寵物食品公司企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理研究(模板)

1、cmc.泓域咨詢/企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理研究寵物食品公司企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理研究目錄第一章 項(xiàng)目基本情況3一、 項(xiàng)目名稱及投資人3二、 結(jié)論分析3第二章 行業(yè)背景分析6第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述9一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施9二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵14第四章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)20一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位20第五章 品牌管理26一、 品牌資產(chǎn)26二、 品牌戰(zhàn)略27第六章 市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略32一、 促銷策略32二、 產(chǎn)品策略35第七章 生產(chǎn)作業(yè)控制41一、 生產(chǎn)進(jìn)度控制41二、 在制品控制42第八章 企業(yè)生產(chǎn)物流管理46一、 企業(yè)生產(chǎn)物流的方式46二、 企業(yè)生產(chǎn)物流的類型54第九章 并購(gòu)重組57一、 并購(gòu)重組方式及效應(yīng)57

2、二、 并購(gòu)重組動(dòng)因65第十章 財(cái)務(wù)管理的基本價(jià)值觀念67一、 貨幣的時(shí)間價(jià)值觀念67二、 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念68第十一章 國(guó)際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)71一、 國(guó)際海運(yùn)保險(xiǎn)投保實(shí)務(wù)71二、 海上貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)的保障范圍72第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目名稱及投資人（一）項(xiàng)目名稱寵物食品公司（二）項(xiàng)目投資人xxx投資管理公司（三）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約84.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資39826.53萬元，其中：建設(shè)投資33136

3、.75萬元，占項(xiàng)目總投資的83.20%；建設(shè)期利息655.77萬元，占項(xiàng)目總投資的1.65%；流動(dòng)資金6034.01萬元，占項(xiàng)目總投資的15.15%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資39826.53萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）26443.46萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額13383.07萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（sp）：74000.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（tc）：59499.57萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（np）：10595.78萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（firr）：19.93%。5、全部投資回收期（pt）：5.9

4、8年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（bep）：30584.03萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積56000.00約84.00畝1.1總建筑面積109611.16容積率1.961.2基底面積35280.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝384.182總投資萬元39826.532.1建設(shè)投資萬元33136.752.1.1工程費(fèi)用萬元29270.632.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3098.312.1.3預(yù)備費(fèi)萬元767.812.2建設(shè)期利息萬元655.772.3流動(dòng)資金萬元6034.013資金籌措萬元39826.533.1自籌

5、資金萬元26443.463.2銀行貸款萬元13383.074營(yíng)業(yè)收入萬元74000.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元59499.57""6利潤(rùn)總額萬元14127.71""7凈利潤(rùn)萬元10595.78""8所得稅萬元3531.93""9增值稅萬元3105.95""10稅金及附加萬元372.72""11納稅總額萬元7010.60""12工業(yè)增加值萬元23856.26""13盈虧平衡點(diǎn)萬元30584.03產(chǎn)值14回收期年5.98含建設(shè)期24個(gè)

6、月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.93%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元14913.04所得稅后第二章 行業(yè)背景分析近年來，隨著人們生活水平的提高，人們對(duì)待寵物的食品也開始注重營(yíng)養(yǎng)化、品質(zhì)化，越來越多的寵物食品生廠商瞄準(zhǔn)商機(jī)開始制作能夠?yàn)閷櫸锷L(zhǎng)發(fā)育和健康提供所需的營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)健康化寵物食品。目前，中寵股份、佩蒂股份等寵物食品生廠商已發(fā)展成為我國(guó)本土寵物食品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。寵物食品介于人類食品和傳統(tǒng)的牲畜飼料之間。寵物食品主要為寵物提供寵物生存所需的營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)，具有易吸收、配方科學(xué)、飼喂方便等特點(diǎn)。目前我國(guó)寵物食品企業(yè)主要包括中寵股份、佩蒂股份、路斯股份、華亨股份、乖寶寵物食品、比瑞吉、瑪氏、艾斯克等。根據(jù)目前我

7、國(guó)寵物食品行業(yè)現(xiàn)狀來看，高端寵物食品以法國(guó)皇家、瑪氏食品、雀巢(中國(guó))等海外大型跨國(guó)企業(yè)所占據(jù)，比瑞吉經(jīng)過多年的發(fā)展開始生產(chǎn)個(gè)高端寵物食品。中高端寵物食品市場(chǎng)以大型本土企業(yè)為主，如煙臺(tái)中寵、佩蒂股份、徐州蘇寵、乖寶股份等本土較有實(shí)力的寵物食品生產(chǎn)企業(yè)。中低端寵物食品市場(chǎng)被我國(guó)本土的中小寵物食品生產(chǎn)企業(yè)所占據(jù)。近年來，隨著寵物食品行業(yè)的發(fā)展，瑪氏食品、雀巢(中國(guó))等企業(yè)也開始生產(chǎn)價(jià)格親民的寵物食品，而耐威克等企業(yè)的部分產(chǎn)品也開始走向高端化。根據(jù)euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2020年法國(guó)皇家銷售額占中國(guó)寵物食品市場(chǎng)的4.4%，榮登榜首，其次為瑪氏(中國(guó))占中國(guó)寵物食品市場(chǎng)的2.2%。在中國(guó)寵物

