān)部門申請并取得專利，對于仿制或偽造產(chǎn)品等侵權(quán)行為可以提出訴訟并依法取得賠償。而銀行業(yè)務(wù)，大多為無形產(chǎn)品，而且各家銀行提供的產(chǎn)品都非常相似。這樣就要求營銷組織不斷挖掘客戶需求，及時開發(fā)新產(chǎn)品和個性化產(chǎn)品，體現(xiàn)靈活高效的營銷創(chuàng)新能力。3、關(guān)系維護性。一般工商企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)銷售后，只有在物理上的維修服務(wù)。而銀行業(yè)務(wù)實現(xiàn)后，更重要的是客戶關(guān)系維護要保持。銷售人員對客戶要充當(dāng)金融顧問的角色才能發(fā)現(xiàn)客戶新的需求，鞏固合作關(guān)系，否則客戶很快被同行“挖”走。4、內(nèi)控嚴謹性。一般工

4、商企業(yè)對銷售人員職業(yè)犯罪的防范要求較低，也比較好控制。而商業(yè)銀行的銷售人員在企業(yè)帳戶管理和貸款融資上作案的機會較大，因此商業(yè)銀行營銷組織不僅僅要求銷售人員職業(yè)道德觀念強，而且在內(nèi)控制上要健全完善。5、團隊整體性。銀行同業(yè)問業(yè)務(wù)相似易模仿的特點，對銀行樹立整體營銷、團隊服務(wù)提出了要求。如果過多依賴銷售人員個人關(guān)系爭取客戶業(yè)務(wù)，那么客戶流失的可能性也高。強調(diào)銀行營銷組織團隊整體功能，有利地長久地鞏固客戶關(guān)系。二、西方商業(yè)銀行的營銷組織模式的演變一）.營銷部門在銀行組織結(jié)構(gòu)地位中的演變 西方商業(yè)銀行營銷組織的演變過程與市場營銷在商業(yè)銀行的發(fā)展過程是一致的。20世紀40年代以前，市場營銷在商業(yè)銀行的經(jīng)

5、營管理中不被重視，并且營銷在銀行整個經(jīng)營活動來講也并非必不可少，因此營銷部門在整個銀行組織中只不過是人員服務(wù)部的下屬部門，地位相對較低，營銷主管不參加銀行最高層決策活動。如圖1所示。行長財務(wù)部數(shù)據(jù)處理部投資部人員服務(wù)部商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部營銷部門圖1 早期的銀行組織結(jié)構(gòu)20世紀50年代后，隨著金融競爭加劇，營銷對銀行經(jīng)營已不可缺少，但還沒有成為決定性因素。在這一階段營銷主管可以直接向行長匯報，但權(quán)力活動受限制，只能通過其他部門來表明主張，如圖2所示。行長人力資源部審計部財會部商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部投資部數(shù)據(jù)處理部門營銷部門圖2 引入營銷階段銀行組織結(jié)構(gòu)行長20世紀70、80年代，銀行業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴大，銀行間

6、競爭日趨的白熱化，金融創(chuàng)新蓬勃發(fā)展。營銷活動成為銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。營銷部門地位提高，與其他部門平等合作，在銀行總體戰(zhàn)略制定中發(fā)揮了越來越大的作用，如圖3所示。審計部財會部投資部數(shù)據(jù)處理部門營銷部門人力資源部商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部 圖3 現(xiàn)代商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)二）.商業(yè)銀行營銷組織的傳統(tǒng)模式對于組織機構(gòu)的基本形式，哈佛大學(xué)商學(xué)院Nitin.Nohria教授在1995年6月發(fā)表的組織機構(gòu)概述（Note on Organization Structure）一文中, 將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為：職能型、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型及混合形式。銀行的營銷組織模式是銀行組織營銷活動的方式。隨著銀行營銷活動的發(fā)展，銀行營銷組

