2021年論解決部門沖突的策略畢業(yè)

1、2021.03.07木歐陽光明*創(chuàng)編課程論文(設計)歐陽光明(2021.03.07)論文題目：論解決部門沖突的策略學生姓名石亞洲專業(yè)工商管理層次大專批次學號 W1307041710452013年11月摘要組織沖突是社合關系中的一種普遍現(xiàn)象，是一種能夠觀察和感 知的矛盾的表現(xiàn)。本文通過對組織沖突含義和特點的分析，總結出 組織沖突的價值，通過運用競爭、合作、回避、妥協(xié)、授權的方法 來化解沖突。關鍵詞：組織沖突含義價值化解目錄1前言11.1組織沖突的含義11.2組織沖突的價值1*歐陽光明*創(chuàng)編2.組織沖突的化解方法32運用競爭32.2運用合作42.3運用回避42.4運用妥協(xié)62.5運用授權62021

2、.03.07獻7參考文*歐陽光明*創(chuàng)編2021.03.071. 前言企業(yè)組織中的成員在交往過程中產(chǎn)生意見分歧，岀現(xiàn)爭論、對抗，導致彼此間關系緊 張，這種狀態(tài)就稱為沖突。沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突，一種是人際關系上的沖突。例如在工作上銷 售部門和服務部門由于分工不同，會經(jīng)常產(chǎn)生沖突。銷售人員為了更好地銷售產(chǎn)品，在銷售 過程中可能會夸大一些事實；服務部門在跟進的售后服務中，部分服務人員為了省事，或為 了掩蓋自身對技術掌握的不足，將出現(xiàn)問題的責任推給銷售部門。這是我們最常見的工作上 的沖突。在工作中人際關系上的沖突更多，比如評選年終先進，由于名額的限制，最后要從 兩個都十分優(yōu)秀的員工中選一

3、個人當先進，此時這兩個優(yōu)秀員工之間的沖突，或者他們與部 門經(jīng)理之間的沖突就很可能出現(xiàn)了。作為部門經(jīng)理必須接受這樣的事實，任何時候只要將兩個或兩個以上的人放在一起就有 產(chǎn)生沖突的可能。1. 1組織沖突的含義由于對沖突的研究角度和追求目標的不同，組織行為學家對沖突有著不同的定義。斯蒂 芬羅賓斯指岀：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極 影響或將要產(chǎn)生消極影響”1°在劉易斯科塞看來：“沖突就是為了價值和對一立地位、權 力、資源的爭奪以及對立雙方為使對方受損或被消火的斗爭“2。而彼得康代夫卻認為沖突 是“一種彼此相關或互動的形式，在這種形式中，我們發(fā)現(xiàn)我們自己（

4、要么作為個體，要么作 為群體）處于某種被覺察到的對我們個人或集體的目標威脅之下。這些目標通常要涉及人與人 之間的需求關系?！?。因此，根據(jù)以上觀點，本人認為組織沖突可以左義為：組織內(nèi)部成 員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致 而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過 程?？梢?，沖突是一種對立狀態(tài)，在追求目標上，沖突的各方所追求的目標既可能相同又可 能不同；在表現(xiàn)形式上，出現(xiàn)直接交鋒且比較激烈，往往突破了規(guī)章、規(guī)則，甚至帶有明顯 的破壞性。沖突是組織的一種普遍現(xiàn)象，組織的任何一項制度、管理方法和措施都可能引發(fā) 沖

5、突。沖突無處不在，因此，我們而對的問題不是要不要沖突，而是如何處理沖突。沖突過 多會浪費人們的時間和精力，沖突過少不利于激發(fā)潛能。1. 2組織沖突的價值組織沖突的存在對部門組織的運行和發(fā)展具有一左的彫響。有一些具有明顯的破壞性， 而有一些則是積極的?，F(xiàn)在組織學認為，組織沖突是在部門組織發(fā)展中不可避免的行為。一 直以來，人們都片而地認為：沖突是完全有害于組織發(fā)展的，必須設法避免。事實上，組織 沖突猶如一把雙刃劍，對組織及其組織內(nèi)部人員既有消極作用（干擾性和破壞性沖突）又有*歐陽光明*創(chuàng)編2021.03.07積極作用（建設性沖突）。只有認識到組織沖突的兩而性，才能幫助我們預防和消除破壞性 沖突，激

