建筑工程施工項目成本管理辦法10頁

1、建筑工程施工目標(biāo)成本管理辦法1目的：以 “工程成本與產(chǎn)品定位合理匹配”為宗旨，通過工程目標(biāo)成本的合理制訂與嚴(yán)格執(zhí)行，使項目的工程成本在行業(yè)中具備一定的競爭力。2范圍：工程目標(biāo)成本的管理范圍包括：前期建安工程費、地基及基礎(chǔ)工程費、主體建安工程費、園區(qū)配套工程費等四大類（具體包含內(nèi)容詳見項目工程目標(biāo)成本科目分類表）。土地成本、財務(wù)費用、管理費用、營銷費用、稅金等不包含在內(nèi)。3職責(zé)：31 成本管理部負(fù)責(zé)本實施方案的制訂、修改、檢查與落實。32房產(chǎn)集團(tuán)下屬各項目公司負(fù)責(zé)貫徹實施。4執(zhí)行與控制41項目工程目標(biāo)成本的含義411項目工程目標(biāo)成本是公司基于產(chǎn)品定位和當(dāng)前市場成本水平而預(yù)先確定的成本控制標(biāo)桿。4

2、12項目工程目標(biāo)成本文件分為四個部分：項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃、項目工程目標(biāo)成本測算表（包括執(zhí)行階段的調(diào)整稿）、項目工程目標(biāo)成本控制責(zé)任書、項目成本季度評估表。413項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃反映項目公司對本項目工程的標(biāo)段劃分、發(fā)包范圍、發(fā)包時間等的統(tǒng)籌安排。414項目工程目標(biāo)成本控制責(zé)任書是目標(biāo)成本確定后，項目公司與房產(chǎn)集團(tuán)總部簽訂的關(guān)于承諾在項目開發(fā)過程中嚴(yán)格按照已定目標(biāo)，控制項目工程成本及按公司統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核的書面文件。415項目工程目標(biāo)成本測算表是反映項目工程總目標(biāo)成本和分項目標(biāo)成本金額的文件。項目工程總目標(biāo)成本是項目工程成本的控制線，由各分項目標(biāo)成本組成。各分項目標(biāo)

3、成本指各專業(yè)工程造價指標(biāo)，是各分項成本的參考控制線。416項目成本季度評估表是在項目進(jìn)行過程中按季度反映成本的動態(tài)變化，分析原因，提出成本控制方法的書面文件。42項目工程目標(biāo)成本管理原則421市場導(dǎo)向原則：項目工程目標(biāo)成本的確定以項目所在地市場為導(dǎo)向，體現(xiàn)市場的合理先進(jìn)水平，并且確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。422操作性原則：項目工程目標(biāo)成本的科目設(shè)置應(yīng)符合公司統(tǒng)一要求和項目管理需要，本項目特點形成，各科目對應(yīng)的目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)范圍明確，數(shù)據(jù)來源有充分依據(jù)，目標(biāo)總成本及各分項成本均應(yīng)為經(jīng)過努力可實現(xiàn)的目標(biāo)。423事前控制原則：項目工程目標(biāo)成本管理應(yīng)貫徹于項目工程建設(shè)的各階段，成本管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)事前控制為主，事

4、中、事后控制為輔，盡可能在項目工程發(fā)包前（規(guī)劃設(shè)計階段）發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。424動態(tài)控制原則：項目工程已發(fā)生成本必須及時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保項目工程總成本在目標(biāo)控制范圍內(nèi)。43目標(biāo)成本科目的設(shè)置：詳見附件項目工程目標(biāo)成本科目分類表（附件1）44項目工程目標(biāo)成本文件的制訂及時間要求441項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃（附件2）的編制4411項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃的編制要求：總承包發(fā)包標(biāo)段劃分；擬分包項目安排及各分包工程承包范圍，分包工程與總包工程在時間上及工藝上的相互銜接關(guān)系；甲供材料設(shè)備的采購思路、品質(zhì)要求、采購時間。4412項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃的編制時間及流

5、程 項目擴(kuò)初設(shè)計完成后20天內(nèi)，項目公司根據(jù)本項目特點編制項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃報房產(chǎn)集團(tuán)總部。房產(chǎn)集團(tuán)總部成本管理部會同技術(shù)中心、材料設(shè)備部對項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃進(jìn)行審核，在收到上報的項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃后40日內(nèi)提出修改意見。項目公司根據(jù)房產(chǎn)集團(tuán)總部相關(guān)部門提出的修改意見對項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃進(jìn)行調(diào)整，對未采納的意見予以說明，并在20日內(nèi)將調(diào)整后的項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃及相關(guān)說明上報房產(chǎn)集團(tuán)總部。房產(chǎn)集團(tuán)總裁最終審定項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃。通過編制項目工程及材料設(shè)備發(fā)包總體計劃理清項目工程建設(shè)思路，提高項目招標(biāo)流程的計劃性，明確成本劃分

