華為公司競爭力分析

1、華為公司競爭力分析華為公司要堅(jiān)持走國際化道路 , 實(shí)現(xiàn)品牌的國際化 , 以實(shí)現(xiàn)不斷 地為客戶創(chuàng)造價值的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 下面是華為公司的核心競爭力分 析，歡迎閱讀了解。一、企業(yè)核心競爭力概述（ 一） 核心競爭力的含義 “核心競爭力”是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默 （Prahalad &Hamel）于1990年提出來的，認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是“組織中的積累性 學(xué)識, 特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)組合多種技術(shù)流派 的學(xué)識”,指企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來 超額利潤的稀缺能力。本文認(rèn)為核心競爭力的內(nèi)涵包括以下幾點(diǎn) : 第 一, 核心競爭力是企業(yè)具備的獨(dú)特能力或相對于

2、其他企業(yè)而言的絕對 資源優(yōu)勢,不能輕易模仿。第二 , 企業(yè)的核心競爭力源泉可以有多個 , 先進(jìn)的技術(shù)、文化、管理機(jī)制、營銷策略、創(chuàng)新能力都可以成為核心 競爭力。第三 , 從價值形態(tài)上來看 , 核心競爭力可以是有形資源 , 也可 以是無形資源。第四 , 對某一企業(yè)來說 , 核心競爭力不一定是永恒的 , 當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化 , 企業(yè)原有的核心競爭力可能會消失。 第五, 企業(yè)核心 競爭力的培育需要資源的投入與整合 , 要有巨額的成本投入。第六 , 核心競爭力是企業(yè)實(shí)施長期戰(zhàn)略的力量源泉 , 能夠促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā) 展, 同時能給企業(yè)帶來豐厚的利潤。（ 二） 核心競爭力的構(gòu)成要素國內(nèi)學(xué)者大多認(rèn)為核心競爭力的

3、構(gòu)成要素比較寬泛 , 管益忻 (2000) 認(rèn)為凡是企業(yè)特有的 , 足以勝過對手的市場預(yù)測、研究開發(fā)、 市場營銷、加工制造、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文 化、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等一系列關(guān)鍵程序、 能力、資源、機(jī)制均為企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成要素。魯開垠 (xx) 認(rèn)為 “形成核心競爭力的要素包括人力資源、技術(shù)體系、管理體系、信息 系統(tǒng)和價值觀”。( 三) 企業(yè)核心價值觀 企業(yè)核心價值觀包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企 業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)等等。IBM公司前總裁沃森曾說過：就企業(yè)相關(guān)業(yè)績來說， 企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā) 明創(chuàng)造及隨機(jī)決

4、策重要得多。 以共同價值觀、 企業(yè)精神為主要內(nèi)容的 企業(yè)文化,是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的個性化、 深層次的重要因素之一 , 它強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式 , 并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí) 慣等體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實(shí)踐和管理實(shí)踐中。( 四) 組織制度與管理組織靈活性強(qiáng) , 核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣 , 企業(yè)效率就高 , 反之則會制約企業(yè)的核心能力。 組織和管理既是核心價值觀的執(zhí)行者 又是技術(shù)技能、軟件和硬件的運(yùn)作環(huán)節(jié)。從管理上來看 , 組織結(jié)構(gòu)設(shè) 置得好,管理起來方法就簡便 ,效果就明顯。從管理方式來看 ,管理簡 單粗暴,缺乏民主精神 ,都會影響企業(yè)核心能力的培育。 要想提高企業(yè) 核心競爭力 ,管理