8、食品市場(chǎng)份額占比前五位企業(yè)中，國(guó)產(chǎn)寵物食品生產(chǎn)企業(yè)中比瑞吉銷售額占中國(guó)寵物食品市場(chǎng)的1.9%，徐州蘇寵占中國(guó)寵物食品市場(chǎng)的1.5%。目前，中國(guó)寵物食品行業(yè)整體的市場(chǎng)集中度還有待提升，2020年，國(guó)內(nèi)寵物食品市場(chǎng)cr10僅占中國(guó)寵物食品行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的18.2%。且市場(chǎng)占有率較高的法國(guó)皇家和瑪氏(中國(guó))均為國(guó)外企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)僅比瑞吉、徐州蘇寵和華興寵物市場(chǎng)占有率在1.5%以上，其余企業(yè)市場(chǎng)占有率均不足1.5%。從產(chǎn)品類型來看，中寵股份、佩蒂股份、路斯股份、華亨股份等上市企業(yè)產(chǎn)品類型較為豐富，且這類企業(yè)具備一定的生產(chǎn)能力，但這類企業(yè)的主要市場(chǎng)基本集中在國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品較少，且在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

9、占有率較低。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來看，法國(guó)皇家、瑪氏(中國(guó))、雀巢(中國(guó))等跨國(guó)企業(yè)具備絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且占市場(chǎng)份額較大，但國(guó)內(nèi)的品牌比瑞吉、徐州蘇寵等企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也在慢慢提升。從五力競(jìng)爭(zhēng)模型角度分析，由于寵物食品屬于對(duì)于營(yíng)養(yǎng)配比要求較高的產(chǎn)品，在寵物主越來越注重寵物營(yíng)養(yǎng)的今天，很難被傳統(tǒng)的剩菜剩飯所取代，因此其替代品威脅較小;由于寵物食品的配方相對(duì)較容易獲取，因此寵物食品行業(yè)的新進(jìn)入者威脅較大。寵物食品行業(yè)上游原材料一般為蔬菜、豬牛羊肉、禽肉等產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的價(jià)格隨市場(chǎng)變化較為明顯，因此寵物食品行業(yè)對(duì)上游議價(jià)能力較低，對(duì)于下游消費(fèi)市場(chǎng)而言，現(xiàn)代寵物主大多將寵物當(dāng)孩子來對(duì)待，愿意給自己的毛孩子最好的食

10、品，因此寵物食品行業(yè)下游議價(jià)能力較強(qiáng)。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動(dòng)員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的步驟（1）戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要清楚地認(rèn)識(shí)到自己要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。從實(shí)際情況來看，有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生微小的變化，而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化，或是有限的戰(zhàn)略變化，是否需要徹底的

11、戰(zhàn)略變化或改變自身的經(jīng)營(yíng)方向，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)向。（2）戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都要有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門對(duì)策以及相應(yīng)的方針等。為了順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標(biāo)，必須編制具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。通過編制行動(dòng)計(jì)劃，可以進(jìn)一步規(guī)劃任務(wù)的輕重緩急，明確每個(gè)戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項(xiàng)目的工作量、起止時(shí)間、資源分配和負(fù)責(zé)人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可按照編制的行動(dòng)計(jì)劃逐步實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵(lì)。考核是檢驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)，可以驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)

12、戰(zhàn)略實(shí)施的考核通常利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等方法實(shí)施。在考核結(jié)束后，應(yīng)給予員工合理的獎(jiǎng)懲，從而激勵(lì)員工，提升員工滿意度。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式，（1）指揮型。這種模式的特點(diǎn)在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究后做出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。（2）變革型。在變革型模式中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，也更加關(guān)注如何實(shí)施戰(zhàn)略。在高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)下，企業(yè)將會(huì)采取一系列變革舉措，保障戰(zhàn)略的落地。同時(shí)，企業(yè)十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。其在原有分析工具的基

13、礎(chǔ)上增加了三種組織行為科學(xué)的方法：利用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)仁侄?，以便支持?shí)施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點(diǎn)是，如果過分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此，該模式較適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。（3）合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點(diǎn)。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可行性。它的不足之處是，戰(zhàn)略是持不同觀點(diǎn)、不同目的的參

14、與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物，可能會(huì)降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。（4）文化型。該模式是把合作型的參與者擴(kuò)大到了企業(yè)的較大范圍，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中，管理者擔(dān)任指導(dǎo)者的角色，通過灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，使戰(zhàn)略得以實(shí)施。這種模式的局限性在于：企業(yè)的員工必須有較高的素質(zhì)，企業(yè)要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩蓋企業(yè)中存在的某些問題。（5）增長(zhǎng)型。在這一模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關(guān)鍵是激勵(lì)各級(jí)管理人員的創(chuàng)造性，有利于制定與實(shí)施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以充分發(fā)揮，使企業(yè)的實(shí)力得到增強(qiáng)。因此，采用這一模式對(duì)管

15、理者的要求很高，他要能正確評(píng)判下層的各種建議，淘汰不恰當(dāng)?shù)姆桨浮＿@些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。究竟運(yùn)用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。2、硬件要素（1）戰(zhàn)略（strategy）。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)際目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。（2）結(jié)構(gòu)（structure），戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識(shí)和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、人員

16、、職位、相互關(guān)系信息等組織要素的有效排列組合方式。它是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。（3）制度（systems），企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保障，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。3、軟件要素（1）共同價(jià)值觀（sharedvialues），由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員

17、工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，促使大家齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)通過各種手段進(jìn)行戰(zhàn)略宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。（2）人員（staff），戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人員準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施的成敗取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留機(jī)制為企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人才資源。高素質(zhì)

18、的人員、合理的人員梯隊(duì)構(gòu)成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由具有一定技術(shù)能力的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的訓(xùn)練。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過程中，有效的員工技能培訓(xùn)是非常必要的。（4）風(fēng)格（style）。這里主要指企業(yè)文化，是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的，并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將一個(gè)組織的眾多成員聚集在一起；并且圍繞共同的目標(biāo)而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略

