健全成本考核是煤炭企業(yè)降低成本的保障

1、健全成本考核是煤炭企業(yè)降低成本的保障【摘要】煤炭企業(yè)在生存發(fā)展過程中，外有同業(yè)競爭和 經(jīng)濟(jì)波動等不利因素制約，內(nèi)有采場不斷延伸和改善員工福 利待遇的壓力，要在激烈的市場競爭中求得生存并不斷發(fā)展, 唯一的出路就是不斷降低成本,而成本的降低離不開健全的 成本考核制度。因此，建立健全成本考核制度是煤炭企業(yè)降 低成本的有效保障?！娟P(guān)鍵詞】成本考核制度保障一、建立成本考核制度應(yīng)遵循的原則1、成本效益原則。企業(yè)的任何行為都要講求經(jīng)濟(jì)效益, 建立成本考核制度也不例外，增加一項管理工作就要花費(fèi)一 定的人力或物力，付出一定的代價，這種代價不應(yīng)超過建立 這項控制制度所能節(jié)約的成本。成本效益原則在很大程度 上決定了

2、進(jìn)行成本控制與考核只能在成本發(fā)生的重要領(lǐng)域 中選擇關(guān)鍵因素來進(jìn)行控制，而不對所有的成本項目都進(jìn)行 周密的控制與考核。成本效益原則反對那些不計工本和華 而不實的煩瑣手續(xù)，其最終經(jīng)濟(jì)效果不大，甚至得不償失。 不符合成本效益原則的考核制度是沒有生命力的，是不可能 持久的。2、因地制宜原則。因地制宜原則要求在制定考核制度 時要分別設(shè)計，要適合本企業(yè)的特點和成本項目的實際情況, 不能生搬硬套別人的做法。一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其 管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制的方法都不盡 相同，所以在制定考核制度時要考慮本企業(yè)所處的發(fā)展階段 以及未來的發(fā)展方向。煤炭企業(yè)的成本考核應(yīng)充分考慮煤 炭企業(yè)的特點，針

3、對煤炭企業(yè)成本構(gòu)成，如材料費(fèi)、人工 費(fèi)、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等，按適合本企業(yè)特點的原則，在 選擇控制和考核方法時區(qū)別對待。3、全員參與原則。企業(yè)的任何活動都會發(fā)生成本，任 何成本都是人的某種作業(yè)的結(jié)果，只能由參與這些活動的人 來控制，只有企業(yè)的全體員工都參與成本控制，才能取得控 制成本的效果。在建立考核制度時要讓全體員工了解企業(yè) 的困難和實際情況，廣泛征求員工的意見，鼓勵員工積極參 與政策的制定。當(dāng)一個人真正參與了政策的制定，其會在心 理上感覺介入了該項工作，并愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,積極性 與主動性也會隨之提高。成本的降低是企業(yè)全體員工的共 同任務(wù)，只有通過全體員工協(xié)調(diào)一致的努力才能實現(xiàn)。4、領(lǐng)導(dǎo)

4、推動原則。成本的考核涉及企業(yè)的全體員工， 嚴(yán)格的考核并不是一件令人愉快的事情，因此必須由企業(yè)的 高層來推動?？己酥贫饶芊裾J(rèn)真地執(zhí)行取決于企業(yè)高層是 不是全力支持，降低成本的目標(biāo)能否實現(xiàn)取決于企業(yè)的高層是不是有堅定的信心和決心，成本控制能否真正取得效果取 決于企業(yè)的高層是不是具有腳踏實地和實事求是的精神。二、成本考核制度體系的建立1、組織系統(tǒng)。設(shè)立相應(yīng)的考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)成本考核的 各項工作，建立與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的成本控制系統(tǒng)，按 照企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)合理地劃分責(zé)任中心。目標(biāo)總成本可劃 分為若干個子目標(biāo)，分別落實到各部門并為其制定可控成本 目標(biāo)，各部門的子目標(biāo)可根據(jù)實際情況劃分更小的目標(biāo)，指 定其下

5、一級部門去完成。在劃分責(zé)任中心的同時必須使各 責(zé)任中心明確應(yīng)該完成的目標(biāo)、所負(fù)的責(zé)任和控制的范圍。2、信息系統(tǒng)。成本考核離不開企業(yè)的責(zé)任會計系統(tǒng)， 責(zé)任會計系統(tǒng)主要包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情 況、分析評價和報告業(yè)績?nèi)齻€部分。責(zé)任預(yù)算要按照各責(zé) 任中心來進(jìn)行編制，并下達(dá)給有關(guān)的人員，由他們來控制自 己的活動。實際發(fā)生的成本要按照責(zé)任中心來歸集分類，并 與預(yù)算的口徑保持一致。在進(jìn)行核算時，共同費(fèi)用要按責(zé)任 歸屬合理分配，盡量減少責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。期末應(yīng)用時編制業(yè)績考 核報告，比較預(yù)算和實際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé) 任的歸屬。另外，要實行例外報告制度，對預(yù)算中未考慮到 的事項和重大的超支事項應(yīng)