7、織，圍繞金融產(chǎn)品職能、活動領(lǐng)域范圍、地理位置形成了多種多樣的模式。主要幾種模式及特點為：1、職能型銀行營銷組織模式該模式按照營銷工作的不同職能來對營銷部門的進行具體劃分。一般來說，銀行營銷部門可以設(shè)市場調(diào)研、新產(chǎn)品開產(chǎn)、銷售、廣告與促銷和客戶服務(wù)等職能崗位。其中，市場調(diào)研部門主要負責(zé)改善銀行市場機會及營銷活動的市場調(diào)查研究；新產(chǎn)品開發(fā)部門根據(jù)市場調(diào)研信息設(shè)計滿足市場需求的產(chǎn)品；廣告與促銷部門負責(zé)提供有關(guān)推廣銀行產(chǎn)品信息、廣告宣傳、媒體技術(shù)等服務(wù)，增強本行及產(chǎn)品的知名度；銷售人員負責(zé)接觸客戶推銷產(chǎn)品和收集市場需求；客戶服務(wù)部向客戶提供各項售后服務(wù)，接受客戶投訴。在這種模式中，營銷主管是最高層次，

8、負責(zé)銀行營銷戰(zhàn)略的制定和決策等關(guān)鍵事項，同時做好各職能部門協(xié)調(diào)工作。模式結(jié)構(gòu)如圖表示。營銷主管產(chǎn)品開發(fā)銷售廣告與促銷市場調(diào)研客戶服務(wù)圖4職能型銀行營銷組織模式職能型銀行營銷組織分工明確、信息交換迅速、決策權(quán)高度集中、成本低，并且有利于發(fā)揮員工專長，但是，它只適合市場小、產(chǎn)品數(shù)量少的銀行營銷活動。如果銀行規(guī)模較大，產(chǎn)品數(shù)多，則容易造成各部門各能為政、難以協(xié)調(diào)的局面。2、產(chǎn)品型銀行營銷組織模式產(chǎn)品型營銷組織是按照不同種類產(chǎn)品進行管理的組織模式。適合于規(guī)模較大、金融產(chǎn)品較多的銀行。比如：一個資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行常常經(jīng)營多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品既包括商業(yè)銀行傳統(tǒng)存貸款產(chǎn)品，又包括基金管理產(chǎn)品、證券交易產(chǎn)品和保

9、險業(yè)務(wù)產(chǎn)品等等。組織結(jié)構(gòu)選擇時，銀行根據(jù)產(chǎn)品特性，設(shè)置不同部門：個人精力部、公司業(yè)務(wù)部、基金管理部、證券交易部、保險業(yè)務(wù)部等，每個部門專職于幾類產(chǎn)品的市場開發(fā)和客戶維護。在這些部門內(nèi)部再分設(shè)不同職能崗位：市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、銷售、廣告促銷和客戶服務(wù)等。如圖5所示營銷總管保險業(yè)務(wù)部證券部基金管理部公司業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部廣告與促銷客戶服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計銷售市場調(diào)研 圖5產(chǎn)品型銀行營銷組織模式產(chǎn)品型營銷組織優(yōu)點是：1）不同產(chǎn)品由專人負責(zé)，使各種產(chǎn)品不會被忽略，產(chǎn)品成長較快；2）對于市場需求反應(yīng)快，開發(fā)產(chǎn)品適應(yīng)性強，效率高。但該模式的缺點也存在，表現(xiàn)為：1）成本高，部門間可共享的資源有一定浪費；2）整體性差，

10、各部門專注于管轄的產(chǎn)品而忽略整體市場狀況。3、地域型銀行營銷組織模式地域型銀行營銷組織是銀行按照不同地區(qū)來設(shè)置營銷職部門的模式。在該模式中地區(qū)營銷主管掌握本地區(qū)市場環(huán)境、客戶及競爭對手狀況，調(diào)動本區(qū)域人員力量，開展營銷活動，該模式組織結(jié)構(gòu)如圖6所示。營銷總管B地區(qū)營銷主管A地區(qū)營銷主管 客戶服務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)銷售廣告與促銷銷市場調(diào)研市場調(diào)研銷售廣告與促銷銷 圖6區(qū)域型銀行營銷組織模式 地域型營銷組織特點是地區(qū)營銷主管可以根據(jù)本地區(qū)的市場環(huán)境、客戶及競爭對手的狀況，開展營銷活動，最有效地應(yīng)用銀行產(chǎn)品和服務(wù)滿足市場要求。該模式可以降低營銷費用，較好地評價營銷人員績效。4、市場型銀行營銷組織模式市場營銷