6、發(fā)和利用建設性沖突，從而促進組織目標的順利實現(xiàn)4。1沖突對組織的凝聚功能在組織的管理活動中，各部門之間的沖突行為或沖突傾向，給 各部門的職員和具有職權的人員產(chǎn)生壓力，包括部門內(nèi)部的壓力和部門之間的壓力，它使部 門成員強烈地意識到自身同外界的獨立和差異，并產(chǎn)生部門內(nèi)部的群體認同感，因此，苴參 與意識加強、內(nèi)聚力和親和力增強。同時，組織內(nèi)部的部門沖突對維持和建立組織分工層的 穩(wěn)左性是有積極意義的，而且，可以通過對沖突行為是“正確“還是“越軌“的甄別，使組織成 員明確地認知自己的任務和職責5。當然，沖突的聚合功能之產(chǎn)生有一個前提條件：只有當 沖突沒有涉及到根本的組織原則和核心價值時，沖突才能起積極的

7、作用。否則，沖突將促成 或加速部門組織的分裂。2. 沖突對組織的保護功能人是很難擺脫情感影響的，純粹的現(xiàn)實性沖突行為往往滲透到非 現(xiàn)實性沖突行為中，是非現(xiàn)實性行為的積聚與爆發(fā)，在這種情況下，如果組織成員或部門的 不滿不斷地得到宣泄，保持精神上的歡快，而不致于連續(xù)積累達到人們心理承受而發(fā)生“瘋狂 性“的爆發(fā)行為，將沖突目標直接對向組織的核心。因此說，不滿情緒的發(fā)匯，如果只是部門 間為了工作，為了保護自己部門的利益而情緒激昂，這將有利于部門組織結構和職級結構的 穩(wěn)左，對組織具有保護作用。從組織的發(fā)展、變遷角度進，一個開放的部門組織應當允許沖 突的存在和延續(xù)。這樣有利于將組織成員的注意力分散到各種非

8、現(xiàn)實性沖突和可控制的現(xiàn)實 性沖突上，以此來減少或防止那些能夠危及部門根據(jù)利益的沖突的發(fā)生與發(fā)展。即客觀上對 部門根據(jù)利益與價值形成了一層保護網(wǎng)，從而在一左程度上陰止部門內(nèi)部爆發(fā)嚴重沖突而迅 速分裂的可能6。3. 沖突對組織資源的再分配功能隨著組織環(huán)境的不斷變化，組織內(nèi)部的結構以及職權關系 也要隨之變革以適應環(huán)境的變化。組織沖突可以激發(fā)或建立這樣的變革機制，使組織關系的 調(diào)整成為可能，達到強化組織對外部環(huán)境的適應與參與能力。舉個例子來說，如企業(yè)銷售部 門產(chǎn)生過分沖突，則說明這個部門的資源存在不足，可能是部門領導的協(xié)調(diào)能力有特提髙或 者部門成員的業(yè)務學習有待加強，為了避免組織過分沖突，就得必須重新

9、調(diào)整和分配組織資 源。同時，組織內(nèi)部各種沖突的后果，可以導致職權關系的改變并形成組織資源分配的新 準則，這樣就可以防止以往沖突行為的再次出現(xiàn)而使組織達到新的穩(wěn)立，在組織資源重組過 程中形成組織內(nèi)部和外部環(huán)境的一種新的平衡機制。2. 組織沖突的化解方法2.1運用競爭競爭策略也叫強制策略，這是一種不合作的方式，通過競爭，必然為了一部分人的利益 而犧牲另一部分人的利益。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中尤其是新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，經(jīng)常會遇到企業(yè)內(nèi)部競爭的問*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07題。企業(yè)髙層管理者對企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的內(nèi)部競爭的態(tài)度是相當復雜的，因為內(nèi)部競爭會在部門 間制造矛盾，導致大量的重復技資和低的收益

10、是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略方向的表現(xiàn)，所以當問 及是否在公司里而允許內(nèi)部競爭存在的時候，許多髙層管理者都持否定的態(tài)度。然而控制好 內(nèi)部競爭同樣會帶來巨大的利益。首先，內(nèi)部競爭產(chǎn)生柔性?？茖W技術的迅猛發(fā)展和不確左 性使得許多經(jīng)過精心設計的商業(yè)計劃變得亳無意義，為了規(guī)避風險，許多企業(yè)在R&D部門 中同時采用不同的技術進行開發(fā)，嘗試不同的營銷渠道，鼓勵部門間使用不同的方式工作等 方法為企業(yè)提供由于市場、技術迅猛變化所需要的柔性；其次，內(nèi)部競爭可以促進新思想的 產(chǎn)生。大型公司經(jīng)過多年的成功經(jīng)營而形成了一些固有的慣性或惰性體制倔化阻礙了新思想 的產(chǎn)生通過引入內(nèi)部競爭機制可以提供一個鼓勵新思想岀現(xiàn)的渠道