6、，為目標(biāo)成本的制訂做準(zhǔn)備。442項目工程目標(biāo)成本測算表的編制4421強(qiáng)化項目工程主體總承包招標(biāo)。 強(qiáng)化招標(biāo)準(zhǔn)備工作，在招標(biāo)前應(yīng)完成對圖紙的內(nèi)審工作。 項目工程主體總承包推行工程量清單招標(biāo)。工程量清單的編制：工程量清單計算規(guī)則的全國統(tǒng)一性為異地工程量清單核對提供有利條件。為保證工程量清單的準(zhǔn)確率，在施工圖質(zhì)量得到保證的前提下，要求分別聘用一家本地和一家異地的咨詢單位分別編制清單，工程量清單初稿出具后進(jìn)行核對，核對調(diào)整后的清單作為招標(biāo)文件的組成部分。 清單編制及核對過程中對施工圖再次審查，整理在算量過程中發(fā)現(xiàn)的施工圖中存在的問題，提交設(shè)計部門在工程招標(biāo)前解決。4422項目工程目標(biāo)成本測算表的編制要

7、求項目工程目標(biāo)成本測算表的科目必須按照房產(chǎn)集團(tuán)統(tǒng)一的格式設(shè)置，詳見附件項目工程目標(biāo)成本科目分類表。產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測算是一個互動的決策過程，需要成本管理部會同技術(shù)、營銷、工程反復(fù)溝通，力求找到品質(zhì)與成本的平衡點，提高房產(chǎn)品的性價比。項目工程目標(biāo)成本測算各科目中的量，施工圖中已明確可計算的，均應(yīng)以實際計算所得量進(jìn)入測算。未具備施工圖的成本科目，應(yīng)根據(jù)項目規(guī)劃基本指標(biāo)推算得出。項目工程成本測算表中的單價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)及市場行情確定，如是參照房產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部已結(jié)算工程的單價或市場調(diào)查所得單價，則需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。對于具備施工圖的成本科目，項目工程目標(biāo)

8、成本科目分類表中的甲供材料設(shè)備，對其品質(zhì)應(yīng)有準(zhǔn)確的描述，并應(yīng)與樓盤的定位相適應(yīng)。4423項目工程目標(biāo)成本測算表的編制時間及流程 項目工程主體總承包合同簽訂后30日內(nèi)，項目公司應(yīng)編制項目工程目標(biāo)成本測算表報房產(chǎn)集團(tuán)總部。項目工程目標(biāo)成本測算表可由項目公司自行編制也可委托有經(jīng)驗的造價咨詢公司協(xié)助共同編制。 房產(chǎn)集團(tuán)總部成本管理部會同技術(shù)中心、材料設(shè)備部對項目工程目標(biāo)成本測算表進(jìn)行審核，在收到上報的項目工程目標(biāo)成本測算表后30日內(nèi)提出審核意見。 項目公司根據(jù)房產(chǎn)集團(tuán)總部相關(guān)部門提出的審核意見對項目工程目標(biāo)成本測算表進(jìn)行調(diào)整，對未采納的意見予以說明，并在15日內(nèi)將調(diào)整后的項目工程目標(biāo)成本測算表及相關(guān)說

9、明上報房產(chǎn)集團(tuán)總部。房產(chǎn)集團(tuán)總裁最終審定項目工程目標(biāo)成本測算表。443項目工程目標(biāo)成本控制責(zé)任書的簽訂 項目公司、房產(chǎn)集團(tuán)總部對項目工程目標(biāo)成本測算表中各分項及總成本目標(biāo)確認(rèn)后，共同簽署項目工程目標(biāo)成本控制責(zé)任書（附件3）。項目工程目標(biāo)成本控制責(zé)任書中項目公司承諾按項目工程目標(biāo)成本管理辦法約定對工程成本進(jìn)行控制并接受考核。相關(guān)考核指標(biāo)根據(jù)本辦理辦法4.4.5.1條確定，并將具體獎懲金額在項目工程目標(biāo)成本控制責(zé)任書中約定。444項目工程目標(biāo)成本的執(zhí)行4441項目工程目標(biāo)成本的監(jiān)控在各類聯(lián)系單簽證時，應(yīng)做到一單一估，及時反映工程造價變動情況，涉及重大變更（涉及金額50萬元以上）項目公司應(yīng)及時估算相