11、組織是以市場細分作為基礎(chǔ)的一種銀行營銷組織模式?，F(xiàn)代銀行同業(yè)競爭，為了集中精力開展營銷，要進行全面的市場細分和市場定位，從而為不同市場提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。市場細分標準多種多樣，常見的是將整個金融市場劃分為個人客戶市場和企業(yè)客戶市場。個人客戶還可以按生命周期分成少年兒童群體、未婚青年群體，成年群體、退休養(yǎng)老群體等等；企業(yè)客戶又可以按規(guī)模分為大型、中型、小型等。該模式結(jié)構(gòu)如圖7所示。營銷總管B市場主管A市場主管行政管理客戶服務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)廣告與促銷銷銷售廣告與促銷銷新產(chǎn)品開發(fā)銷售市場調(diào)研市場調(diào)研 圖7市場型銀行營銷組織模式市場型營銷組織模式有利于市場主管對所負責(zé)的市場發(fā)展狀況進行分析預(yù)測，制定可行的產(chǎn)品

12、和拓展計劃，不斷發(fā)現(xiàn)新機會，提高市場占有率。5、混合型銀行營銷組織模式金融市場不斷向廣度和深度發(fā)展，銀行經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍也不擴大，單一的組織模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代化商業(yè)銀行的營銷需要?；旌闲蜖I銷組織模式是為了相互彌補各單一營銷組織模式的缺點，而將不同模式相互配合、相互搭配。比較典型的混合型營銷組織有：（1）產(chǎn)品市場型模式，即銀行營銷部門同時設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理與市場經(jīng)理，前者負責(zé)產(chǎn)品銷售及利潤規(guī)劃，后者致力于市場的培育開發(fā)，結(jié)構(gòu)組織見圖8。市場調(diào)研廣告與促銷營銷經(jīng)理 銷售主管B市場C市場A市場甲產(chǎn)品營銷主管乙產(chǎn)品 （A，甲） （B，甲） （C，甲）丙產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理（A，乙） （B，乙） （C，乙） （A，

13、丙） （B，丙） （C，丙） 圖8 產(chǎn)品市場型 銀行營銷組織模式（2）產(chǎn)品職能型模式，即銀行營銷專業(yè)職能與不同產(chǎn)品相互交叉，擴大銀行對復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)面，結(jié)構(gòu)組織見圖9。銀行營銷總管 銷售管理部廣告宣傳部客戶服務(wù)部產(chǎn)品設(shè)計調(diào)研部保險業(yè)務(wù)部證券部基金管理部公司業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部 市場調(diào)研 產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計客戶服務(wù) 廣告與促銷 銷售 圖9 產(chǎn)品職能型銀行營銷組織模式以上五種組織結(jié)構(gòu)的不同優(yōu)缺點列表1說明。 表1不同營銷組織優(yōu)缺點相對比較組織機構(gòu)職能型產(chǎn)品型地域型市場型混合型資源時間利用效率最高較低較高最低較高反映性最低較高最高較高較高適應(yīng)性最低較高最高較高較高員工責(zé)任心較高最高較高較高較低適用的環(huán)境穩(wěn)定的

14、環(huán)境受外界支配的環(huán)境動蕩的環(huán)境受市場需求支配多重需求的復(fù)雜環(huán)境適用的戰(zhàn)略重點低成本戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略創(chuàng)新性戰(zhàn)略適應(yīng)性戰(zhàn)略響應(yīng)性戰(zhàn)略資源來源：組織結(jié)構(gòu)概述，Nitin Nohria.1995三、現(xiàn)代商業(yè)銀行營銷模式客戶經(jīng)理制一）、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的產(chǎn)生與發(fā)展 1、西方現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的產(chǎn)生與發(fā)展客戶經(jīng)理制是指商業(yè)銀行以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心為原則，將銷售人員與客戶之間的聯(lián)系構(gòu)建為一一對應(yīng)的營銷組織結(jié)構(gòu)體系，使銀行人力、物力資源得到更充分的應(yīng)用，滿足客戶需求，并以此謀求與客戶建立全面、穩(wěn)定和長期的服務(wù)關(guān)系6。國外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理產(chǎn)生于20世紀70年代，是繼銀行開展金融創(chuàng)新服務(wù)后，隨著銀行金融