5、方式要適應(yīng)當(dāng)前的形勢 , 要適應(yīng)企業(yè)自身的條件 ,要 適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ,要靈活多樣,因地制宜,因企業(yè)制宜 ,因人制宜。（ 五） 技術(shù)能力技術(shù)能力是指企業(yè)開發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)的能力 , 是通過獲得、選擇、 應(yīng)用、改進(jìn)技術(shù)以及長期的技術(shù)學(xué)習(xí)過程培育、建立的。技術(shù)能力不 僅體現(xiàn)在新資本設(shè)備等有形資產(chǎn)上 , 而且也體現(xiàn)在員工技能和組織經(jīng) 驗(yàn)的積累上 ,后者是暗含的技術(shù)能力 , 它們屬于隱性知識 ,且會隨時間 延長而提高和增強(qiáng) , 很難被其他企業(yè)復(fù)制或模仿。從這一點(diǎn)上來說 , 技術(shù)能力是企業(yè)培育核心競爭力的一個重要突破口。 企業(yè)技術(shù)能力中 最重要的是企業(yè)的核心技術(shù)體系 , 它是企業(yè)自身特有的、不易為外界

6、 模仿的稀缺性技術(shù)資源的能力。圍繞既成的核心技術(shù)體系 , 企業(yè)只需 對現(xiàn)有的主導(dǎo)設(shè)計(jì)、核心生產(chǎn)技術(shù)等稍作變動 , 就可能推出新的產(chǎn)品 與生產(chǎn)技術(shù) , 就會有層出不窮的技術(shù)創(chuàng)新問世。（ 六 ） 品牌企業(yè)競爭的關(guān)鍵是市場的競爭 , 企業(yè)要不斷地?cái)U(kuò)大市場份額 , 取 得競爭優(yōu)勢就必須開展市場營銷 , 尤其是品牌營銷。聲譽(yù)良好的品牌 不但能有效地樹立企業(yè)形象 ,而且也能比較容易地獲得市場認(rèn)同 , 從 而大大提升企業(yè)價值和增加股東回報(bào)率。（ 七） 核心競爭力對企業(yè)發(fā)展的意義作為競爭優(yōu)勢 , 核心競爭力使企業(yè)在競爭中脫穎而出而且能反 映企業(yè)的特征。作為一種行動的能力 , 核心競爭力是“公司皇冠上的 明珠”

7、 , 它能使企業(yè)超越競爭對手 , 企業(yè)通過運(yùn)用核心競爭力 , 在一定 時間內(nèi)能給產(chǎn)品和服務(wù)增加附加值。同時 , 核心競爭力能幫助企業(yè)進(jìn) 入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、 拓展新的市場。 企業(yè)核心競爭力能夠增強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入 多個市場的潛在能力 , 滿足用戶的不同需求 , 形成對用戶綜合配套服 務(wù)的能力 , 客觀上擴(kuò)大市場份額 , 增加企業(yè)獲取收入和利潤的機(jī)會。 總 之, 核心競爭力是保證企業(yè)在激烈市場競爭中永不衰竭的力量源泉。二、華為公司核心競爭力分析（ 一） 華為公司的發(fā)展概況華為公司 （ 以下簡稱“華為” ）作為一家 1988 年才在深圳成立的 民營通訊設(shè)備制造企業(yè) , 致力于成為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商

8、專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān)系。 經(jīng)過 20 年的飛速發(fā)展 , 華為 從最初幾個 * 創(chuàng)辦的小企業(yè)成為如今有名的民營高科技企業(yè) , 被英 國經(jīng)濟(jì)學(xué)家周刊譽(yù)為“中國的硅谷”。從表 1 可以看出 , 截至 xx 年“華為”銷售額達(dá)到 160 億美元, 海外銷售額更是達(dá)到了 71.88%, 其產(chǎn)品進(jìn)入了全球幾十個國家和地區(qū)。在“華為”銷售額保持高速增長的同時 , 其利潤總額也保持了快 速增長 , 根據(jù) * xx 年公布的電子信息百強(qiáng)企業(yè)名單看 , “華為”的利 潤總額 41.36 多億元人民幣 , 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第二名海爾集團(tuán)的 15 億多元和 營業(yè)收入位居榜首的聯(lián)想控股有限公司的 4 億多元。（ 二