10、應(yīng)成本變化金額和原因，并按公司相關(guān)變更聯(lián)系單會簽要求上報房產(chǎn)集團(tuán)總部審批。項目公司應(yīng)在每月10日前統(tǒng)計上月聯(lián)系單變更情況并形成工程聯(lián)系單月報（附件4），上報房產(chǎn)集團(tuán)總部。在合同會簽審批時，及時揭示施工和材料合同的合同造價與目標(biāo)造價的差異。反映項目成本的動態(tài)情況，項目公司每季度出一份項目工程動態(tài)成本季度評估，反映各成本科目的變化情況，單項科目實際成本與目標(biāo)成本差額大于±5%時，項目公司應(yīng)在項目工程動態(tài)成本季度評估分析成本偏離原因，提出改進(jìn)意見。4442目標(biāo)成本的修訂項目公司與房產(chǎn)集團(tuán)總部簽訂項目工程目標(biāo)成本控制責(zé)任書后，相應(yīng)的項目工程目標(biāo)成本一旦實施，除以下原因外不得隨意變更：a 市場

11、變動引起項目定位發(fā)生變化；b 政策變動；c 特殊地質(zhì)情況處理；d 規(guī)劃條件變化；e 其他不可預(yù)見情況；發(fā)生上述原因時可由項目公司估算調(diào)整將引起的成本變動，申報目標(biāo)成本修訂審批表（附件5）。房產(chǎn)集團(tuán)總部收到目標(biāo)成本修訂審批表后10日內(nèi)，由成本管理部會同技術(shù)、營銷、材料設(shè)備等部門對目標(biāo)成本調(diào)整的合理性進(jìn)行審定，并形成書面意見報房產(chǎn)集團(tuán)總裁審批。項目公司收到經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)成本修訂審批表后，根據(jù)調(diào)整項目及調(diào)整金額及時修訂項目工程目標(biāo)成本測算表。對于一般改變，作為正常的成本動態(tài)變化在項目成本季度評估表中反映，項目公司自行消化其中實際成本與目標(biāo)成本的差異，使項目總成本仍控制在目標(biāo)范圍內(nèi)且各分項成本間達(dá)到合理

12、匹配。445項目工程目標(biāo)成本的評估及考核4451項目結(jié)算完成后，應(yīng)按項目工程目標(biāo)成本測算表對應(yīng)成本科目分類，對比實際成本與目標(biāo)成本的差異并按以下辦法進(jìn)行考核： 考核指標(biāo)獎懲額度以10萬方總投資1.6億測算參考值A(chǔ)=(實際總成本-目標(biāo)總成本)/目標(biāo)總成本B(罰金) c(獎金)A>5%B=實際總成本-目標(biāo)總成本×(1+5%)×10%超支出800萬以上每100萬元罰10萬元5%A>3%不獎不罰3%A>0%C=實際總成本×0.25%160000000×0.25%=40萬元0%A-3%C=實際總成本×0.5%160000000×

13、;0.5%=80萬元-3%>A-10%C=實際總成本×0.25%160000000×0.25%=40萬元A<-10%不獎不罰注：上述考核指標(biāo)及獎懲額度均以整個項目公司為考核單位，獎懲額度不占年度工資總額。4452項目工程結(jié)算后，應(yīng)總結(jié)各成本科目的造價指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，錄入公司成本數(shù)據(jù)庫，作為新項目測算的依據(jù)?？偨Y(jié)項目工程成本管理經(jīng)驗與教訓(xùn)，并形成文字，供其他項目借鑒。目標(biāo)成本（Target Cost） 什么是目標(biāo)成本 目標(biāo)成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這

14、里引用“合成”概念，意在說明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標(biāo)，目標(biāo)成本的表現(xiàn)形式很多，如計劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學(xué)。 制訂目標(biāo)成本時，既要考慮本單位的設(shè)備條件，原材料的供應(yīng)情況，原設(shè)計的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術(shù)水平等，同時要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場對本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國內(nèi)外對象的成本資料等等。目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，推行目標(biāo)成本管理可以促使企業(yè)加強(qiáng)成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降有重要意義。同時目標(biāo)成本也是進(jìn)行有效成本