19、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定觀念平臺(tái)和思想基礎(chǔ)。管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)系統(tǒng)集成環(huán)境，該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，通過軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協(xié)調(diào)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵在中國(guó)，“戰(zhàn)略”一詞最早用來指有關(guān)戰(zhàn)斗的謀劃。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。不論東方、西方，“戰(zhàn)略”都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指導(dǎo)。伴隨人類社會(huì)的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞逐漸被廣泛應(yīng)用到政治、經(jīng)濟(jì)和管理領(lǐng)域，成為管理學(xué)領(lǐng)域的重要

20、研究?jī)?nèi)容。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)略”一詞在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的延伸和應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求自我生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復(fù)雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的創(chuàng)意實(shí)施和評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點(diǎn)在未來而不是當(dāng)前，需要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益，因此，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。但是，如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大改變，企業(yè)戰(zhàn)

21、略必須能夠隨之調(diào)整，因此，又具有動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。（3）收益性與風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標(biāo)，因此，對(duì)企業(yè)自身而言，企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益。同時(shí)，隨著環(huán)境的動(dòng)態(tài)性增強(qiáng)，許多事物具有不可預(yù)測(cè)性，環(huán)境的不確定性因素增多，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實(shí)施具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次般來說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分若干層次的。企業(yè)規(guī)模的大小不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應(yīng)不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般是以企業(yè)整體為研究對(duì)象，研究整個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展過程中的基本問題。它是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整

22、個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務(wù)組合與資源分配方式，進(jìn)行穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)；或是進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，提升發(fā)展速度，不斷擴(kuò)張；或是抑制某些業(yè)務(wù)的發(fā)展，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；或是對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行較大規(guī)模的變革，退出某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，為發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重新配置資源等。企業(yè)總體戰(zhàn)略影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo)。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)一級(jí)的戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是要改進(jìn)一

23、個(gè)業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場(chǎng)中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵“戰(zhàn)略管理”一詞是由美國(guó)企業(yè)家安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計(jì)劃趨向戰(zhàn)略管理-書中首先提出來的。企業(yè)管理學(xué)的發(fā)展從職能化的管理走向戰(zhàn)略性的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍，

24、它對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著極其重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程。剖析其內(nèi)涵，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制，三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的管理過程。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個(gè)不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使企業(yè)戰(zhàn)略管理各個(gè)部分有機(jī)整合以產(chǎn)生集成效應(yīng)。最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，它是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程，是螺旋式上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，最高任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命

25、，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有明顯的主體導(dǎo)向特征。當(dāng)然，企業(yè)是環(huán)境中的一部分，各類環(huán)境因素都會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和行動(dòng)產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)如何對(duì)這些環(huán)境影響做出反應(yīng)，是企業(yè)的決策。理智的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)在戰(zhàn)略分析時(shí)客觀考慮與環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層次的戰(zhàn)略管理者承擔(dān)著不同的戰(zhàn)略管理責(zé)任。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要洞察企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進(jìn)行及時(shí)、科學(xué)、正確的戰(zhàn)略判斷，制定相應(yīng)的企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，從而獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照企業(yè)的職能層次結(jié)構(gòu)，可以將企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為三個(gè)層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者承擔(dān)的戰(zhàn)略管理責(zé)任和工作各有差異。高

26、層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是確立企業(yè)的核心價(jià)值觀，制定和實(shí)施企業(yè)的使命、目標(biāo)、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是制定和實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是使各職能部門的功能協(xié)調(diào)配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體落實(shí)。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策是企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者的主要職責(zé)，戰(zhàn)略的實(shí)施和控制是企業(yè)中層和基層戰(zhàn)略。第四章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會(huì)做出決議聘任的主持日常經(jīng)營(yíng)工作的公司負(fù)責(zé)人。在國(guó)外，經(jīng)理一般由公司章程任意設(shè)定，設(shè)立后即為公司常設(shè)的

27、輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。在傳統(tǒng)公司法中，董事會(huì)一般被視為公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它既負(fù)責(zé)做出經(jīng)營(yíng)決策，也負(fù)責(zé)實(shí)際管理和代表公司對(duì)外活動(dòng)。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董事會(huì)已很難適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內(nèi)選拔有專長(zhǎng)、精于管理的代理人。于是，輔助董事會(huì)執(zhí)行業(yè)務(wù)的經(jīng)理機(jī)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。公司設(shè)置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）執(zhí)行業(yè)務(wù)。因此，有無必要設(shè)置經(jīng)理機(jī)構(gòu)完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強(qiáng)制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設(shè)定的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。作為董事會(huì)的輔助機(jī)關(guān)，經(jīng)理從屬于董事會(huì)，他必須聽從作為

28、法題臨務(wù)執(zhí)，機(jī)關(guān)董事會(huì)的指揮和監(jiān)督。對(duì)于專屬于董事會(huì)做出決議的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經(jīng)理的職權(quán)范圍通常是來自董事會(huì)的授權(quán)，只能在董事會(huì)或董事長(zhǎng)授權(quán)的范圍內(nèi)對(duì)外代表公司。盡管經(jīng)理在各國(guó)公司法中多為由章程任意設(shè)定的機(jī)構(gòu)，但事實(shí)上在現(xiàn)代公司中一般都設(shè)置有經(jīng)理機(jī)構(gòu)，尤其是在實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司及有限責(zé)任公司中，經(jīng)理往往是必不可少的常設(shè)業(yè)務(wù)輔助執(zhí)行機(jī)關(guān)。而且，隨著董事會(huì)中心主義的不斷加強(qiáng)，董事會(huì)的地位和職權(quán)也在不斷發(fā)生變化，主要權(quán)力逐漸由傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行向經(jīng)營(yíng)決策方面轉(zhuǎn)變。董事會(huì)可以決定股東機(jī)構(gòu)權(quán)力范圍外的一切事務(wù)，而公司的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行多由董事或經(jīng)理

