中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行績(jī)效問(wèn)題診斷報(bào)告

1、1 / 51 / 5 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行績(jī)效問(wèn)題診斷報(bào)告中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行是國(guó)際化公眾持股的大型上市銀行，中國(guó)四大銀行 之一。最初成立于 1951 年，是新中國(guó)成立的第一家國(guó)有商業(yè)銀行，也是中國(guó)金融體系的重要組成部分，總行設(shè)在 北京。2009年，中國(guó)農(nóng)行由國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行整體改制為現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行。 但是由于改革比較晚， 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在績(jī)效體系上帶有壟斷時(shí)期傳統(tǒng)績(jī)效管理特點(diǎn)， 和現(xiàn)代化的績(jī)效體系有所差距， 影響了中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行新時(shí)期的發(fā)展。一、 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行績(jī)效體系現(xiàn)狀隨著外部環(huán)境的發(fā)展和國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行改革步伐的加快，農(nóng)行借鑒了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理念和管理辦法的基礎(chǔ)上，逐步建立起了價(jià)值管理體系，形成

2、了獨(dú)具特色的績(jī)效考評(píng)辦法，績(jī)效考評(píng)實(shí)行分行整體考評(píng)和“三農(nóng)”縣域單項(xiàng)考評(píng)相結(jié)合的方式，二級(jí)分行對(duì)于全省分行采取的是基于目標(biāo)管理的大利潤(rùn)模式，即上級(jí)下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)，然后各自按分行情況層層分解，設(shè)定的指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)分為當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)40 分，存款增量 20 分，清收不良貸款20 分，中間業(yè)務(wù) 10 分，國(guó)際結(jié)算 10 分。對(duì)于超額完成任務(wù)的分行實(shí)行專項(xiàng)工資獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。管理型指標(biāo)分為安全管理、內(nèi)部控制管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理四個(gè)部分。安全管理以在轄區(qū)內(nèi)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)案件涉及數(shù)額的大小給予扣分， 內(nèi)部控制以年度內(nèi)部控制檢查的分作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，優(yōu)質(zhì)服務(wù)則是以收到客戶的投訴和造成的

3、社會(huì)影響的大小作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理則是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)部分制定不同的考核方案。在針對(duì)具體職員的績(jī)效激勵(lì)上實(shí)行了以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，在一定程度上調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性。銀行的薪酬激勵(lì)是最主要的激勵(lì)方式，這包括以現(xiàn)金方式支付的工資、獎(jiǎng)金和及其他形式提供的保險(xiǎn)福利等等。表 1 農(nóng)行員工薪酬要素歸類介紹2 / 52 / 5 農(nóng)行現(xiàn)在實(shí)行基本工資加績(jī)效獎(jiǎng)金制，不同崗位的員工的收入相比改制以前都有了大幅度提高，并且注意在工資分布上向業(yè)務(wù)骨干傾斜。目前銀行職員工資主要出于三個(gè)部分: 基本工資、績(jī)效工資和福利。如下圖所示圖 1 農(nóng)行分行薪酬結(jié)構(gòu)體系其中基本工資是固定工資，

4、是確定獎(jiǎng)勵(lì)和福利的根據(jù)， 占總工資水平的 50% ，績(jī)效工資是對(duì)員工完成一定勞動(dòng)任務(wù)或者是工作突出部分的獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效工資嚴(yán)格地和員工的工作業(yè)績(jī)掛鉤，也和銀行的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。福利占10%,是員工薪酬機(jī)制的補(bǔ)充。3 / 53 / 5 行員等級(jí)工資制考慮了員工的學(xué)歷、工齡、崗位、技能、績(jī)效等多方面的因素，分為 1-7 級(jí)行員工資制，設(shè)立若干工資檔次，并根據(jù)情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，員工收入可由以下公式表示在員工的精神激勵(lì)問(wèn)題上采用頻率最高的是晉升激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。在晉升上分為行政職級(jí)晉升和技術(shù)職稱晉升，不管哪一種晉升渠道都受制于行政職級(jí)晉升， 帶有濃厚的官本位思想。 在培訓(xùn)上是總行通過(guò)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工進(jìn)

5、行培訓(xùn)，并不指導(dǎo)員工的實(shí)際工作， 也沒(méi)有進(jìn)行雙向溝通。 在榮譽(yù)激勵(lì)上采用的是傳統(tǒng)的激勵(lì)模式，如黨員模范帶頭作用，職業(yè)道德優(yōu)良等。此外，農(nóng)行并未制定和員工特點(diǎn)相適應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，在員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作上也缺乏進(jìn)展。二、農(nóng)行存在的績(jī)效問(wèn)題1、考核指標(biāo)不合理。 我們從上面的上級(jí)銀行對(duì)于旗下的分行的考核指標(biāo)就可得知，各分支行的工作重點(diǎn)就是完成相關(guān)利潤(rùn)、中間業(yè)務(wù)收入國(guó)際清算量等指標(biāo)性任務(wù)， 下屬的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)就是把這些目標(biāo)層層分解，分割完成， 考核指標(biāo)顯得過(guò)于簡(jiǎn)單而且失去了明顯的公平性。而銀行的發(fā)展是受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國(guó)家政策影響非常大的組織，用這個(gè)指標(biāo)來(lái)確定員工績(jī)效顯然對(duì)個(gè)別部分的員工績(jī)效產(chǎn)生非常大的影響。對(duì)柜員來(lái)說(shuō)，