11、使企業(yè)抓住新的發(fā)展機 遇；第三，內(nèi)部競爭可以調(diào)動團隊成員的積極性，使員工工作更加努力，更有激情。因此，高層管理者必須對內(nèi)部競爭的利弊有正確的了解，才能根據(jù)企業(yè)的實際情況，采 取審慎而明智的方式對待它，并且在內(nèi)部競爭出現(xiàn)時，找出一套行之有效的管理方法。本文 在總結國外知劃企業(yè)管理內(nèi)部競爭的經(jīng)驗的基礎上分析了內(nèi)部競爭產(chǎn)生的原因，提出了內(nèi)部 競爭的分類和管理策略。在進行內(nèi)部競爭的管理過程中有幾個要點應牢記：(1) 及早發(fā)現(xiàn)。當內(nèi)部競爭在公司的不同部門間產(chǎn)生時，及早發(fā)現(xiàn)非常關鍵，當相似的產(chǎn) 品進入市場時才發(fā)現(xiàn)就為時已晚了。不同公司在避免這種情況發(fā)生時所采用的不同方法。(2) 及時協(xié)調(diào)。內(nèi)部競爭無論是自

12、發(fā)產(chǎn)生的還是有意安排的，及時協(xié)調(diào)這些部門，使他們 相互了解，可以從不同的視角了解技術發(fā)展的趨勢和市場的前景，不同觀點和技術間的碰 撞、不同部門間的相互競爭與合作不僅可能發(fā)現(xiàn)新的機遇同時也可以緩解企業(yè)內(nèi)敵意的惡性 競爭；(3) 接受共存。因為管理決策并不能代替市場的選擇受技術上的不確定性程度、行業(yè)標準 岀現(xiàn)的方式等等因素的影響企業(yè)若對將采用的技術做出的決策不成熟將帶來嚴重的后果，有 時是災難性的，所以在某些情況下接受共存是最佳的結果。(4) 管理好內(nèi)部競爭失敗者。內(nèi)部競爭還存在一種風險，即開發(fā)最終被淘汰了的技術使得 人員和團隊會認為自己是“失敗者”而失去干勁甚至離開公司。這是許多存在內(nèi)部競爭企業(yè)

13、而 對的一個重要問題，最好的處理方法當然是避免在競爭中岀現(xiàn)所謂的勝利者與失敗者，使每 個人對最終的結果都滿意。2.2運用合作合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。協(xié)同管理平臺是柔性運營資源管理平臺的別稱，柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種靈活管理模 式，是增強企業(yè)靈活性、適應性、創(chuàng)新性和快速反應能力的管理。是由四軟劉洪濤博士提 岀，強調(diào)柔性管理的管理理念，探索適合不同行業(yè)，不同特性的企業(yè)管理需求，強調(diào)以柔性 滿足個性，以柔性適應變化。注重管理軟件所帶來的信息暢通和便捷性，使企業(yè)根據(jù)市場變*歐陽光明*創(chuàng)編2021.03.07化迅速反應和調(diào)整管理。企業(yè)的各種資源，包括人、財、物、信息

14、和流程組成了企業(yè)運作的基本要素。協(xié)同管理 將這些資源整合在統(tǒng)一的平臺上，并通過網(wǎng)狀信息和關聯(lián)業(yè)務的協(xié)同環(huán)境將它們緊密的聯(lián)系 在一起。然而要進一步實現(xiàn)對這些資源的協(xié)調(diào)和優(yōu)化，很重要的一點就是這些資源能夠隨著 企業(yè)的某個目標或者某項事務而被靈活的組織起來并進行協(xié)作，為這個目標或事務"各司其能 "并發(fā)揮最大的價值，換言之，也即各種資源能夠隨企業(yè)的需要而及時的響應并突破各種障礙 實現(xiàn)一致性協(xié)作。例如人與人之間的協(xié)作，在企業(yè)的每個角落里每天都在發(fā)生著。在協(xié)同管 理平臺中，人與人之間的屏障被打破，并可被隨時調(diào)動起來組成跨部門、跨企業(yè)、跨地域的" 虛擬團隊”。比如說一個項目的進

15、行，隨著項目的建立，各個部門的有關人員都可被加入到項 目團隊中，甚至可包括企業(yè)外聘的專家、相關客戶、合作伙伴等。為統(tǒng)一目標而設的”虛擬團 隊"成員可以共享項目信息、被分配各自的任務、接受項目經(jīng)理的監(jiān)督、相互之間就某個問題 進行探討、參加網(wǎng)上的項目會議等。當然在這樣的例子中，”虛擬團隊”不光包含了人，還包 含了財、物等資源，例如會議室、項目資料等。而在協(xié)同管理平臺中，這些資源可以突破各 種障礙而被迅速找到并集合到一起，并實現(xiàn)它們之間通暢的溝通、協(xié)調(diào)，從而保證目標的達 成?？偨Y而言，協(xié)同管理的本質(zhì)就是打破資源（人、財、物、信息、流程等）之間的各種壁 壘和邊界，使它們?yōu)楣餐哪繕硕M行協(xié)調(diào)