29、去完成，經(jīng)理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會(huì)權(quán)力被不斷擴(kuò)大的社會(huì)背景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經(jīng)理地位被不斷強(qiáng)化的趨勢(shì)。因此，正確界定并處理董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系，是公司立法與公司實(shí)踐必須解決的問題。既不能失去對(duì)經(jīng)理的控制，使董事會(huì)形同虛設(shè)淪為經(jīng)理的附庸，又不能事無巨細(xì)，都由董事會(huì)決定，使經(jīng)理無所事事。董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系是以董事會(huì)對(duì)經(jīng)理實(shí)施控制為基礎(chǔ)的合作關(guān)系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國(guó)由傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制向現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)換的過程中，需要重新審視董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系，不僅要在股東機(jī)構(gòu)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)之間建立起有效的監(jiān)督制衡機(jī)制，而且在公司經(jīng)營(yíng)階層內(nèi)部也要形成一定的分權(quán)與制衡機(jī)制，

30、這也是我國(guó)的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個(gè)重要問題。在現(xiàn)代公司組織機(jī)構(gòu)中，董事會(huì)雖為公司的常設(shè)機(jī)關(guān)，但所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都由其親自執(zhí)行并不可行。在公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)一步分離的情況下，在董事會(huì)之下往往另設(shè)有專門負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)管理的輔助機(jī)構(gòu)，這就是經(jīng)理。但由于各國(guó)商業(yè)習(xí)慣與立法傳統(tǒng)不同，各國(guó)公司法對(duì)經(jīng)理的設(shè)置及其權(quán)限的規(guī)定也不相同。大多數(shù)國(guó)家的公司法，都將公司經(jīng)理視為章程中的任意設(shè)定機(jī)構(gòu)，即公司可以根據(jù)自身情況，在章程中規(guī)定是否設(shè)立經(jīng)理以及經(jīng)理的權(quán)限等法律并不對(duì)經(jīng)理的設(shè)置做出硬性規(guī)定。對(duì)此，公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司和股份有限公司可以設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)決定聘任或解聘，經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)（一）

31、經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職權(quán)經(jīng)理機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)與設(shè)置，使公司的管理活動(dòng)進(jìn)一步專門化，有效提高了公司經(jīng)營(yíng)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，充分表明了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離后企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢(shì)。從本質(zhì)上講，經(jīng)理被授予了部分董事會(huì)的職權(quán)，經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案。擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。此外，經(jīng)理作為董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的機(jī)構(gòu)，為便于其了解情況匯報(bào)工作，公司法還規(guī)定了經(jīng)理有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議（二）經(jīng)理的義務(wù)與責(zé)任經(jīng)理在行使職權(quán)的同時(shí)，也必須

32、履行相應(yīng)的義務(wù)；承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。作為基于委任關(guān)系而產(chǎn)生的公司代理人，經(jīng)理對(duì)公司所負(fù)的義務(wù)與董事基本相同，主要對(duì)公司負(fù)有謹(jǐn)慎、忠誠(chéng)的義務(wù)和競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)。公司法對(duì)經(jīng)理、董事規(guī)定了相同的義務(wù)。如果經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程規(guī)定的義務(wù)，致使公司遭受損失的，應(yīng)對(duì)公司負(fù)賠償責(zé)任。在國(guó)外，經(jīng)理在執(zhí)行職務(wù)的范圍內(nèi)違反法律法規(guī)或章程規(guī)定，致使第三人受到損害的，對(duì)第三人也要承擔(dān)一定的賠償責(zé)任。（三）經(jīng)理的聘任與解聘作為董事會(huì)的輔助執(zhí)行機(jī)構(gòu)，經(jīng)理的聘任和解聘均由董事會(huì)決定。對(duì)經(jīng)理的任免及其報(bào)酬決定權(quán)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)理實(shí)行監(jiān)控的主要手段。董事會(huì)在選聘經(jīng)理時(shí)，應(yīng)對(duì)候選者進(jìn)行全面綜合的考察。公司法對(duì)經(jīng)理

33、的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規(guī)定的任職資格的天不得成為公司經(jīng)理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經(jīng)理的最基本條件，因而出任公司經(jīng)理的人，除應(yīng)符合法律規(guī)定的任職條件外，還應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)水平和管理才能。只有選聘那些德才兼?zhèn)湔?，才能有效地提高公司的?jīng)營(yíng)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)理入選后，其經(jīng)營(yíng)水平和經(jīng)營(yíng)能力要接受實(shí)踐檢驗(yàn)，要通過述職、匯報(bào)和其他形式接受董事會(huì)的定期和隨時(shí)監(jiān)督。董事會(huì)根據(jù)經(jīng)理的表現(xiàn)，可留聘或解聘，并決定經(jīng)理的報(bào)酬事項(xiàng)。解聘不合格的經(jīng)理，是董事會(huì)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國(guó)家，當(dāng)一名經(jīng)理由于經(jīng)營(yíng)不善而對(duì)公司衰落負(fù)有責(zé)任時(shí)，在被解聘的同時(shí)，也在他的職業(yè)