6、他們的指標(biāo)就是業(yè)務(wù)出錯(cuò)率和完成的業(yè)務(wù)筆數(shù)，部分柜員為了指標(biāo)把一項(xiàng)業(yè)務(wù)分為多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，既耽誤時(shí)間，也方便推諉責(zé)任，不利于員工的積極性，也增加了業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)。4 / 54 / 5 2、考核目的單一。 各分行進(jìn)行績(jī)效考核的目的并不是為了更加有效的激勵(lì)員工，而是為了完成工資獎(jiǎng)金的分配。把考核結(jié)果同薪酬直接聯(lián)系，目標(biāo)用途簡(jiǎn)單化。未能改進(jìn)工作，對(duì)員工的調(diào)配、職務(wù)升降、辭退、報(bào)酬制度設(shè)定沒(méi)有太大影響，同樣對(duì)員工的精神和物質(zhì)激勵(lì)也沒(méi)有大的影響。長(zhǎng)此以往， 員工認(rèn)為考評(píng)就是為了分錢(qián)，對(duì)績(jī)效考核印象負(fù)面，不利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。3、考評(píng)體系員工參和度低。據(jù)調(diào)查，有55% 的員工認(rèn)為在績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中員工參和度遠(yuǎn)

7、遠(yuǎn)不夠，這會(huì)引起績(jī)效計(jì)劃制定的不切實(shí)際和員工認(rèn)同度低，由于沒(méi)有廣泛征求意見(jiàn)， 造成大部分員工并不了解績(jī)效體系，在出現(xiàn)錯(cuò)誤和上司溝通的時(shí)候，只注重對(duì)員工的批評(píng)以及懲罰，不注重激勵(lì)，引起員工反感，不利于增強(qiáng)積極性和創(chuàng)造性。4、和員工職業(yè)生涯關(guān)聯(lián)度低。組織對(duì)員工職業(yè)生涯的管理是貫穿于員工職業(yè)生涯全過(guò)程和組織發(fā)展變化全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理。農(nóng)行的員工職業(yè)生涯管理基本上是傳統(tǒng)人事管理為主， 支行以提拔使用作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的主要通道，員工的價(jià)值取決于官本位上的攀升。5、績(jī)效管理過(guò)程缺乏開(kāi)放持續(xù)有效的溝通。在績(jī)效評(píng)估之前，管理層和被評(píng)者缺乏績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾，員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法無(wú)法表現(xiàn)和解釋，績(jī)效成為單

8、方面的評(píng)估， 這容易造成工作沖突。 在評(píng)估之后， 管理層往往只是把結(jié)果告訴被評(píng)者， 沒(méi)有考慮系統(tǒng)使用者的不同要求，上層往往只關(guān)注績(jī)效評(píng)估操作的簡(jiǎn)單性和管理上的一致性和協(xié)調(diào)性，希望少花費(fèi)精力。 而基層員工則希望進(jìn)行建設(shè)性的反饋，并且可以把反饋建議有效的實(shí)施到工作中。三、農(nóng)行績(jī)效問(wèn)題成因1、績(jī)效管理思維狹隘 ?？?jī)效管理包括計(jì)劃、考核、激勵(lì)、發(fā)展四個(gè)階段，是一個(gè)動(dòng)態(tài)和系統(tǒng)的工程。 通過(guò)計(jì)劃定目標(biāo)， 通過(guò)目標(biāo)引導(dǎo)行為， 并明確達(dá)成目標(biāo)的激勵(lì)手段。 但是績(jī)效在實(shí)施的過(guò)程中還受到許多其他因素的影響。農(nóng)行在績(jī)效考核中思想保守陳舊，缺乏對(duì)現(xiàn)代績(jī)效考核思想、技術(shù)、方法的理解，片面注重結(jié)果。把績(jī)效當(dāng)作利益分配工具

9、， 忽略績(jī)效其他方面功能， 而且在考核的基礎(chǔ)性工作上流于形式，沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效體系的作用。2、行業(yè)體制的制約。 農(nóng)行是四大銀行中最晚進(jìn)行改革的銀行。原有壟斷性國(guó)企中的許多弊端在改革中并未消失，而是繼續(xù)存在其中發(fā)揮負(fù)面影響。制度不5 / 55 / 5 健全、執(zhí)行不到位、機(jī)構(gòu)人浮于事、決策緩慢、官本位主義等阻礙了農(nóng)行發(fā)展的腳步?？?jī)效考核體系仍是過(guò)去的單一傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。重有形業(yè)績(jī)， 輕無(wú)形價(jià)值；重財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系；重結(jié)果“秋后算賬”, 輕過(guò)程“適時(shí)評(píng)估”等等。由此產(chǎn)生諸多問(wèn)題。而且體制變革，機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員變化，導(dǎo)致了人員思想的浮動(dòng)，給績(jī)效考核帶來(lái)了很大的困難。3、人員素質(zhì)不高。 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行工作人員平均年齡在46