2021一級建造師項目管理考點匯總精華版

1、2021 -級建造師項目管理考點匯總（精華版）2021年一級建造師建設(shè)工程項目管理P1IZZ202110建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前的準備階段和 保修期。招標投標工作分散在設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段和施工階段中進行的，因此一 般不單獨列為招投標階段。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：口項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理，以 項目的費用目標，進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)?！百M用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標P2由丁項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學(xué)

2、的基本理論，沒有明 確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。 業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理 的核心按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理如下幾種類型：1、業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供 的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）；2、設(shè)計方的項目管理3、施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）不 包括項目總承包：4、建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）； 5、建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承 包，或設(shè)計、釆購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目

3、管理等。IZ202111 建設(shè)匸程管理的任務(wù)一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)匚程項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階 段和使用階段。P3“建設(shè)工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其中內(nèi)涵涉及工程項目全過程的管理包括:1、決策階段的管理一-開發(fā)管理2、實施階段的管理一一項目管理PM：3、使用階段設(shè)施管理FM建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值P4IZ202112 業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務(wù) 一. 主方項目管理 的目標和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目管理的投資目標，進 度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標，進度目標指的是項目動用 的時

4、間目標，也既項目交付實用的時間目標。如工廠建可以投入生產(chǎn)，道路建成可以通 車，辦公樓可以啟用，旅館可以開業(yè)的時間目標等。P5項目的投資目標，進度目標和質(zhì)量目標直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面。它 們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一關(guān)系安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。P11設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標，設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以 及項目的投資目標一，涉及實施階段的全過程（供貨方也是涉及實施階段全過程）P14決定了甲方的投資 IZ202113 建設(shè)工程項目總承包項目管理的目標和任務(wù)一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求：1、工程建設(shè)的安全管理目標：2、

5、項目的總投資目標（因為項目工程總承包需要做設(shè)計）和建設(shè)項目工程總承包方的 成本目標（其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是建設(shè)項目工程總承包方本身的成本目 標）；3、建設(shè)項目工程總承包方的進度目標：4、建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標。 P15IZ202114 施工方項目管理的目標和任務(wù)一、施工方項目管理的目標如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方 必須按工程合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)。它未涉及實施階段全過程因 為沒有設(shè)計前準備階段P17三、組織論和組織工具系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織,而組織是能否實現(xiàn)的決定性因素?？碱}中涉及”最重 要的第一位的最優(yōu)先

6、的”肯定有組織；組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)了一種指令關(guān)系P18組織 分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工組織結(jié)構(gòu)式 和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。組織工具包括1項目結(jié)構(gòu)圖2組織結(jié)構(gòu)圖3工作任務(wù)分工表4管理職能分工表5工作流程圖等 IZ202121項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用一. 目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解, 以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。P22二，項目機構(gòu)的編碼項目結(jié)構(gòu)圖是項目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù).項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編 碼的基礎(chǔ)。P23考圖形特點:項目結(jié)構(gòu)圖一直線；組織結(jié)構(gòu)圖一單向箭線 合同結(jié)

7、構(gòu) 圖一雙向箭線P24（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。每一個工作部門可能等到其直接和非直接 的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛 盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。P25（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（國際上的一種常用模式）線性組織結(jié)構(gòu)每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部 門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于 矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行，在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組 織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。P

8、26項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系P28一、工作任務(wù)分工每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分P29二、工作任務(wù)分工表在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由那個工作部門負責, 由哪些工作部門配合或參與?？烧{(diào)整P31以一個事例來解釋管理職能的含義：內(nèi)容的判斷1、提出問題一通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了：2、籌劃一加快進莞有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作 業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較；3、決策一從上述三個 可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)：4、執(zhí)行一落實夜班施工的 條件，組織夜