9、） “華為”的競爭策略“華為”實(shí)施全球化經(jīng)營和以客戶為中心的競爭戰(zhàn)略 , 堅(jiān)信為客 戶服務(wù)是“華為”存在的唯一理由 , 客戶需求是“華為”發(fā)展的原動 力。提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù) , 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低 ,優(yōu)先滿足客戶需求 , 提升客戶競爭力和 贏利能力。持續(xù)管理變革 , 實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作 , 確保端到端的優(yōu)質(zhì) 交付。與友商共同發(fā)展 ,既是競爭對手 ,也是合作伙伴 ,共同創(chuàng)造良好 的生存空間 , 共享價值鏈的利益。( 三)“華為”核心競爭力的SWO解析所謂SWO分析，就是對與研究對象密切相關(guān)的內(nèi)部優(yōu)勢因素 (Strengths)、劣勢因素(Weak

10、nesses)、外部機(jī)會因素(Opportunities) 和威脅因素 (Threats), 進(jìn)行深入的比較分析和客觀的識別評價 , 據(jù)以 制定和實(shí)施正確的競爭戰(zhàn)略。1. 優(yōu)勢分析第一,競爭進(jìn)取的狼文化使“華為”能夠保持快速的擴(kuò)張 ,從而 迅速發(fā)展壯大。 “華為”獨(dú)特的狼文化使得企業(yè)管理者和員工時刻具 備危機(jī)意識。一部華為基本法就公司的宗旨、基本經(jīng)營政策、基 本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修 改等方面比較詳盡地闡述了“華為”的基本價值觀?！叭A為”的“狼 文化”主要體現(xiàn)下面三個特點(diǎn) :一是敏銳的嗅覺 , 反映出對市場信息的 敏感性;二是耐寒, 表現(xiàn)為不屈不撓、奮不顧身

11、的進(jìn)攻精神 ; 三是群體 奮斗, 反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神?？梢钥闯?, 以效率和凝聚力為核心的“華為”企業(yè)文化推動了其核心競爭力的形成。 為強(qiáng)化“華為”文化, 新員工到“華為”后 , 要做的第一件事情就是在“華為”大學(xué)進(jìn)行為 期一周的入職培訓(xùn)。通過入職培訓(xùn)加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 , 使員工 成為“華為”人 , 為“華為”創(chuàng)造價值就是為自己創(chuàng)造價值。第二, 對技術(shù)和研發(fā)的持續(xù)投入使 “華為”能夠不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng) 新 , 提高產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力。視質(zhì)量為企業(yè)生命的“華為”每年保證 按銷售額的 10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi) , 有必要時還將加大撥付的比例?！叭A 為”網(wǎng)站提供的數(shù)據(jù)顯示 ,“華為”持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利

12、進(jìn)行投入 ,xx 年P(guān)CT國際專利申請數(shù)達(dá)到1 365件,位居世界第4位。在3GPF基礎(chǔ) 專利中, “華為”占 7%,居全球第 5 位?！叭A為”連續(xù) 6年蟬聯(lián)中國 企業(yè)專利申請數(shù)量第 1 位,連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第 1 位。 截至xx年6月底，“華為”累計(jì)申請專利30 569件，包括中國專利申 請 22 719件、國際專利申請 4 362件、國外專利申請 3 488件?！叭A 為”在美國、印度、瑞典、 * 及中國等地設(shè)立了 12個研究所,每個 研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。第三 , 倒金字塔型的人才儲備使 “華為”的創(chuàng)新和發(fā)展具有雄厚 的人力資源保證。根據(jù)“華為”網(wǎng)站公布數(shù)據(jù) , “華