15、營銷服務(wù)的發(fā)展而誕生。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理最早在零售業(yè)務(wù)中設(shè)立，即銀行對零售業(yè)務(wù)市場的單個大客戶提供個人貼身服務(wù)。由于效果顯著，到70年代后期，客戶經(jīng)理制被廣泛運用于公司批發(fā)業(yè)務(wù)中?？蛻艚?jīng)理制在經(jīng)營管理上把銀行的各部門連接成了一個整體，最大限度地方便了客戶。客戶有金融服務(wù)需求時，不必分別找銀行相應(yīng)部門，而只需交由客戶經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)完成即可?？蛻艚?jīng)理成為銀行與客戶連接的橋梁。在金融創(chuàng)新上，客戶經(jīng)理與客戶全面深入接觸，及時了解其要求和想法，向產(chǎn)品部門反饋信息，因而新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)能力大大提高。 20世紀70年代，客戶與銀行之間關(guān)系維持主要依靠信貸業(yè)務(wù)，客戶需要銀行主要是銀行能夠提供貸款，銀行服務(wù)屬于次要

16、，客戶經(jīng)理也只有以信貸員身份出現(xiàn)。到了80年代，銀行經(jīng)營范圍和經(jīng)營品種發(fā)生較大變化，金融市場發(fā)展進步，客戶融資渠道更加豐富，一些大的企業(yè)集團可以直接到資本市場籌集資金，銀行對企業(yè)來說，貸款雖然是有些吸引力，但客戶更愿意選擇可以滿足特定要求的銀行，銀行客戶經(jīng)理需要產(chǎn)品專家的大力支持5。 進入90年代，銀行經(jīng)營范圍更加廣泛，客戶經(jīng)理為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)更加完善；計算機技術(shù)的發(fā)展也給銀行收集、分析客戶提供了便利，在分析客戶利潤貢獻度方面，銀行利用計算機軟件，幫助客戶經(jīng)理進行產(chǎn)品利潤度分析、客戶利潤度分析、重點客戶的識別等工作；銀行產(chǎn)品專家也定期以一定形式向銀行的客戶經(jīng)理介紹新產(chǎn)品知識，形成客戶經(jīng)理

17、和產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)合，發(fā)揮團隊精神，滿足客戶多元化需求。 2、客戶經(jīng)理制在我國商業(yè)銀行的引入應(yīng)用1995年后，隨著中國人民銀行法、商業(yè)銀行法等一系列標志著商業(yè)銀行法律地位的重要金融法律法規(guī)的頒布實施，商業(yè)銀行自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體地位開始確立。原來屬于國家專業(yè)銀行的各級經(jīng)營管理人員參與市場競爭的觀念意識進一步加強提高；作為補充的新興股份制商業(yè)銀行，為了進一步打破國有獨資銀行市場壟斷局面，爭取各種手段和提供各種優(yōu)惠來爭取客戶。與此同時，客戶金融需求也開始向多元化發(fā)展，銀行客戶關(guān)系發(fā)生根本性變化，客戶真正成為銀行的上帝，銀行和客戶關(guān)系逐步向多重性、知識性、差異生、競爭性、博弈性方向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行

18、傳統(tǒng)的“柜合服務(wù)、等客上門、產(chǎn)品統(tǒng)一”的落后服務(wù)方式已不能適應(yīng)這種客關(guān)系的變化。為此，國內(nèi)一部分商業(yè)銀行紛紛從改善服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化服務(wù)功能、改革產(chǎn)品經(jīng)營方式、調(diào)整內(nèi)外勤人力資源組合等方面，開展服務(wù)體制創(chuàng)新的探索和實踐，進而推動商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的產(chǎn)生和客戶經(jīng)理制的建立7。 國內(nèi)商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制,最早是由新興股份制商業(yè)銀行開始實行的。因為這些商業(yè)銀行初創(chuàng)時，金融市場處于國有獨資銀行絕對壟斷之下。在追求生存的動機下，他們最先采取了關(guān)系營銷，在營銷部門和分支機構(gòu)負責(zé)人崗位，優(yōu)先聘用掌握重要客戶關(guān)系資源的國有獨資銀行職員和當(dāng)?shù)卣宋锏挠H屬。這些以客戶資源為職業(yè)基礎(chǔ)的銀行從業(yè)人員成為國內(nèi)早期銀行客戶經(jīng)