6、及時向上級報告，以便于及時作 出決策。3、考核制度。第一，規(guī)定代表責(zé)任中心目標(biāo)的一般尺 度,如煤炭產(chǎn)量、可控成本、灰分等;第二，規(guī)定目標(biāo)尺度的 唯一解釋方法，作為考核的標(biāo)準(zhǔn)必須作出正式的、唯一的解 釋;第三，規(guī)定業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的計量方法，如共同費(fèi)用如何進(jìn) 行分配，使用歷史成本還是市場價格計量等，都應(yīng)當(dāng)加以明 確規(guī)定;第四，規(guī)定采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，如使用固定預(yù)算還是彈 性預(yù)算，預(yù)算編制時所使用的系數(shù)等;第五，規(guī)定業(yè)績考核報 告的內(nèi)容、時間、詳細(xì)程度等。將以上內(nèi)容以文件的形式 規(guī)范下來，形成企業(yè)的考核制度。4、獎勵制度。這是維持考核系統(tǒng)長期有效運(yùn)行的重要因素。對員工的考核要實事求是，要有客觀、準(zhǔn)確、適當(dāng)

7、的 標(biāo)準(zhǔn)，減少個人偏見及主觀性。規(guī)定明確的獎懲辦法，讓員 工了解業(yè)績好壞與獎罰的關(guān)系，可以引導(dǎo)員工自覺地約束自 己的行為去取得更好的業(yè)績，這是實現(xiàn)企業(yè)總體控制目標(biāo)強(qiáng) 有力的手段。三、成本考核制度的實施1、考核目標(biāo)的制定。首先，由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企 業(yè)長期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略提出考核年度應(yīng)當(dāng)完成的總體目標(biāo), 企業(yè)總體目標(biāo)的提出應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)當(dāng)前所處的市場環(huán) 境，注意協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。在兩個部門的目標(biāo)相背離 時，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行協(xié)調(diào)并作出正確的決策。其次，由企業(yè)的會計部門根據(jù)總體目標(biāo)測算應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)成本。按目標(biāo)成本屬性進(jìn)一步劃分為可控成本與不可控成本，將可 控成本按責(zé)任歸屬分別劃分到各責(zé)任中

8、心。最后，由考核部 門會同相關(guān)職能部門提出明確的考核辦法，明確各責(zé)任中心 的任務(wù)，做到每個目標(biāo)都要有明確的責(zé)任中心和責(zé)任人。2、考核目標(biāo)的分解落實。責(zé)任成本的分解是一個自上 而下、自下而上及各部門之間反復(fù)協(xié)調(diào)的過程。在分解過 程中有時會遇到責(zé)任中心認(rèn)為目標(biāo)無法完成的情況,這就要 求考核部門及有關(guān)職能部門充分了解責(zé)任中心的情況，幫助 責(zé)任中心充分挖掘潛力，提出可行性的建議，并將責(zé)任中心 的實際情況及時向上級報告以便于考核目標(biāo)不斷完善，使考 核目標(biāo)更加客觀。設(shè)立的目標(biāo)成本在反復(fù)調(diào)研完善后，就可 將其自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級分解,落實到有關(guān)的 責(zé)任中心。3、組織核算編制業(yè)績報告。責(zé)任成本的核算

9、是通過企業(yè)的責(zé)任會計系統(tǒng)來完成的，核算系統(tǒng)要做到結(jié)果真實可靠、 反映及時、便于分析。業(yè)績報告的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下 幾個方面:實際成本的資料，反映“完成了多少”；控制目標(biāo) 的資料，反映“應(yīng)該完成多少”，兩者之間的差異和原因，反 映“完成得好不好，是誰的責(zé)任”。4、差異分析。差異分析可以根據(jù)責(zé)任會計系統(tǒng)提供的核算資料來進(jìn)行，在分析時應(yīng)當(dāng)注意價差和量差的區(qū)別，將重大的差異作出詳盡的分析，以此作為例外進(jìn)行管理。差異 的產(chǎn)生有執(zhí)行人的原因，也有目標(biāo)制定不合理的原因，還有 可能是實際成本核算的問題。各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)定期或不定 期召開成本分析會議，分析差異產(chǎn)生的真正原因，明確責(zé)任， 找出解決問題的方法，充分

10、挖掘降低成本的潛力。只有通過 調(diào)查研究，才能找出具體原因，并有針對性地采取行動。5、獎懲、糾偏。得到考核結(jié)果不表示考核任務(wù)已經(jīng)完 成，還需要通過獎懲的手段達(dá)到糾正偏差的目的。實施獎懲 是考核制度有效實施的重要手段。獎勵應(yīng)注意以下幾點：第 一,獎勵的對象必須是為成本節(jié)支作出貢獻(xiàn)的人;第二，避免 獎勵僥幸取得好成績的人;第三，獎勵政策應(yīng)前后一致;第四, 要讓員工了解做出怎樣的業(yè)績會得到怎樣的獎勵。懲罰應(yīng) 注意幾點：第一，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定責(zé)任歸屬，盡快采 取行動，拖延會減弱懲罰的效力；第二,進(jìn)行懲罰事先應(yīng)有警 告;第三，懲罰要一視同仁，前后一致。糾正偏差是成本考核的根本目的，也是各責(zé)任中心主管人員的主要職責(zé)。責(zé)任單位的主管人員應(yīng)通過調(diào)查研究找岀成本超支的具體原因，并有針對性地采取糾正措施。成本 指標(biāo)具有很強(qiáng)的綜合性,無論哪一環(huán)