13、為”在全球設(shè)立 了31個培訓(xùn)中心,為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員 ,“華為”的海外員工 70%員 工實(shí)現(xiàn)了本地化。在 7000 多名研發(fā)人員中 ,70%以上具有碩士及碩士 以上學(xué)位, “華為”公司還設(shè)有國家博士后流動工作站 ,其人才結(jié)構(gòu)是 一個倒金字塔型。2. 劣勢分析第一 , 產(chǎn)權(quán)安排存在缺陷 , 員工持股難以適應(yīng)企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張。 “華為”制度設(shè)計(jì)的一個重要特點(diǎn)就是 100%員工持股問題。作為激 勵員工的特殊制度設(shè)計(jì) , 員工持股確實(shí)使得“華為”在成立初期迅速 成長 , 把知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化為資本產(chǎn)權(quán)。但是該股權(quán)設(shè)計(jì)同時存在三個問題:一是過于復(fù)雜 , 連國際著名評級機(jī)構(gòu)都認(rèn)為看不懂 ,不利于提升國 際形象;二

14、是歸屬并不清晰 , 影響公司規(guī)范化其治理結(jié)構(gòu) ;三是股權(quán)的 激勵作用越來越有限 , “華為”高層購買股權(quán)后 ,股權(quán)不明確 ,權(quán)利得 不到法律保障 , 而且股份缺乏流動性和估值的市場基礎(chǔ)。員工100%持股不利于“華為”利用資本市場把自身做大 , 加快規(guī)模擴(kuò)張。第二, 權(quán)力劃分不科學(xué) ,不利于“華為”真正實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、 科學(xué)化?！叭A為”過去在權(quán)力結(jié)構(gòu)上的問題主要有兩個。一個是公司 過分強(qiáng)調(diào)公司主管的個人決策能力。 但再英明的個人決策在管理上仍 屬于不規(guī)范制度安排 , 不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。第二個問題是部門權(quán)力 （事業(yè)部 ）和公司總部權(quán)力劃分不是很科學(xué)。 為了發(fā)揮各部門的決策潛 力和積極性 ,“華為

15、”把權(quán)力下放到各個部門和各辦事處 , 總部的實(shí)際 管理權(quán)較小 , 各個利益中心造成企業(yè)管理上的內(nèi)耗。第三, 品牌國際化知名程度低不利于 “華為”產(chǎn)品價值的提升和 國際市場營銷。國際化的更高層次是品牌的國際化 , “華為”作為中 國民營企業(yè)的榜樣 ,其品牌價值在胡潤 xx 年民營品牌榜位居第 2位, 品牌價值為 57億元人民幣 , 但尚未入選世界 500強(qiáng)品牌,而同年世界 電信巨頭諾基亞入選世界 500強(qiáng)品牌的第 7名。截至 xx 年諾基亞品 牌價值為316.70億美元,xx年為440億美元。雖然品牌價值每年 變化幅度較大 , 但和歐美發(fā)達(dá)市場跨國公司相比 ,“華為”的品牌價值 難以凸顯。品牌價

16、值不高的一個嚴(yán)重后果是“華為”在競爭中只能以 低價占有市場份額 , 有時只能是光賺吆喝不賺錢。3. 機(jī)遇分析第一, 信息化的趨勢保證“華為”的發(fā)展具有廣闊的市場前景。 隨著 * 發(fā)展, 信息化已經(jīng)滲透到社會生活的各個角落。 電信設(shè)備行業(yè) 通過提供迅速、快捷的通信工具 , 成為經(jīng)濟(jì)和社會信息化的重要推動 力量。高效而經(jīng)濟(jì)地獲取并使用信息成為幾乎所有行業(yè)的重要競爭優(yōu) 勢。世界著名電信咨詢公司 Ovum預(yù)計(jì)到xx年,全球手機(jī)用戶總數(shù)將 達(dá)到 49.9 億, 銷售收入將增長到 1.019 萬億美元 , 尤其是新興市場經(jīng) 濟(jì)國家增長將更為迅速。作為移動設(shè)備供應(yīng)商的“華為”如果能順勢 而為 , 將具有廣闊