19、理。 1997年后，隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，在市場變化、國家政策調(diào)整和客戶自身適應(yīng)能力的多種因素影響下，商業(yè)銀行客戶市場發(fā)生了較大變化，一些與金融業(yè)務(wù)關(guān)系密切的重點產(chǎn)業(yè)、重點行業(yè)、重點企業(yè)的客戶從市場脫穎而出。商業(yè)銀行對于那些能夠提供穩(wěn)定資金存款、帶來大量本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)以及低風(fēng)險貸款的重點客戶倍加關(guān)注，在客戶服務(wù)上實現(xiàn)更加優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。不少銀行相繼借鑒國外客戶經(jīng)理制，設(shè)立專職客戶經(jīng)理，為客戶提供全方位金融服務(wù)，客戶經(jīng)理作為商業(yè)銀行優(yōu)化勞動組合后的營銷服務(wù)專職人員便應(yīng)運而生。商業(yè)銀行的發(fā)展是基于不斷滿足客戶對金融的需求。商業(yè)銀行的經(jīng)營活動，最重要的是根據(jù)市場客戶金融需求變化，不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品和

20、金融服務(wù)，以特色的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，增強對客戶的吸引力。國內(nèi)商業(yè)銀行在實施客戶經(jīng)理制后，在加強客戶關(guān)系管理，增進與客戶的溝通和信任、挖掘客戶需求等方面取得明顯進步。這些成效尤其體現(xiàn)在新興股份制商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理營銷的熱情和工作效率上。據(jù)公布的2002年上半年金融統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，與股份制商業(yè)銀行和城市信用社相比，國有商業(yè)銀行貸款增幅明顯落后，目前，國有商業(yè)銀行貸款份額為50%左右，而在20世紀90年代初，該比例為89%，2002年16月貸款增量中，國有商業(yè)銀行只占48%，其他銀行占52%；在存款市場上，國有商業(yè)銀行退讓的速度更大，據(jù)深圳市金融統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2002年16月，全市存款增量為297億

21、，而國有商業(yè)銀行只有106億，占36%，其他商業(yè)銀行和信用社增加191億，占64%。二）、國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制實施中的問題國有獨資商業(yè)銀行在營銷體制和人員思維理念上，由于受計劃經(jīng)濟代銀行運行模式影響根深蒂固，造成內(nèi)部機制的真正轉(zhuǎn)變、組織結(jié)構(gòu)的全面調(diào)整與國際慣例接軌，都存在一個漸漸適應(yīng)的過程。因此，國有獨資商業(yè)銀行在沒有達到真正意義上的商業(yè)銀行前，實施客戶經(jīng)理制,必然存在一些不可避免的問題和矛盾。 國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制實踐中存在的幾個問題：1、客戶經(jīng)理與其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)問題由于在商業(yè)銀行員工薪報酬設(shè)計上，客戶經(jīng)理的薪酬基本上都與業(yè)績掛鉤，因而客戶經(jīng)理工作傾向是業(yè)務(wù)量的擴大，他們盡可能地答應(yīng)

22、滿足客戶在結(jié)算、貸款上提出的要求，遇上個人不能決策的需求，也會急于向產(chǎn)品管理和產(chǎn)品操作人員（如信貸審批和柜臺結(jié)算人員）轉(zhuǎn)達協(xié)商，但當(dāng)前國有商業(yè)銀行產(chǎn)品管理和操作人員的考核內(nèi)容以工作質(zhì)量為主，他們工作標準是業(yè)務(wù)不出差錯，決策判斷不失誤，因此工作人員思維傾向是超出制度規(guī)定業(yè)務(wù)越少越好。然而，當(dāng)前銀行客戶市場的同業(yè)激烈競爭，使得許多銀行業(yè)務(wù)，因為客戶需求不斷提高而必須突破現(xiàn)有制度規(guī)定，進行產(chǎn)品創(chuàng)新。因此，管理人員的審批效率、操作人員的工作熱情與客戶經(jīng)理提交的客戶需求常常發(fā)生矛盾，國有商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理抱怨較多是面臨行內(nèi)、行外雙重的營銷，有時行內(nèi)協(xié)調(diào)工作的難度還大于行外競爭客戶，有苦難言。2、存量客

23、戶資源的分配與管理問題 國有商業(yè)銀行與新興股份制商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理上較大的區(qū)別在于，新興股份制商業(yè)銀行的客戶與客戶經(jīng)理存在“一一對應(yīng)”關(guān)系，因為這些客戶也實實在在是客戶經(jīng)理通過各種途徑關(guān)系而競爭得到，主動上門自然開戶的客戶數(shù)量極少，因此，客戶與客戶經(jīng)理的親和力較強；而在國有商業(yè)銀行，超過80%以上的客戶都是存量的老結(jié)算客戶，這些客戶愿意在國有商業(yè)銀行開戶結(jié)算原因主要是對于銀行的信用品牌、資金匯劃的便捷和信貸額度等整體因素的認同，基本屬于自然開戶，而非銀行基層客戶經(jīng)理個人關(guān)系營銷，因而存量客戶與客戶經(jīng)理個人的親和力較弱。因此，在國有商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制的存量客戶分配上，存在著諸多矛盾。對于在