34、歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場(chǎng)失敗記錄者，很難重新謀求到經(jīng)理的位置。因此，在國(guó)外即使已經(jīng)取得經(jīng)理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經(jīng)理職位的唯一途徑是提高公司的利潤(rùn)水平，不斷增強(qiáng)公司的實(shí)力，使公司得以長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。公司法規(guī)定，國(guó)有獨(dú)資公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理材構(gòu)同意，董事會(huì)成員可以兼任經(jīng)理。對(duì)于國(guó)有獨(dú)資公司來說，經(jīng)理是必須設(shè)置的職務(wù)。經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最重要的高級(jí)管理人員，是公司的重要輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)關(guān)于董事會(huì)和總經(jīng)理的關(guān)系；我國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)做了以下規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)決議，依照公司法和公司章程的規(guī)定行使職權(quán)，向董事會(huì)報(bào)告工作，對(duì)董事

35、會(huì)負(fù)責(zé)，按受董事會(huì)的聘任或解聘、評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)。董事會(huì)根據(jù)總經(jīng)理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎(jiǎng)勵(lì)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。按照謹(jǐn)慎與效率相結(jié)合的決策原則，在確保有效監(jiān)控的前提下，董事會(huì)可將其職權(quán)范圍內(nèi)的有關(guān)具體事項(xiàng)有條件地授權(quán)總經(jīng)理處理。不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)不承擔(dān)執(zhí)行性事務(wù)。在公司執(zhí)行性事務(wù)中實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)體制。經(jīng)理由董事會(huì)聘飪或者解聘，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，接受董事會(huì)的監(jiān)督。國(guó)看獨(dú)資公司經(jīng)理機(jī)構(gòu)與前文所述的有限責(zé)任公司、股份有限公司經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職權(quán)、義務(wù)相同。undefined第五章 品牌管理一、 品牌資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是

36、由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠(chéng)度和品牌其他資產(chǎn)五個(gè)部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個(gè)階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費(fèi)者心中處于無知名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時(shí)間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費(fèi)者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達(dá)到了提示知名度階段；下一個(gè)階段，在無提示的情況下，能主動(dòng)記起該品牌，即達(dá)到了未提示知名度階段；當(dāng)品牌成長(zhǎng)為強(qiáng)勢(shì)品牌，在市場(chǎng)上處于“領(lǐng)頭羊”位置時(shí)，消費(fèi)者會(huì)第一個(gè)脫口而出或購(gòu)買時(shí)第一個(gè)提及該品牌，這時(shí)已達(dá)到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達(dá)到

37、了頂端知名度階段。（2）品牌認(rèn)知度。品牌認(rèn)知度是指消費(fèi)者對(duì)某一品牌在品質(zhì)上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點(diǎn)、可信賴度、耐用度、服務(wù)度、效用評(píng)價(jià)、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎(chǔ)。研究表明，消費(fèi)者對(duì)品牌品質(zhì)的肯定，會(huì)給品牌帶來相當(dāng)高的市場(chǎng)占有率和良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。（3）品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，是對(duì)產(chǎn)品特征、消費(fèi)者利益、使用場(chǎng)合、產(chǎn)地、人物、個(gè)性等的人格化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過獨(dú)特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它提供了購(gòu)買的理由和品牌延伸的依據(jù)。（4）品牌忠誠(chéng)度。品牌忠誠(chéng)度是在購(gòu)買決策中多次表現(xiàn)出來的對(duì)某個(gè)品牌有

38、偏向性的（而非隨意的）行為反應(yīng)，也是消費(fèi)者對(duì)某種品牌的心理決策和評(píng)估過程。品牌忠誠(chéng)度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有品牌消費(fèi)者的忠誠(chéng)，品牌不過是一個(gè)幾乎沒有價(jià)值的商標(biāo)或用于區(qū)別的符號(hào)。從品牌忠誠(chéng)營(yíng)銷觀點(diǎn)來看，銷售并不是最終目標(biāo)，它只是消費(fèi)者建立持久有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠(chéng)，把品牌購(gòu)買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠(chéng)者的機(jī)會(huì)。（5）品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標(biāo)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，如何保護(hù)這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁有哪些能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)形象等。二、 品牌戰(zhàn)略（一）品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，用品牌

39、帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務(wù)在所屬領(lǐng)域與眾不同，以此推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達(dá)、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對(duì)手模仿，難以成為核心專長(zhǎng)，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價(jià)值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識(shí)別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立六個(gè)方面的內(nèi)容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要解決好這個(gè)問題。不同的品牌經(jīng)營(yíng)策略，預(yù)示著企業(yè)不同的發(fā)展道路，不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應(yīng)性。（2）品牌模式選擇

40、。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時(shí)間性。（3）品牌識(shí)別界定。品牌識(shí)別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)希望消費(fèi)者認(rèn)同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識(shí)別、行為識(shí)別與符號(hào)識(shí)別三個(gè)方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價(jià)值為中心的核心識(shí)別和由品牌承諾、品牌個(gè)性等元素組成的基本識(shí)別。（4）品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對(duì)品牌未來發(fā)展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價(jià)值的

41、最大化。（5）品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)制上為品牌建設(shè)保駕護(hù)航。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設(shè)置合理的品牌管理組織機(jī)構(gòu)，對(duì)品牌進(jìn)行有效的管理。在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中，有的推出“品牌管家”，有的設(shè)置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠(yuǎn)景設(shè)立。品牌遠(yuǎn)景設(shè)立是在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上為品牌的發(fā)展設(shè)立遠(yuǎn)景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標(biāo)與衡量指標(biāo)。企業(yè)做大做強(qiáng)靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展的基本條件。（二）品牌戰(zhàn)略的類型品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略和多品

42、牌戰(zhàn)略。（1）單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有產(chǎn)品都使用一個(gè)品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形成了一種最強(qiáng)的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴(kuò)張時(shí)，使用單一品牌對(duì)企業(yè)同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張?？绠a(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對(duì)具有相同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對(duì)具有不同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單一品牌戰(zhàn)略。（2）主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個(gè)成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個(gè)