16、的運作，通過對各種資源最大的開發(fā)、利用和增 值以充分達成共同的目標。2.3運用回避嚴格地講，回避是一種消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興 .趣。在沖突發(fā)生后，執(zhí)行團隊的管理者可以選擇如無視沖突存在的方式，通過減少自己與沖 突雙方的相互接觸次數(shù)，來消除分歧。策略適用條件：適用于短時間、小型、少數(shù)人之間沖突，沒有嚴重損害執(zhí)行團隊的效 能。策略表現(xiàn)形式：不去追究執(zhí)行者間沖突的原因，或將沖突雙方的注意力引向他們之間的 共同點，而盡量設法掩飾他們的分歧。策略使用原因：沖突有一定的“自我治愈”性，通過管理者的回避，讓沖突雙方有和平共 處的機會，在自我調(diào)節(jié)的基礎，化解沖突的消極影響。策

17、略的局限性：處理方法消極、沖突依然存在：執(zhí)行團隊的管理者面臨的危險是，執(zhí)行 者間沖突的嚴重程度，可能在一個非常不適時的場合大大地加劇，威脅執(zhí)行團隊的執(zhí)行成 果，使執(zhí)行團隊在以后花費大量的人力、物力來解決執(zhí)行者間的沖突，而這種耗費是執(zhí)行團 隊難以承受的。執(zhí)行團隊的管理者采取這種策略，而臨的挑戰(zhàn)是要密切注視執(zhí)行者間沖突的程度和嚴重*歐陽光明*創(chuàng)編2021.03.07性，并研究這種緊張關系對執(zhí)行團隊經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。雖然對于執(zhí)行者間某些不 太嚴重的沖突，回避方法是合適的，管理者在處理執(zhí)行者間的沖突時，往往還得采取較主動 的態(tài)度。為了逃避責備，在抱怨文化下許多人會作出符合邏輯的決泄，尤英是當他

18、們有意地參與 到一些該受到責備的活動中時。這是狡猾地逃避責備的基本原理，它顯示了抱怨的列一而。當我們知道某些活動會受到責備時，我們給自己的理由有時與給別人的理由完全不同。 當人們尋求逃避責備的方法時，常常通過模糊事件、省略關鍵信息或者直接撒謊等方式以逃 避責備和報復。例如，并不是所有拖拉的人都會說，“我晚交這份報告的原因是我不喜歡做這 種不舒服的工作，我并不關心我的拖延是否會使別人落后，那時我關心的是我的感受，所以 我推遲了?！毕喾?，他們更喜歡說“我家里出了一些事情“或者用一些其他的虛構的理由或虛夸 之辭，因為這些理由能夠博得同情。當這些事情發(fā)生后，拖延者既逃避了懲罰又獲得了一次 機會。但是，

19、由于豁免策略是不由自主的，它很難被察覺或者改變。主動努力來躲避公正的 責備是一個限制苴他選擇的更為微妙的方法。一種很常見的策略是把自己的訴求上升到追求 “公平"原則的髙度上。根據(jù)這一策略，參與了會受到抱怨的活動中的人們會企圖訴諸“公平“ 來達到逃避責備的目的。由于“公平”（也就是公正、正確、無偏見和平衡）常彼用來作為衡 量行動準則和興趣的尺度，這樣的訴求聽起來似乎很有道理。2.4運用妥協(xié)妥協(xié)策略主要是一種合作的傾向，以艷牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。學習妥協(xié)是因為沒有絕對的正確和絕對的錯誤。在和他人溝通中，如果有絕對正確和絕 對錯誤，溝通是難以進行的，總是正確中有錯誤方而，錯誤

20、中有正確的方而。簡單地進行正 確和錯誤的判斷，是幼稚的和絕對化的。人的資源非常有限，自我的判斷再正確，也會有缺 陷和錯誤。接受別人部分正確的觀念，調(diào)整自我觀念系統(tǒng)中有偏差的方而，可以不斷完善自 我，達到進步的目的。尋找共同點，擴大共同點，形成共識，共識是解決管理中問題的基礎。雙方都能夠在不 影響原則的基礎上把問題解決，事情就完成了。妥協(xié)的藝術實際上是高度理性的行為，是對自我情況全面、深刻、客觀的了解，也是對 對方的全而了解，并且對多種目標的重要程度也有明確的把握，然后還要有放棄次要目標的 能力和膽識，還需要有為對方利益考慮的胸懷的風度。妥協(xié)不是無原則，不是遷就，不是拋 棄，不是失敗，而是成功的重要策略。2.5運用授權社會已經(jīng)步入了知識經(jīng)濟時代，管理者所而對的管理對象已經(jīng)不再是簡單的體力勞動 者，而是知識型的員工。因此，管理者要想取得一左的業(yè)績，就必須轉變自己的管理思想、管理者的時間、知識和精力都是有限的，即使管理者自己可以更快、