24、考核期可預(yù)見有業(yè)績增長的好客戶，大家都想掛戶，而對于業(yè)務(wù)預(yù)計下降的壞客戶，大家都不想掛戶。又由于每年業(yè)績?nèi)蝿?wù)的完成中，存量客戶的貢獻起著80%以上的作用，所以客戶經(jīng)理分戶后，掛了“好”客戶容易產(chǎn)生懈怠的工作情緒，開拓新戶不努力；而掛了“壞”客戶則怨人憂天，心態(tài)失衡，不積極工作。另外存量客戶和業(yè)務(wù)存量都是相對的。國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理分配年度任務(wù)時，每年都要求在上年業(yè)務(wù)存量基礎(chǔ)上，增加新的規(guī)模。業(yè)務(wù)有新的增長工資報酬才能增加，否則薪水比上一年要下降。因此，本年的增量成了下年的存量基數(shù)，業(yè)績變包袱，造成客戶經(jīng)理對待當(dāng)年業(yè)務(wù)增長的兩難選擇。3、客戶經(jīng)理角色的定位問題市場營銷工作可以分成“營”和“銷”兩

25、過程，其中“營”是指市場分析、產(chǎn)品策略的研究制定；“銷”是指銷售人員的戶外推介活動?？蛻艚?jīng)理的職責(zé)是“銷”，即不斷延伸市場關(guān)系，了解客戶需要什么產(chǎn)品服務(wù)，并推介銀行現(xiàn)有產(chǎn)品。至于怎樣實現(xiàn)客戶需求，以及現(xiàn)有產(chǎn)品如何操作的，完全是屬于產(chǎn)品管理和服務(wù)人員的事。當(dāng)前，國有商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的角色定位存在比較大的誤區(qū)。首先表現(xiàn)在客戶經(jīng)理的任職資格上，許多商業(yè)銀行僅限于學(xué)歷和學(xué)識水平。實際上，市場銷售人員應(yīng)具備的最根本的素質(zhì)是對挫折和被拒絕的承受力。銀行客戶經(jīng)理在現(xiàn)階段激烈的市場競爭中，也是需要在一次次推銷失敗中依然保持自信和勇氣。這種素質(zhì)與個人性格有重要關(guān)系，而與學(xué)歷和學(xué)識水平相關(guān)性不大。而個人性格是否

26、適合銷售，只有通過市場實踐才能辨別。在客戶經(jīng)理準入資格上設(shè)置高學(xué)歷門檻，則是使那些具備銷售潛質(zhì)的員工失去發(fā)展機會，銀行本身也失去商業(yè)機會。其次，在產(chǎn)品知識上，由于對客戶經(jīng)理掌握產(chǎn)品知識的深度上期望過高,銀行常常采用反復(fù)培訓(xùn)、考試等手段對客戶經(jīng)理灌輸金融專業(yè)和產(chǎn)品知識。但這樣做效果并不好。因為客戶經(jīng)理面對的客戶形形色色、各具特點，推銷的內(nèi)容也是銀行所有金融產(chǎn)品和服務(wù)，所以客戶經(jīng)理在一般了解銀行現(xiàn)有產(chǎn)品的基本功能后，全身心研究的是客戶特點、市場信息和銷售技巧。受個人精力的限制，客戶經(jīng)理很難有心思去開發(fā)產(chǎn)品或成為產(chǎn)品類的專家。事實上在實際營銷工作中，客戶經(jīng)理遇到專業(yè)問題，自然會向行內(nèi)專家請教，更有可