43、性形象。（3）多品牌戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上相互獨(dú)立的品牌就是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨(dú)立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱，或者給每一類產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱。實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)就是找到不同的需求并給消費(fèi)者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場(chǎng)。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個(gè)品牌都在某個(gè)市場(chǎng)獨(dú)立施展自己最大的影響力。一個(gè)企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)者，也包括區(qū)分自己的不同商品。第六章 市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略一、 促銷策略（一）促銷組合促銷組合也稱營(yíng)銷溝通組合，就是企業(yè)把廣告、人員推銷、銷售促進(jìn)、公共關(guān)系釉直接營(yíng)銷等方式有目的、

44、有計(jì)劃地組合在一起，巧妙運(yùn)用，以求達(dá)到最佳的促銷效果。營(yíng)銷人員可以選擇兩種基本的促銷組合策略-拉引策略與推動(dòng)策略。（1）拉引策略。拉引策略即生產(chǎn)商為刺激顧客的需求，主要利用廣告與公共關(guān)系等手段，極力向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品及企業(yè)，使他們產(chǎn)生興趣，吸引、誘導(dǎo)他們采購(gòu)買。這個(gè)策略表明生產(chǎn)商的營(yíng)銷努力針對(duì)最終消費(fèi)者，引導(dǎo)他們購(gòu)買產(chǎn)品，因而對(duì)賣方比較有利，在銷售時(shí)具有主動(dòng)。（2）推動(dòng)策略。推動(dòng)策略即生產(chǎn)商運(yùn)用人員推銷和銷售促進(jìn)，將產(chǎn)品由生產(chǎn)商向批發(fā)商推銷，再由批發(fā)商向零售商推銷，最后再由零售商向消費(fèi)者推銷。這是一種較為傳統(tǒng)的促銷策略。這種策略表明生產(chǎn)商的營(yíng)銷努力針對(duì)渠道成員，引導(dǎo)他們持有產(chǎn)品并推銷給最終消費(fèi)者

45、，因而對(duì)買方較為有利。（二）廣告及管理廣告是指廣告主以付費(fèi)的方式，有計(jì)劃地通過媒體向所選定的消費(fèi)對(duì)象宣傳有關(guān)商品或服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)和特色，引起消費(fèi)者注意，說服消費(fèi)者購(gòu)買使用的促銷方式。廣告費(fèi)用是廣告管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)通常采用以下四種方法來制定廣告預(yù)算。（1）量力而行法。量力而行法即根據(jù)企業(yè)在某一時(shí)期的財(cái)力狀況來分配廣告費(fèi)用。這種方法比較簡(jiǎn)單易行。很多資金有限的中小企業(yè)往往采用這種方法。（2）競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)法。競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)法即與競(jìng)爭(zhēng)者保持大體相同的廣告費(fèi)用。（3）目標(biāo)任務(wù)法。目標(biāo)即根據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)和廣告應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)來規(guī)定廣告預(yù)算。這種方法便于把廣告費(fèi)用與企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)直接聯(lián)系起來，具有系統(tǒng)性和邏輯性。（

46、三）人員推銷及管理人員推銷是指由企業(yè)派出推銷人員或委派專職推銷機(jī)構(gòu)向目標(biāo)市場(chǎng)的顧客介紹和銷售商品的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。人員推銷是一種極為昂貴的促銷方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人員推銷的開支占銷售總額的8%-15%，而廣告費(fèi)用平均只占1%-3%。人員推銷的工作任務(wù)主要包括以下六種。（1）開拓市場(chǎng)。推銷人員不僅要千方百計(jì)鞏固和老用戶的關(guān)系，還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在用戶，使企業(yè)的新用戶能夠源源不斷地增加。（2）傳遞信息。推銷人員要把企業(yè)和產(chǎn)品等各方面的信息及時(shí)傳達(dá)給顧客，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，為推銷產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。（3）推銷產(chǎn)品。這是推銷人員的最基本職責(zé)。運(yùn)用專業(yè)的推銷技巧，向顧客推薦產(chǎn)品，解答顧客的問題，以促進(jìn)交易的實(shí)現(xiàn)。（

47、4）提供服務(wù)。例如，向用戶提供咨詢和技術(shù)協(xié)助，幫助解決財(cái)務(wù)問題并及時(shí)辦理交貨等。（5）協(xié)調(diào)分配。推銷人員要協(xié)調(diào)好供需關(guān)系，特別是在貨源不足的情況下，要盡可能合理安排有限的貨源，并向用戶做好解釋工作，以鞏固同交易方的業(yè)務(wù)往來和友好關(guān)系。（6）收集信息。推銷人員要及時(shí)了解市場(chǎng)的變化和顧客對(duì)產(chǎn)品的反映，為管理者做出決策提供有價(jià)值的信息。（四）銷售促進(jìn)銷售促進(jìn)是指在一個(gè)較大的目標(biāo)市場(chǎng)中，為了刺激需求而采取的能夠迅速產(chǎn)生激勵(lì)作用的促銷措施。針對(duì)消費(fèi)者經(jīng)常使用的銷售促進(jìn)，有免費(fèi)贈(zèng)送、折價(jià)券、特價(jià)包、有獎(jiǎng)銷售、商店陳列和現(xiàn)場(chǎng)表演等方式。（五）公共關(guān)系公共關(guān)系是指企業(yè)為取得社會(huì)、公眾的了解與信賴，樹立企業(yè)及產(chǎn)