17、市場前景。第二, 經(jīng)濟(jì)全球化的深入 , 保證了“華為”能同時利用國內(nèi)和國 際市場兩種資源。 經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展 的一個顯著特點(diǎn) , 跨國公司的兼并與收購成為企業(yè)全球競爭的一個常 態(tài)。企業(yè)要在競爭中不被淘汰就必須積極地參與全球的價值鏈分配 , 積極地參與全球化浪潮中。經(jīng)濟(jì)的全球化有利于“華為”學(xué)習(xí)世界先 進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn) , 有利于“華為”在全球范圍內(nèi)進(jìn)行市場細(xì)分。同 時經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化有利于 “華為” 開拓廣大發(fā)展中國家市場 和拉美市場 , 從而為其獨(dú)特的國際化戰(zhàn)略提供有利的外部環(huán)境。4. 威脅分析第一, “華為”面臨發(fā)達(dá)國家同行業(yè)跨國公司的激烈競爭。世界 信息

18、化的開端始于發(fā)達(dá)國家 , 發(fā)達(dá)國家的電信巨頭憑借其早先建立起 來的優(yōu)勢地位 , 占據(jù)了大部分國際市場。“華為”雖然很早就實(shí)施全 球化戰(zhàn)略,但是主要走“農(nóng)村包圍城市”道路 ,先從亞洲、非洲等發(fā)展 中國家和 * 等轉(zhuǎn)型國家入手并取得一定成績 , 然而在歐美腹地 “華為” 難有大的突破。表 2 說明, 以網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備為主業(yè)的“華為”和世界500強(qiáng)同行業(yè)相比 , 營業(yè)收入存在巨大差距。 第二,“華為”面臨其他電子、計(jì)算機(jī)等行業(yè)跨國公司的潛在威 脅?！叭A為”作為以網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備為主的運(yùn)營商 , 其業(yè)務(wù)涵蓋了移動、 寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。在世界 500強(qiáng)企業(yè) 中, 諸如西門子、三星電

19、子、日立、松下電器、索尼等電子、電信、 電器和軟件等行業(yè)企業(yè)所占的數(shù)量至少有幾十家 , 那些現(xiàn)在不和“華 為”直接競爭的企業(yè)將來如果戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 , 都將直接威脅“華為”的生 存和發(fā)展。根據(jù)對“華為”核心競爭力的分析，我們構(gòu)造SWO分析矩陣（見 表 3）, 制定相應(yīng)的競爭策略 , 以發(fā)揮優(yōu)勢因素 , 克服劣勢因素 , 利用機(jī) 遇因素 , 化解威脅因素 , 不斷保持和提升“華為”核心競爭力。從SWO分析可以看出，高效率的企業(yè)文化和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)成了 “華為”內(nèi)部的資源優(yōu)勢 , 這兩個方面綜合起來則形成了“華為”能 夠迅速發(fā)展并不斷進(jìn)行國際擴(kuò)張的核心競爭力。企業(yè)文化作為企業(yè)的無形資源 , 能夠使企業(yè)全體員

20、工形成一致 的核心價值觀 , 并以此結(jié)成團(tuán)結(jié)一致的利益共同體 , 從而促使企業(yè)快 速而有效地發(fā)展。 “華為” 獨(dú)特的企業(yè)文化保證了企業(yè)全體員工能夠 為了實(shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)目標(biāo)而在“華為”基本法的引領(lǐng)下熱情創(chuàng) 業(yè), 繼而才有了中國民營企業(yè)發(fā)展的“華為”速度”。短短 20 年時 間, “華為”從一個幾個人的小企業(yè)成為如今中國利潤最多的通訊設(shè)備企業(yè)。可以說“華為”企業(yè)文化是促使“華為”快速發(fā)展的精神動 力。技術(shù)作為“華為”創(chuàng)造價值的基礎(chǔ) , 保證了“華為”能夠不斷地 滿足客戶需求 , 并在跨國公司壟斷市場的情況下能夠開拓國內(nèi)、國際 市場,用物美價廉的產(chǎn)品迅速打開市場 , 甚至在某些領(lǐng)域保持全球市 場占