15、比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標(biāo)成本的事項上。目標(biāo)成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個共同的目標(biāo)而努力的。 目標(biāo)成本走向目標(biāo)管理 今天在市場中運(yùn)行的企業(yè)，有一種感覺，提高生產(chǎn)力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場利益平均化，卻呈收降支升的趨勢，從而致使目標(biāo)成本管理日益重要。 據(jù)安達(dá)信顧問公司（Andersen Consulting）進(jìn)行的一項調(diào)查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口

16、商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，比如強(qiáng)行降低原材料的價格或檔次，嚴(yán)格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果。 但是，安達(dá)信顧問公司的經(jīng)理Charles Chun先生指出，“成本措施并沒有能鼓勵企業(yè)從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優(yōu)勢”。要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。 這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個簡單的公式來說明企業(yè)的經(jīng)營觀。 公式一：價格成本利潤，稱

17、之為成本主義，以這個觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要垮臺。 公式二：利潤價格成本，它的經(jīng)濟(jì)意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。也就是我們倡導(dǎo)的“倒逼成本”法的經(jīng)營觀念。 單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進(jìn)價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的造價，從而達(dá)到削減成本的目的。這將會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場實施成本控制，我們對供應(yīng)方的選擇都是經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，從不

18、貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費用來降低成本。 因此如何科學(xué)地降低成本，求得生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的均衡，才是成本控制的主要問題，目標(biāo)成本管理是成本控制的一個主要方法。 一、公司目前目標(biāo)成本管理存在的一些問題 目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)： 第一，企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，

19、如提高設(shè)備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素（如原料價格）強(qiáng)調(diào)主觀很少。 第二，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。 第三，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。 第四，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提

20、或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運(yùn)營規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進(jìn)行價值轉(zhuǎn)移到承載物產(chǎn)品來看，運(yùn)作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。 第五，未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎(chǔ)不是經(jīng)營目標(biāo)，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。 二、目標(biāo)成本管理走向預(yù)算目標(biāo)管理 1、觀念上的調(diào)整 公司成本管理體系最顯著的特點是在一

21、個產(chǎn)品設(shè)計之前就事先確定目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎(chǔ)。這類似于預(yù)算成本，因而，在日本制定成本的是：目標(biāo)成本產(chǎn)品設(shè)計計劃成本成本預(yù)算。 成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標(biāo)成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預(yù)算”如何接近 “目標(biāo)成本”。 2、制定控制目標(biāo)要恰當(dāng)，應(yīng)該是多少成本 當(dāng)然，這個控制目標(biāo)要符合客觀及可能市場、達(dá)標(biāo)、供應(yīng)等。我們目前所做的成本核算和管

22、理體系，所缺少的是一項新產(chǎn)品應(yīng)該耗費多少人、財、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。 哈佛大學(xué)教授羅賓?？蹬翣栒f：“我們總是喜歡先設(shè)計好圖紙和模型，再計算被設(shè)計產(chǎn)品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標(biāo)”。 實際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動工程技術(shù)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。 這種思維方式稱為“反求工程”。 3、目標(biāo)成本

23、的定位應(yīng)是未來市場，而非今天的市場 NEC的一位財務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品”。因此，NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)價的零售價格水平和競爭對手因類產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。 日本企業(yè)的成本預(yù)算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預(yù)算工作在人員素質(zhì)上的差距，顯而易見。 因此，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%，或更高，但經(jīng)過成本、計劃人員、工程技術(shù)人員以及

24、營銷專家之間進(jìn)行妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的預(yù)算成本，這也就是我前面所說的目的工作。 三、提升“巨化股份”成本管理水平的建議 從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采取目標(biāo)成本來進(jìn)行成本控制，在所有市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國家卻出現(xiàn)不同的結(jié)果，成功的因素取決于以下幾個方面： 1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。 在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨特地長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團(tuán)，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標(biāo)成本一定會實現(xiàn)。 如將目標(biāo)成本管理的范圍擴(kuò)展到原材

25、物料的供應(yīng)商，利用自身信譽(yù)好付款及時的優(yōu)勢獲得低成本的資源。 如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。 這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應(yīng)上的“逆向趨勢”，已充分體會到協(xié)作關(guān)系的份量。 2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。 據(jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。這一點上看，管理思想出現(xiàn)與市場

26、運(yùn)行規(guī)律不符的靈活性。 對于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在嚴(yán)產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。舉例來說：市場需要的產(chǎn)品，我們可能虧本生產(chǎn)，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻(xiàn)但虧損我們?nèi)绾翁幚?？答案很簡單，那就是提高市場占有率來減少虧損。 只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場競爭意義，就應(yīng)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。 3、公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。 通過市場