48、品的良好形象而進(jìn)行的各種活動(dòng)。企業(yè)公關(guān)活動(dòng)的主要對(duì)象是社會(huì)公眾，包括兩部分：業(yè)外部公眾，如顧客公眾.媒體公眾、政府公眾、社會(huì)組織和商業(yè)團(tuán)體以及競(jìng)爭(zhēng)者公眾等。企業(yè)內(nèi)部公眾，如企業(yè)決策部門與內(nèi)部職工。二、 產(chǎn)品策略（一）產(chǎn)品的概念現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)認(rèn)為，產(chǎn)品不僅是指有形的物質(zhì)實(shí)體，更重要的是指人們通過購(gòu)買獲得的需求滿足。因此，產(chǎn)品定義為，企業(yè)向市場(chǎng)提供的、能滿足消費(fèi)者（或用戶）某種需求或欲望的任何有形物品和無形服務(wù)，包括實(shí)物、服務(wù)、場(chǎng)所、思想、主意、策劃等從層次的角度，產(chǎn)品是由核心產(chǎn)品、有形（形式）產(chǎn)品和附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品三個(gè)層次構(gòu)成。這又稱作產(chǎn)品的整體概念。第一層：核心產(chǎn)品，即產(chǎn)品向消費(fèi)者或用戶提供的

49、基本效用或利益。它是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的本質(zhì)所在。例如，購(gòu)買化妝品的消費(fèi)者買到的并不僅僅是化妝品的物理化學(xué)屬性及其實(shí)體，還買到了美容或滋養(yǎng)皮膚、青春健康的希望。第二層：有形（形式）產(chǎn)品，即產(chǎn)品構(gòu)成中能被消費(fèi)者直接觀察和識(shí)別到的外觀特征和內(nèi)在質(zhì)量方面的它包括產(chǎn)品的包裝、質(zhì)量、品牌、特色和設(shè)計(jì)等。有形產(chǎn)品是產(chǎn)品核心層的表現(xiàn)。第三層：附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品，即消費(fèi)者購(gòu)買有形產(chǎn)品或無形服務(wù)時(shí)所獲得的全部附加服務(wù)和利益。附加產(chǎn)品包括提供信貸、免費(fèi)送貨、質(zhì)量保證、安裝、售后服務(wù)、培訓(xùn)、使用指導(dǎo)、修理維護(hù)、備件供應(yīng)等。附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品不僅是擴(kuò)大產(chǎn)品銷售的要求，也是企業(yè)當(dāng)前和未來參與競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。（二）產(chǎn)品組合策略1

50、、產(chǎn)品組合的基本概念產(chǎn)品組合是指企業(yè)所生產(chǎn)或銷售的全部產(chǎn)品線、產(chǎn)品項(xiàng)目的組合，又稱產(chǎn)品品種的搭配亦稱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類）是指產(chǎn)品類別中具有密切關(guān)系的一組產(chǎn)品。產(chǎn)品項(xiàng)目是指在同一產(chǎn)品線內(nèi)各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量、形式、顏色和價(jià)格的具體產(chǎn)品。企業(yè)的產(chǎn)品組合包括四個(gè)維度：寬度、長(zhǎng)度、深度和關(guān)聯(lián)度。產(chǎn)品組合的寬度是指企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的不同產(chǎn)品線的數(shù)量。產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度是指產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項(xiàng)目的總數(shù)。產(chǎn)品組合的深度是指產(chǎn)品線中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格等。產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)的各條產(chǎn)品線在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)程度。2、產(chǎn)品組合的策略（1）擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略

51、。擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略包括增加產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度及深度。增加產(chǎn)品組合的寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品大類，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍；增加產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度及深度是指在原有產(chǎn)品大類內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目。（2）縮減產(chǎn)品組合策略?？s減產(chǎn)品組合策略包括減少產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度及深度。例如，取消一些需求疲軟或者企業(yè)營(yíng)銷能力不足的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目等。（3）產(chǎn)品線延伸策略。產(chǎn)品線延伸策略具體有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種策略。向上延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎(chǔ)上增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；向下延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎(chǔ)上增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；雙向延伸，即在企業(yè)產(chǎn)品原有檔次的基礎(chǔ)上，既增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)又增加低檔產(chǎn)品

52、的生產(chǎn)。（4）產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略。產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略強(qiáng)調(diào)把現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)過程中去。這就要求企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線實(shí)施現(xiàn)代化改造，如設(shè)備更新。（三）產(chǎn)品生命周期策略1、產(chǎn)品生命周期的概念產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從完成試制、投放市場(chǎng)開始，到最終被市場(chǎng)淘汰為止的全部過程所經(jīng)歷的時(shí)間。其過程依據(jù)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的變化規(guī)律一般可分為四個(gè)階段：介紹期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。2、產(chǎn)品生命周期各階段的特征及策略（1）產(chǎn)品介紹期。產(chǎn)品介紹期即產(chǎn)品試制成功投放到市場(chǎng)的試銷階段。其特征是：消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不甚了解，需求不大，銷售額增長(zhǎng)緩慢；產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)成本較高；由于市場(chǎng)不了解產(chǎn)品，企業(yè)需要做大量的促銷工作，故銷售費(fèi)用較高；