9、班施工：5、檢查一檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理，各工作部門和各工作 崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。P34 IZ202125 工程流程組織在項目管 理中的應(yīng)用工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流（2）信息處理工作流程組織（與報表有關(guān)），如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理 流程：（3）物質(zhì)流程組織（技術(shù)采購有關(guān)），如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資 采購工作流程，外立面施工工作流程等。P35工作流程圖反應(yīng)各項工作的邏輯關(guān)系,矩形一工作;箭線

10、一邏輯關(guān)系；菱形框一判 別條件P38IZ202130建設(shè)工程項目策劃工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實 是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知 識。IZ202131 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目決策階段策劃的主耍任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。2、（4）建設(shè)周期規(guī)劃和論證P39建設(shè)匸程項目實施階段策劃的主耍任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)3、組織策劃：4建立編碼體系4、管理策劃：7、技術(shù)策劃：5、合同策劃：6、經(jīng)濟策劃:P41在國際上項目管理咨詢公司可以接受.委托，提供服務(wù)3P42建設(shè)項目工程總承

11、包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn) 過程中的組織集成化，以克服由丁設(shè)計與施工的分離制使投資增加，以克服由F設(shè)計和 施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊端。建設(shè)項目工程總承包的主要意義不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施 工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)増值的目的 設(shè) 計綱要是項目總承包方 編制項目設(shè)計建議書 的依據(jù)P44 一、施工總承包1、以施工圖設(shè)計為投標報價基礎(chǔ)：有利于業(yè)主的總投資控制2、進度控制方面這是施工總承包模式的最大缺點，工期不可能太早建設(shè)周期會比較長。3、質(zhì)量 控制方面建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決與施工總承包單位的管理水平

12、和技術(shù)水平。 P45二、施工總承包管理1、以施工圖為投標報價依據(jù)：只確定施工總承包管理費,可能為業(yè)主控制總投資風險。2、有利于縮短建設(shè)周期3、質(zhì)量控制方面 (2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利：施工總承包管理模式的基礎(chǔ)出發(fā)點：大大減輕業(yè)主的工作3、合同關(guān)系施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，既業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由 施工總承包管理單位與分包簽訂合同，3、分包單位的選擇和認可施工總承包管理，分包單位由施工總承包管理單位選擇。由業(yè)主方認可4、對分包 單位的付款對各個分包單位的工程款項1、可以通過施工總承包管理單位支付，2、可以由業(yè)主 直接支付。 分包合同

13、價對業(yè)主是透明的。P47施工總承包管理合同中的一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程 造價。P48IZ202150 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬丁業(yè)主方項目管理的范疇。如果 采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工 程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。P51IZ202152 項目管理規(guī)范的編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定：（1）“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)

14、由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”；（2）“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制”。P53二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：（1）施工組織總設(shè)計；以整個建設(shè)工程項目為對象，指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng) 濟綱要施工組織總設(shè)計編制順序：（多選題或者排序題）1、收集相關(guān)資料和圖紙2、 計算主要工程量3、確定總體部署4、擬訂施工方案5、編制總進度計劃（先訂施工方案再編制計劃）6、編制盡求量計劃 （先編制計劃再編制資源）7、編制施工準備工作計劃8、施工總平面圖設(shè)計9、計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標（2）單位工程施工組織設(shè)計：1、誰施工誰編制2、是編制季、月、

15、旬施工計劃的依 據(jù)3、簡單的工程只要施工方案、進度計劃、施工平面圖（3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計：作業(yè)區(qū)的施工平面布置圖P56二、項目目標動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。程序：1、先目標分解確定計劃 值2、動態(tài)控制3、目標調(diào)整項目目標動態(tài)控制的糾錯措施主要包括：考點：措施判斷（1）組織措施（與人員、分工、流程相關(guān)的），如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理 職能分工、工作流程和項目管理班子人員等：P57（2）管理措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；（3）經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；（4）技術(shù)措施（與技術(shù)和材料相關(guān)的），如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機 具等。 三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制項目目標動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實 際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。（計劃值與實際值的定期比較與糾 偏）。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素釆取有效的預(yù)防