PPP項目團隊的建設(shè)與管理

1、PPP 項目團隊的建設(shè)與管理PPP 歸口部門與公司一般職能部門存在重大區(qū)別，它不僅提供公司內(nèi)部的服務(wù)，更需與外部人員溝通、交流，帶有明顯的營銷屬性。因此不能簡單的按照職能部門或者營銷部門的標準進行考核。文/莫呂群 徐群山 董維國對于建筑施工企業(yè)來說， PPP 項目系新生事務(wù)，普遍比較陌生。工欲善其事，必先利其器，建筑施工企業(yè)，在參與 PPP 項目實踐時，需要建立專業(yè)的團隊，認識、了解 PPP 的本質(zhì)，進而迎難而上，攻堅克難。 .建設(shè) ppp 團隊難在哪業(yè)務(wù)差異性。建筑施工企業(yè)一直耕耘傳統(tǒng)市場，合同期限通常較短， 通過日復(fù)一日的勞務(wù) /服務(wù)輸出，實現(xiàn)增值進而生存。而 PPP 項目，合同期限大多在

2、 10 年以上，業(yè)務(wù)范圍涵蓋投資、融資、建設(shè)、運營等多種業(yè)務(wù)，系中長期的綜合投融資行為。業(yè)務(wù)戰(zhàn)線的前沿，權(quán)利義務(wù)的外延，建筑施工企業(yè)普遍存在被動適應(yīng)、主動了解到自愿迎接挑戰(zhàn)的過程，組織架構(gòu)調(diào)整、團隊建設(shè)以及流程再造就是順理成章的選擇。競爭力缺位。除央企等“巨艦”外，其他建筑施工企業(yè)，尤其民營控股公司，通常風(fēng)險承受能力有限，再加上融資能力不足、運營能力缺失等，造成企業(yè)在 PPP 市場綜合競爭力不足。 PPP 模式的運作又是一件非常專業(yè)的事情，需要專業(yè)的團隊進行業(yè)務(wù)支撐、擴張。僅憑一知半解，半夢半醒、跟著感覺去實施，很難達到理想的結(jié)果。PPP 項目團隊的建設(shè)思路企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場態(tài)勢，結(jié)合自身實際情況

3、，適時調(diào)整企業(yè)的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，準確定位 PPP 業(yè)務(wù)的發(fā)展目標。在團隊建設(shè)方面，應(yīng)該做好如下工作：一是架構(gòu)組建。 做好 PPP 事業(yè)板塊頂層設(shè)計， 在明確新興 PPP 板塊與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊關(guān)系的基礎(chǔ)上， 設(shè)立專職 /兼職的 PPP 業(yè)務(wù)的職能部門（以下統(tǒng)稱“ PPP 歸口部門”），具體表現(xiàn)為：專職部門，可稱為 PPP 事業(yè)發(fā)展部，為公司常設(shè)機構(gòu)，獨立的進行條線工作；兼職部門， PPP 綜合辦公室為常設(shè)機構(gòu)，由其牽頭部署相關(guān)工，具體的專業(yè)工作仍由傳統(tǒng)的職能部門（財務(wù)部、法務(wù)部等等）在相應(yīng)的職能范圍內(nèi)實施。依據(jù)實踐經(jīng)驗，筆者傾向?qū)Ｂ毑块T模式進行團隊建設(shè)，公司授予PPP 歸口部門實施PPP 項目的所需

4、職權(quán)，部門內(nèi)部建章立制，規(guī)范化運作，主要承擔(dān)以下工作： 負責(zé)公司的PPP 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工作，并負責(zé)具體實施；與營銷部門共同開拓市場，在項目識別、準備階段，與項目實施方進行接洽溝通，推進可實施的項目方案；協(xié)調(diào)企業(yè)其他職能部門，參與 PPP 項目投標工作；結(jié)合具體項目規(guī)定，協(xié)助 PPP 項目公司管理層，規(guī)范化運作項目公司，尤其合約、融資以及投資管理。二是構(gòu)建流程。 PPP 歸口部門根據(jù) PPP 項目特點，設(shè)置內(nèi)部工作流程， 以結(jié)果為導(dǎo)向， 分階段解決問題。 本文以項目 “中標”為節(jié)點，將項目運作分為前、后期兩個階段。中標前：由PPP 歸口部門主導(dǎo)，并實施相關(guān)工作，主要包括項目收集、評估、上報決策、響應(yīng)