27、能是與產(chǎn)品專家共同解決問題。 第三，在客戶經(jīng)理銷售管理上，因為過高地期望客戶經(jīng)理的能力，國內(nèi)商業(yè)銀行基本上是以考核代替管理，造成銷售過程管理水平低，銷售團隊未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，個體銷售能力低。在銷售過程管理上，首先，由于市場調(diào)研與市場銷售脫節(jié)，銷售人員得不到關(guān)于市場結(jié)構(gòu)和客戶狀況的有價值信息，造成銷售活動的目的性、針對性不強；其次，基層單位目標市場模糊，銷售計劃不切實際、連續(xù)性差；另外，產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)操作人員與客戶經(jīng)理的配合主動性差，客戶經(jīng)理內(nèi)部協(xié)調(diào)花費的時間業(yè)務(wù)過多，分散了客戶經(jīng)理對外營銷的精力時間，更不利后果是客戶經(jīng)理不敢對客戶做承諾，營銷效率大大降低。最后，簡單地以考核代替過程管理，會使

28、客戶經(jīng)理士氣低落，銷售能力提高慢，銀行競爭力下降。四、國內(nèi)商業(yè)銀行營銷組織及管理的設(shè)計一）.建立客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和網(wǎng)點“三位一體”的業(yè)務(wù)部門架構(gòu)國外現(xiàn)代商業(yè)銀行，如美國花旗銀行、大通銀行，將銀行營銷業(yè)務(wù)部門分成三個系列：關(guān)系維護系列、產(chǎn)品應(yīng)用管理系列和區(qū)域延伸服務(wù)系列4。這三個系列分別代表了銷售人員、產(chǎn)品分析管理人員和網(wǎng)點結(jié)算人員。一個客戶能夠得到一行全面高效的服務(wù)，必須要求以上三個系列的人員齊心合作。任何一個方面不盡心努力，客戶都可能失意而離去。關(guān)系維護部門人員是客戶經(jīng)理，其職責(zé)是負責(zé)想客戶介紹銀行現(xiàn)有產(chǎn)品和功能，向銀行轉(zhuǎn)達客戶的需求，目的是吸收新客戶或老客戶的新業(yè)務(wù)，最終以所開發(fā)的客戶累

29、積總的業(yè)務(wù)量及利潤貢獻為業(yè)績。產(chǎn)品應(yīng)用管理部門人員是產(chǎn)品經(jīng)理，其職責(zé)是根據(jù)客戶提交的需求，負責(zé)分析和設(shè)計本專業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品，目的是穩(wěn)定并擴展客戶本專業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)量，最終以本專業(yè)所有產(chǎn)品的利潤貢獻為業(yè)績。商業(yè)銀行產(chǎn)品部門設(shè)置按本幣與外幣、公司及個人、結(jié)算與融資交叉分類，便于集中開展專業(yè)內(nèi)產(chǎn)品創(chuàng)新。區(qū)域延伸服務(wù)是銀行基層結(jié)算網(wǎng)點，其職責(zé)是對個人、中小企業(yè)的市場拓展和客戶的資金結(jié)算服務(wù)。目的是穩(wěn)定并擴展本地區(qū)客戶市場份額，最終以本網(wǎng)點所有業(yè)務(wù)總量及利潤貢獻為業(yè)績。二）.客戶經(jīng)理按行業(yè)設(shè)置組成團隊客戶經(jīng)理要想擔(dān)當(dāng)客戶的財務(wù)顧問角色，首先要了解并熟悉客戶經(jīng)營特點和資金財務(wù)運作規(guī)律，否則就難以有的放矢的為客戶提

30、供服務(wù)方案。以行業(yè)組成客戶經(jīng)理團隊對于客戶經(jīng)理個人來說，可以精力集中地研究該行業(yè)客戶的經(jīng)營特點，策劃銀行金融服務(wù)最佳方案，并舉一反三地應(yīng)用推介到其他客戶；同時行業(yè)團隊客戶經(jīng)理在日常工作中交流探討時，可以信息共享、互相啟發(fā)，從而概括歸納行業(yè)的整體狀況，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀客戶及其整體綜合服務(wù)方式。國內(nèi)商業(yè)銀行的城市分行對行業(yè)客戶分類，基本上可以劃分為政府部門、公共事業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)及建筑、非銀行金融同業(yè)、中小企業(yè)和個人客戶等。這其中除中小企業(yè)和個人客戶的客戶經(jīng)理應(yīng)該設(shè)在基層網(wǎng)點，便于貼近客戶，及時進行服務(wù)外，其他行業(yè)客戶經(jīng)理可以組成獨立營銷部門或組別。三）.應(yīng)用管理會計學(xué)科學(xué)評價三大業(yè)務(wù)部門關(guān)系部門、產(chǎn)

