公司總部職能部門績效考核分析報告

1、10月份經(jīng)營本部績效考核分析報告一、概述為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部組織公司10 月份的績效考核，本次考核經(jīng)營本部人數(shù)為 65 人，不包括總監(jiān)以上人員。二、績效分析1. 各分數(shù)檔員工分布考核成績 90-100 分，共計 35 人，占比 54% ；80-89 分，共計 8 人，占比8% ；70-79 分，共計 3 人，占比 5% ；69-69 分，共計 4 人，占比 28% ；低于 60分，共計 18 人，占比 18% ，詳情見下表；序號分檔人數(shù)占比1 90-100 35 54% 2 80-89 5 8% 3 70-79 3 5% 4

2、 60-69 4 6% 5 0-60 18 28% 以上數(shù)據(jù)顯示，績效成績分布不合理，90-100 檔以及 0-60 檔占比 82% ，其中 90-100 分所占比例最高， 高達 54% ，而中間檔的 80-89 分占比 8% ，70-79分占比 5% ，60-69 分占比 6% ，三擋總共占比 18% ；這說明本月績效考核成績兩級分化嚴重，無法反應(yīng)公司真實績效分布，本次考核未起到判定員工優(yōu)劣的作用，未起到預(yù)期效果；2、各分數(shù)檔中各個部門所占比重部門分檔90-100 80-89 70-79 60-69 0-60 各部門人數(shù)各部門占比各部門人數(shù)各部門占比各部門人數(shù)各部門占比各部門人數(shù)各部門占比各

3、部門人數(shù)各部門占比短途運輸部0 0% 0 0% 1 33% 0 0% 1 6% 增值服務(wù)部0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 17% 金融服務(wù)部0 0% 0 0% 1 33% 3 75% 1 6% 長途運輸部1 3% 0 0% 0 0% 0 0% 13 72% 園區(qū)管理部9 26% 2 40% 1 33% 1 25% 0 0% 人力資源部7 20% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% 市場部15 43% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% 以上數(shù)據(jù)顯示，各分數(shù)檔占比中，90 以上分數(shù)分布中，主要集中在園區(qū)管理部、人力資源部、市場部等部門中，其中市場部15 人，占比 43%

4、；園區(qū)管理部 9 人，占比 26% ；人力資源部 7 人，占比 20% ；60 分以下的員工主要集中在長途運輸部， 13 人占比 72% ；增值服務(wù)部 3 人占比 17% ；這說明 90-100 以及 0-60 在集中在少數(shù)部門，不能夠平均分布在各個部門，顯示市場部、園區(qū)管理部、人力資源部等部門績效考核沒有挑戰(zhàn)性，而長途運輸部以及增值服務(wù)部等部門績效考核可實現(xiàn)性差，本月績效考核目標設(shè)定不符合 smart 原則；3. 各部門中各分數(shù)段占比部門 / 分檔90-100 80-89 70-79 60-69 0-60 短途運輸部0% 0% 50% 0% 50% 增值服務(wù)部0% 0% 0% 0% 100%

5、 金融服務(wù)部0% 0% 20% 60% 20% 長途運輸部7% 0% 0% 0% 93% 園區(qū)管理部69% 15% 8% 8% 0% 人力資源部88% 13% 0% 0% 0% 市場部94% 6% 0% 0% 0% ka部75% 25% 0% 0% 0% 以上數(shù)據(jù)顯示園區(qū)管理部、人力資源部、市場部、ka部成績主要分布在90-100 以及 80-89 檔中，其中人力資源部、市場部、集提集配事業(yè)部員工全部 80 分以上；短途運輸部、增值服務(wù)部、金融服務(wù)部、長途運輸部主要成績分布在 70 分以下，其中增值服務(wù)部全體員工低于60分；這一方面說明各部門績效目標設(shè)定實現(xiàn)難度不統(tǒng)一，同時說明，各部門內(nèi)部員工

6、自評分以及復評分趨同，未能起到合理評價員工的作用；三、10 月份績效中存在的問題及改進意見1. 指標設(shè)計問題：公司績效考核采用“業(yè)績指標+量化工作指標”的考核方式，其中總監(jiān)級員工兩個指標占比8:2 ，其他員工指標占比6:4 ；公司業(yè)績的實現(xiàn)主要依靠一線部門，而經(jīng)營本部主要為市場支持部門，對一線業(yè)績影響有限，而經(jīng)營本部績效考核目標設(shè)計中，業(yè)績指標所占權(quán)重過高；各部門及崗位量化工作指標中， 定性指標及定量指標， 達成標準不明確，績效考核表設(shè)計中沒有完成標志描述，及未完成情況下的評分標準；各部門崗位可量化工作指標中，挑戰(zhàn)性差，滿分比比皆是，根本達不到預(yù)期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標的意義；1,2 建

7、議：針對經(jīng)營本部的主要為市場支持部門的部門性質(zhì)，降低市場業(yè)績指標在經(jīng)營本部各部門考核中所占比重，或者根據(jù)各部門與市場一線的關(guān)系以及各個崗位根據(jù)市場一線的關(guān)系，設(shè)置不同的考核權(quán)重，與市場一線業(yè)績息息相關(guān)的部門及崗位給予高權(quán)重，與市場一線業(yè)績相關(guān)性較低的部門降低或取消考核與市場一線的掛鉤；對績效考核表模板進行調(diào)整，量化工作指標中增加完成標志的選項；如定性指標，寫明事項完成的標志，定量指標中，寫明在未完成或超出目標情況下的評分方式；對經(jīng)營本部職能部門的考核方式進行調(diào)整，可分崗位采用不同的考核方式，比如各部門領(lǐng)導采用 “平衡積分卡” 的考核方式， 以“年度 +季度”或“年度+月度”為考核周期，各部門員

8、工采用kpi 的考核方式或者“崗位職責+領(lǐng)導交辦工作”的考核方式，以月度為周期，體現(xiàn)出公司對于不同崗位的定位以及不同崗位的價值；2、考核過程問題認識問題，各崗位只是將績效考核作為當月獎金分配方式的一種工具，未能意識到績效考核評估員工優(yōu)劣以及幫助員工進步的作用；各部門考核成績趨同，將考核作為一種工作形式，各領(lǐng)導評分基本依照員工自評進行打分，不能準確界定員工的業(yè)績，為了顯示在評分上的公平而喪失績效考核的公平；建議加強對于各部門負責人及員工績效方面的培訓，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的觀念，正確理解績效考核評分的目的，督促在員工績效評分中嚴格執(zhí)行評分標準，合理評價員工的工作；針對評分結(jié)果趨同的問題，可以采取強制分布的方式，每一個檔設(shè)定一個比例，比如每月“優(yōu)秀20% 、中等 60% 、差 20% ” ；3. 績效輔導、績效面談及績效改進問題目前公司要求中未明確績效輔導、績效面談以及績效改進的要求；建議建議增加過程對中績效輔導的要求，在考核周期內(nèi)，領(lǐng)導通過會議或其他方式對員工績效推進情況進行過程的監(jiān)控及輔導；增加績效面談的要求，考核周期結(jié)束后，有員工直接上級對全部或部門績效較差的員工進行績效面談，肯定員工在上一績效周期內(nèi)的進步以及存在的問題，制定下一周期的改進計劃；對于績效考核過