5、采購等內(nèi)容，實現(xiàn)統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一管理。中標后：由擬定的項目公司管理層負責(zé)后期工作，PPP 作為技術(shù)團隊介入，參與項目談判、合同簽署、項目公司組建，在項目正式運營后，進行主要工作移交，移居幕后，專業(yè)咨詢和適時監(jiān)管，提高項目公司的全生命周期運作管理效率，保證公司參與PPP 項目根本利益能得到實現(xiàn)。PPP 項目團隊建設(shè)與運作第一階段：中標前（中標通知書發(fā)放后） 。一是項目收集。以企業(yè)傳統(tǒng)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，深入挖掘公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)的 PPP 項目資源。因 PPP 項目與傳統(tǒng)施工項目不同，更關(guān)注項目模式、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計，且需在項目采購前與項目設(shè)施方進行交流溝通，因此對企業(yè)市場營銷人員提出新的要求：保持

6、敏感性，多渠道挖掘處于識別、準備階段的 PPP 項目，收集該 PPP 項目操作方式、政府運作項目初步計劃等信息；了解 PPP 模式內(nèi)涵，具備項目初步識別能力，同時注重收集當(dāng)?shù)卣庞们闆r、財政承受能力、其他 PPP 項目運作情況等重要信息，依據(jù)企業(yè)需求及條件預(yù)先篩選項目；將收集到的項目及時上報 PPP 歸口部門，期間獲取其專業(yè)支撐，提供項目信息的真實性、準確性和全面性。二是項目評估。PPP 歸口部門組織法務(wù)部、合約部、投資部、融資部等職能部門針對意向PPP 項目分別出具專業(yè)技術(shù)意見，最終由 PPP歸口部門匯總，經(jīng)過科學(xué)分析后形成統(tǒng)一意見，上報公司管理層 /投資決策委員會，為企業(yè)決策提供依據(jù)?，F(xiàn)

7、階段 PPP 項目合作“時間長、范圍廣” ，風(fēng)險種類多，在企業(yè)內(nèi)部防控體系中，增設(shè)類似金融機構(gòu)的“合規(guī)”與“風(fēng)控”這樣的專職崗位，有助于 PPP 項目的風(fēng)險識別與風(fēng)險防控。風(fēng)控部人員應(yīng)做到：熟悉 PPP 模式，建立項目風(fēng)險識別體系，提升評估能力，設(shè)置風(fēng)控紅線；了解土地法、公司法等相關(guān)法律法規(guī)、規(guī)章制度，用以支撐各領(lǐng)域PPP 項目全過程開展。當(dāng)項目通過風(fēng)險評估后，投資部人員應(yīng)熟悉 PPP 模式，負責(zé)對項目進行調(diào)研、測算、論證，評估項目的市場價值，完成項目的可行性分析報告。對于融資部人員來說，需完成：根據(jù)公司的 PPP 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略， 與金融機構(gòu)建立長期穩(wěn)定的合作機制拓展融資渠道，及時與金融機構(gòu)洽

8、談，明確合作模式以及范圍，為市場開發(fā)奠定基本方向。收集金融機構(gòu)對項目的評審意見，根據(jù)反饋信息與項目實施方進行項目交易條件談判，提高項目融資成功的可能性。三是項目響應(yīng)采購。在項目采購階段，投資部人員依據(jù)項目采購文件，需完成以下內(nèi)容：項目精細化評估，結(jié)合企業(yè)要PPP求（如施工下浮率、投資回報率等） ，全面測算項目的成本、利潤等經(jīng)濟指標；揭示項目風(fēng)險點，推演可能導(dǎo)致的結(jié)果，并形成書面報告，揭示項目收益與損失的極限值；對于融資部來說，項目融資是否能落實將直接影響 PPP 項目運作，因此應(yīng)具備設(shè)計適合該項目的融資模式的能力。合約部人員應(yīng)與法務(wù)部人員配合，針對項目采購文件、 PPP 項目合同（或其他合同附