21、有率前 3 位。毫無疑問 , “華為技術(shù)”是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)自主知識 創(chuàng)新的驕傲 , “華為”的發(fā)展不愧是中國民族企業(yè)發(fā)展最杰出的代表 之一。通訊設(shè)備作為中國新興的技術(shù)領(lǐng)域 , 任何研發(fā)和科技創(chuàng)新都需 要大量的資金和人力資本投入。 “華為”作為一家民營企業(yè)從一開始 就注重技術(shù)的創(chuàng)新和人才的培養(yǎng) , 顯示了超前的國際化眼光。所以 , 技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢充實(shí)了“華為”核心競爭力的內(nèi)涵。三、核心競爭力與“華為”的創(chuàng)新發(fā)展 核心競爭力不是永恒不變的 , 創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的不竭 動力?！叭A為”在把握機(jī)會發(fā)展的同時 , 也需要正確地對待自身的劣 勢和面臨的外部威脅 ,不斷實(shí)現(xiàn)制度、 技術(shù)、管理等方面創(chuàng)新 ,

22、 并堅(jiān)持 走國際化道路 ,實(shí)現(xiàn)品牌的國際化 , 從而實(shí)現(xiàn)不斷為客戶創(chuàng)造價值的 戰(zhàn)略目標(biāo)。（ 一） 核心競爭力與“華為”的制度創(chuàng)新“華為”要獲得持久競爭優(yōu)勢 , 突破制度發(fā)展的桎梏 , 必須進(jìn)行 制度創(chuàng)新。首先 , 進(jìn)行公司治理機(jī)制創(chuàng)新?！叭A為”的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)是集 中投入,重點(diǎn)突破 , 這對產(chǎn)品研發(fā) ,生產(chǎn)與銷售的流動資金要求極高 , 所以“華為”需要對其特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新 , 為在國際資本市場 融資和上市服務(wù) ,同時有利于塑造公司品牌形象。 其次, 進(jìn)行分配制度 創(chuàng)新。全員持股在股份缺乏流動性和市場估值的情況下 , 難以有效起 到激勵作用。以高負(fù)荷為基礎(chǔ)的高工資仍然會導(dǎo)致員工的頻繁流動 , 不

23、利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。（ 二） 核心競爭力與“華為”的技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新一方面能夠幫助 “華為”降低成本 , 另一方面可以幫助 “華為”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化競爭 , 從而大大提高“華為”的核心競爭 力?！叭A為”技術(shù)”作為“華為”發(fā)展引以為豪的地方 , 卻受到西 方跨國公司的譏諷 , 認(rèn)為“華為”沒有原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。要避免類 似思科訴訟“華為”侵權(quán)事件的再次發(fā)生 , “華為”應(yīng)該加大核心 技術(shù)的原創(chuàng)性發(fā)明 , 加強(qiáng)專利保護(hù) ,從核心技術(shù)創(chuàng)新方面保證“華為” 始終能夠保持在技術(shù)上的世界領(lǐng)先地位 , 從而持續(xù)提升其核心競爭力。（ 三 ） 核心競爭力與“華為”的管理創(chuàng)新 管理是企業(yè)的一種能力 , 要形成核心競爭力 , “華為”必須努力 實(shí)現(xiàn)管理變革 ,逐步與國際接軌 , 實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化和科學(xué)化?！叭A為” 同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集 成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì) 量控制等方面進(jìn)行深刻變革 , 克服“華為”在管理上的劣勢 , 引進(jìn)業(yè)界 最佳實(shí)踐 , 建立了基于 IT 的管理體系。所有這些都有助于“華為”持 續(xù)管理創(chuàng)新 , 增強(qiáng)核心競爭力。四、核心競爭力與“華為”的國際化戰(zhàn)略（ 一）“華為”走向世界的戰(zhàn)略選擇華為”要提供有競爭力的通信解決