53、由于以上原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)微薄甚至虧損；產(chǎn)品剛剛面市，所以市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者不多，仿制品少。根據(jù)介紹期的特征，企業(yè)的營(yíng)銷策略重點(diǎn)是：以迅速建立產(chǎn)品知名度為核心，尿可能在充分展示產(chǎn)品給消費(fèi)者能夠帶來的基本利益的前提下，使市場(chǎng)迅速接受該產(chǎn)品，縮短消費(fèi)者的了解過程，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。（2）產(chǎn)品成長(zhǎng)期。產(chǎn)品成長(zhǎng)期即產(chǎn)品試銷成功后，在市場(chǎng)營(yíng)銷中處于發(fā)展上升的階段。其特征是：產(chǎn)品的特點(diǎn)已逐漸為消費(fèi)者所知，憑印象購(gòu)買的傾向日漸增多，銷售量迅速增加；產(chǎn)品已具備大批量生產(chǎn)的條件，生產(chǎn)效率提高，成本降低；產(chǎn)品在市場(chǎng)上已被消費(fèi)者所熟悉，促銷費(fèi)用可以相對(duì)減少，銷售成本夫幅度下降；企業(yè)扭虧為盈，利潤(rùn)迅速上升并達(dá)到最高峰；同行競(jìng)爭(zhēng)

54、者迅速增加，同類產(chǎn)品出現(xiàn)，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈。產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)的營(yíng)銷策略重點(diǎn)是強(qiáng)化產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，建立顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，以便擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和防止競(jìng)爭(zhēng)者加入。（3）產(chǎn)品成熟期。產(chǎn)品成熟期即產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售量趨于穩(wěn)定，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的階段。其特征是：市場(chǎng)需求量已逐漸趨向飽和，銷售量已達(dá)到最高點(diǎn)；生產(chǎn)批量大，產(chǎn)品成本低；由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，市場(chǎng)上同類產(chǎn)品大大增加，企業(yè)為了促銷而實(shí)行一系列促銷手段；同時(shí)為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格會(huì)下降，這樣使得產(chǎn)品的利潤(rùn)由成長(zhǎng)期的最高峰逐步下降；此時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，企業(yè)的營(yíng)銷策略重點(diǎn)是要想方設(shè)法延長(zhǎng)產(chǎn)品成熟期，在維持相對(duì)穩(wěn)定的銷售量和市

55、場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)上擴(kuò)大銷售，提高市場(chǎng)占有率。（4）產(chǎn)品衰退期。產(chǎn)品衰退期即產(chǎn)品銷售量急劇下降，逐步被消費(fèi)者冷落，退出市場(chǎng)的階段。其特征是：產(chǎn)品銷售量急劇下降；企業(yè)從這種產(chǎn)品中獲得的利潤(rùn)很低甚至虧損；大量的競(jìng)爭(zhēng)者退出市場(chǎng)；消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣已發(fā)生轉(zhuǎn)變；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)突出表現(xiàn)為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的營(yíng)銷策略重點(diǎn)有：淘汰策略，即對(duì)衰落比較迅速的產(chǎn)品，當(dāng)機(jī)立斷，放棄經(jīng)營(yíng)；非淘汰策略，即企業(yè)繼續(xù)留在原有市場(chǎng)上，不停止產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。第七章 生產(chǎn)作業(yè)控制一、 生產(chǎn)進(jìn)度控制（一）生產(chǎn)進(jìn)度控制概述生產(chǎn)進(jìn)度控制是生產(chǎn)控制的基本方面，其任務(wù)是按照已經(jīng)制訂出的作業(yè)計(jì)劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品

56、和生產(chǎn)過程配套性，保證生產(chǎn)過程平衡進(jìn)行并準(zhǔn)時(shí)出產(chǎn)。生產(chǎn)進(jìn)度管理的目標(biāo)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，即在需要的時(shí)間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既要保證交貨期，又要保持和調(diào)整生產(chǎn)速度。為此，必須自始至終掌握各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性。生產(chǎn)進(jìn)度控制貫穿整個(gè)生產(chǎn)過程，從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開始到產(chǎn)成品入庫(kù)為止的全部生產(chǎn)活動(dòng)都與生產(chǎn)進(jìn)度有關(guān)。習(xí)慣上人們將生產(chǎn)進(jìn)度等同于出產(chǎn)進(jìn)度，這是因?yàn)榭蛻絷P(guān)心的是能否按時(shí)得到成品，所以企業(yè)也就把注意力放在產(chǎn)成品的完工進(jìn)度上，即出產(chǎn)進(jìn)度上。（二）生產(chǎn)進(jìn)度控制目的生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時(shí)間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出

57、廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下的進(jìn)度控制與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下的進(jìn)度控制不同，因?yàn)樵S多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)度控制比較，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機(jī)制進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度信息的跟蹤和反饋。生產(chǎn)進(jìn)度控制在供應(yīng)鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制。（三）生產(chǎn)進(jìn)度控制的內(nèi)容可以說，生產(chǎn)控制的核心在于進(jìn)度管理，生產(chǎn)進(jìn)度控制的基本內(nèi)容主要包括投入進(jìn)度控制、工序進(jìn)度控制和出產(chǎn)進(jìn)度控制。其基本過程主要包括分配作業(yè)、測(cè)定差距、處理差距、提出報(bào)告等。（1）投入進(jìn)度控制。投入進(jìn)度控制是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對(duì)產(chǎn)成品的投入日期、數(shù)量，及對(duì)原材料、零部件投入提前期的控制。沒有投入，就沒有產(chǎn)出；進(jìn)度計(jì)劃完不成常常與投入進(jìn)度失控有關(guān)。投入進(jìn)度控制是生產(chǎn)進(jìn)度控制的首要環(huán)節(jié)。（2）工序進(jìn)度控制。工序進(jìn)度控制是指在生產(chǎn)過程中對(duì)每道工序上的加工進(jìn)度的控制。有的企業(yè)甚至?xí)衙總€(gè)工人把握的每道工序用時(shí)間來確定。不過，用時(shí)間來具體衡量的，基本出現(xiàn)在擁有大型流水線、產(chǎn)品穩(wěn)定、工藝相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)中。（3）出產(chǎn)進(jìn)