9、件）梳理項目全生命周期風(fēng)險點，并提出應(yīng)對措施。項目公司是獨立的法人治理結(jié)構(gòu)。擬派的項目公司管理層人員具備公司管理能力，應(yīng)建立法人治理理念，把控股東職責(zé)權(quán)利；需參與響應(yīng)項目采購工作，在法務(wù)部協(xié)助下，針對項目采購條款進行梳理，并設(shè)計項目公司組織構(gòu)架、運作模式、管理方案。第二階段：中標后。一是項目談判。合約部人員應(yīng)與法務(wù)部人員配合， 起草、完善談判后需簽署的 投資合作協(xié)議 、股東協(xié)議、 PPP 項目合同等合同。擬派的項目公司管理層人員應(yīng)具備公司運營能力、談判能力，全程參與項目談判，并就可談判條款與項目實施方的談判小組展開談判，盡可能地爭取合理權(quán)益。此處應(yīng)關(guān)注，PPP 項目合同 由項目實施機構(gòu)與項目公

10、司簽訂（若項目公司還未成立，則 PPP 項目合同先由實施機構(gòu)與政府資本出資人、中標的社會資本方共同簽署，項目公司成立后承繼該合同） ，內(nèi)容包括約定項目合作主要內(nèi)容、各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系等，是以項目公司為主體所產(chǎn)生的其他合同的基礎(chǔ)，也是 PPP 項目合同體系的核心。因此， PPP 項目合同條款的談判及確定對項目運作至關(guān)重要。二是項目公司建立與運作。項目進入執(zhí)行階段后，項目公司管理層應(yīng)發(fā)揮公司管理能力，將項目公司運作管理落到實處，規(guī)范、完善內(nèi)部管理；增強與實施機構(gòu)、政府其它相關(guān)部門溝通能力；建立項目管理能力，行使“代甲方”職能，對項目總承包單位（很可能是扮演社會資本方角色的建筑施工企業(yè)）進行施工進度、

11、質(zhì)量、安全、環(huán)保等方面的把控。項目公司應(yīng)設(shè)立投資部，部門人員應(yīng)具備以下能力：結(jié)合項目的建造計劃， 編制項目投資計劃， 重點關(guān)注資金運作效率，實現(xiàn)利益最大化；掌握、監(jiān)控投資計劃的實施情況，及時發(fā)現(xiàn)運行中的問題、并預(yù)警，提出處理意見并監(jiān)督主管部門采取相關(guān)措施。PPP 項目團隊的管理把握 PPP 項目管理中人力資源的特點，由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現(xiàn)形式就不同，需要針對性的對項目團隊形成期的人力資源整合，沖突管理，項目團隊震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)，項目團隊正規(guī)、表現(xiàn)期及以后的人力資源績效、激勵管理和安撫統(tǒng)籌管理，從而實現(xiàn)PPP 項目團隊良性發(fā)展和較強的凝聚力。有效的沖突管理機制。在 PPP 項

12、目團隊工作過程中，由于工作性質(zhì)、個人性格等等方面存在差異，必然會發(fā)生很多原則或非原則性的沖突，所以成熟的沖突管理機制舉足輕重。 所謂沖突， 即個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預(yù)期目標的行為。 PPP 項目團隊形成初期的最重要特征表現(xiàn)為個體成員轉(zhuǎn)化為團隊成員。這一時期，團隊成員彼此之間不甚了解，對各自職責(zé)和角色一知半解，因此項目工作展開困難很大。隨著項目團隊內(nèi)部成員之間相互了解的深入，彼此合作的默契，團隊建設(shè)與管理的效率也會隨之提高。但在這一了解和磨合過程中必然會產(chǎn)生很多方面的沖突，需要及時對此做出有效處理。 因此，在項目運作過程中應(yīng)正確面對沖突，而不是簡單的試圖避免沖突或

13、者是壓制沖突。沖突具有兩面性，既有積極的一面，也有消極的一面。有效地解決沖突，可以改善團隊的建設(shè)和項目的進展；不當(dāng)解決，則有可能會給項目埋下隱患，使得整個團隊陷于混亂，最終導(dǎo)致解散、失敗。因此，PPP 項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著非常重要的角色。項目領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)沖突解決結(jié)果向著團隊成員積極協(xié)作有利的方向發(fā)展。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協(xié)調(diào)，解決矛盾；利用會議解決沖突。項目團隊還要努力塑造良好的團隊文化氛圍，促成 PPP 項目團隊的團隊精神，讓所有成員明確團隊是利益共同體，相互信任與合作才能創(chuàng)造多方共贏。暢通的協(xié)調(diào)溝通機制。項目團隊的震蕩期是項目發(fā)展的必