31、品部門和網(wǎng)點三大營銷業(yè)務(wù)部門在銀行營銷過程中承擔(dān)不同的責(zé)任。因為產(chǎn)品管理和網(wǎng)點結(jié)算服務(wù)涉及銀行資產(chǎn)和客戶帳戶資金的安全，在產(chǎn)品使用和結(jié)算操作上有相應(yīng)的制度和規(guī)范，因此，日常工作與關(guān)系部門提交的客戶需求會有抵觸，但是從根本上說，銀行生存和發(fā)展還是取決于客戶關(guān)系的維護和業(yè)務(wù)的拓展，所以科學(xué)的考核方式要鼓勵產(chǎn)品管理人員進行產(chǎn)品創(chuàng)新滿足客戶需求，同時肯定結(jié)算服務(wù)人員在業(yè)務(wù)量增加的業(yè)績。美國大通銀行業(yè)務(wù)人員業(yè)績考核系統(tǒng)首先是將銀行現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都折算成利潤貢獻或業(yè)績積分，其次，在考核期內(nèi)客戶任何一筆業(yè)務(wù)都分別在這三個部門（或人員）的業(yè)績檔案上記錄。這樣，一筆業(yè)務(wù)量雖然對銀行整體來說是一次收益，但通過管理

32、會計學(xué)，重復(fù)三次記錄在三個部門的操作人員上，從績效考核利益分配上鼓勵三個部門建立共同合作的工作方式。目前，國有商業(yè)銀行要克服客戶經(jīng)理與產(chǎn)品部門、職能部門的矛盾，提高產(chǎn)品審批效率，激勵網(wǎng)點結(jié)算人員操作和服務(wù)熱情，在考核方式上要進行變革。產(chǎn)品部門和產(chǎn)品經(jīng)理要承擔(dān)專業(yè)產(chǎn)品的任務(wù)，同時與客戶經(jīng)理等量，享受業(yè)務(wù)利潤績效；網(wǎng)點結(jié)算服務(wù)同一客戶業(yè)務(wù)績效也與關(guān)系經(jīng)理等量記錄，用考核制度利益驅(qū)動解決部門、網(wǎng)點效率問題。四）.客戶經(jīng)理個人考核要注重其信心與能力培養(yǎng)客戶經(jīng)理的基本職能是對客戶關(guān)系進行管理。它是商業(yè)銀行通過客戶經(jīng)理專職的金融營銷服務(wù)，建立與客戶的溝通、聯(lián)系、協(xié)調(diào)等服務(wù)關(guān)系的特定過程。在國有商業(yè)銀行，客

33、戶關(guān)系的特點是存量比重大（老客戶占主），并且存量客戶不受銀行內(nèi)部某一個關(guān)系人而主導(dǎo)。目前客戶經(jīng)理與考核的存量掛戶基本上由單位組織分配指定，在日常工作中，客戶關(guān)系維護還需要銀行資源的傾斜，這些資源包括：貸款發(fā)放、提取現(xiàn)鈔的方便和上級領(lǐng)導(dǎo)的拜訪等，某一方面一個原因，客戶就容易流失。因此，客戶經(jīng)理每年度取得的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻是不確定的，即使自己努力工作也難以控制，實際情況也常常出現(xiàn)按客戶經(jīng)理所管客戶的利潤貢獻量化考核，不能真實反映客戶經(jīng)理的工作表現(xiàn)。另外，由于銀行業(yè)務(wù)，大多為無形產(chǎn)品，模仿性較強，各家銀行提供的產(chǎn)品都非常相似，這使得商業(yè)銀行客戶進在對外銷售過程中承受失敗的能力和各方面的技巧都要不斷提高。因此，商業(yè)銀行在年度考核時要善于培養(yǎng)客戶經(jīng)理的信心與能力。具體體現(xiàn)在客戶經(jīng)理評價考核辦法上就要設(shè)置綜合的評價指標體系。指標體系既包括短期的收入貢獻指標，又包括長期的客戶關(guān)系維護指標，還包括客戶經(jīng)理個人發(fā)展?jié)摿︻愔笜说?。要本著“銷售是精英”的理念，支持客戶經(jīng)理，激勵其創(chuàng)造性開展工作。但是，客戶經(jīng)理考核結(jié)果必須是優(yōu)勝劣汰，適者生存，一方面因為實踐結(jié)果是有人不適宜客戶經(jīng)理崗位，另一方面