14、經(jīng)階段，同樣也是項目發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。此時期，團隊成員已經(jīng)能夠運用自己的技能及時完成自己的各項工作和任務(wù)。但隨著工作的逐步推進，受生活、工作、心情、晉升等多因素影響，項目團隊成員易產(chǎn)生挫折感、憤怒以及對立等影響項目進程的負面情緒。如果項目團隊的不滿未能及時解決，這種負面情緒會不斷積累，乃至爆發(fā)，其結(jié)果直接危及項目的成功。 PPP 項目團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能接受及容忍團隊成員的不滿，創(chuàng)造一個理解寬容的工作環(huán)境。當(dāng)不滿情緒出現(xiàn)時，應(yīng)加強項目團隊人力資源協(xié)調(diào)和溝通力度，以開放的心態(tài)廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題。因此，在 PPP 工程項目團隊建設(shè)過程中要打造一種開放友善、團結(jié)互助的工作環(huán)境，營造

15、公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍。落實到 PPP 項目團隊溝通協(xié)調(diào)的實施上， 應(yīng)明確 PPP 業(yè)務(wù)職能部門職責(zé)及權(quán)限的基礎(chǔ)上， PPP 項目信息的歸集及匯報由PPP 業(yè)務(wù)部門負責(zé)。由于 PPP 作為集投融資、建設(shè)及運營為一體的新型模式， 涉及財務(wù)、 投融資和法務(wù)等多方面的知識，因此公司財務(wù)部、投融資部和法務(wù)部等需專門設(shè)置對接人員，提高公司內(nèi)部的溝通效率。人力資源激勵和安撫機制。在項目團隊進入正規(guī)期以及表現(xiàn)期后，恰當(dāng)?shù)剡M行工程項目團隊的績效管理和激勵管理有利于建筑施工企業(yè)的 PPP 項目管理。任何一個項目團隊，其目標的實現(xiàn)與團隊中每個成員的努力都密不可分。建立豐富靈活的激勵機制時，應(yīng)把握物質(zhì)激勵為基

16、礎(chǔ)，注重精神激勵、情感和關(guān)懷激勵以及聲譽激勵等的原則。一是項目團隊的績效管理?？冃Э己藱C制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產(chǎn)出的總和。評價對項目團隊成員非常重要，評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現(xiàn)的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應(yīng)該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰，屬中性處理措施，不可涉及人身攻擊?？冃Э己说拇嬖诒厝粫a(chǎn)生團隊內(nèi)部的競爭。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣”，打破看似平等實為

17、壓制的利益格局，可以充分發(fā)揮團隊成員的主動性、創(chuàng)造性，可以使團隊保持長久的活力。PPP 歸口部門與公司一般職能部門存在重大區(qū)別，不僅提供公司內(nèi)部的服務(wù)，更需與外部人員溝通、交流，帶有明顯的營銷屬性。因此不能簡單的按照職能部門或者營銷部門的標準進行考核。在 PPP 業(yè)務(wù)職能部門的考核指標設(shè)置的時候，適宜按部門整體以年為單位進行績效考核。依據(jù)公司的經(jīng)營狀況，設(shè)定當(dāng)年的 PPP 業(yè)務(wù)承接量（以 PPP 中標價格為準）作為 PPP 業(yè)務(wù)部門當(dāng)年的經(jīng)營指標。 同時，也需考核 PPP 業(yè)務(wù)部門與其他部門的協(xié)助性，促進公司內(nèi)部溝通機制的建立。二是項目團隊的激勵管理。對項目團隊成員進行激勵，可以激發(fā)團隊成員工作的積極性與創(chuàng)造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力是項目人力資源管理的重要內(nèi)容?？茖W(xué)研究與現(xiàn)實實踐表明：人的行為或工作動機產(chǎn)生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉。大多數(shù)人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預(yù)期都跟自己的努力成正比。項目工程結(jié)束時，團隊成員努力能得到相應(yīng)合理而公平的報酬，有利于強化和鞏固這種努力，進而形