2021一級(jí)建造師項(xiàng)目管理考點(diǎn)匯總精華版

1、2021 -級(jí)建造師項(xiàng)目管理考點(diǎn)匯總（精華版）2021年一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理P1IZZ202110建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段，設(shè)計(jì)階段，施工階段，動(dòng)用前的準(zhǔn)備階段和 保修期。招標(biāo)投標(biāo)工作分散在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段，設(shè)計(jì)階段和施工階段中進(jìn)行的，因此一 般不單獨(dú)列為招投標(biāo)階段。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時(shí)間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：口項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目管理，以 項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。“費(fèi)用目標(biāo)”對(duì)業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對(duì)施工方而言是成本目標(biāo)P2由丁項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制，因此按項(xiàng)目管理學(xué)

2、的基本理論，沒有明 確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項(xiàng)目管理的對(duì)象。 業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理 的核心按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項(xiàng)目管理如下幾種類型：1、業(yè)主方的項(xiàng)目管理（如投資方和開發(fā)方的項(xiàng)目管理，或由工程管理咨詢公司提供 的代表業(yè)主方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)）；2、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理3、施工方的項(xiàng)目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項(xiàng)目管理）不 包括項(xiàng)目總承包：4、建設(shè)物資供貨方的項(xiàng)目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項(xiàng)目管理）； 5、建設(shè)項(xiàng)目總承包（建設(shè)項(xiàng)目工程總承包）方的項(xiàng)目管理，如設(shè)計(jì)和施工任務(wù)綜合的承 包，或設(shè)計(jì)、釆購和施工任務(wù)綜合的承包（簡(jiǎn)稱EPC承包）的項(xiàng)目

3、管理等。IZ202111 建設(shè)匸程管理的任務(wù)一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)匚程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段，實(shí)施階 段和使用階段。P3“建設(shè)工程管理”作為一個(gè)專業(yè)術(shù)語，其中內(nèi)涵涉及工程項(xiàng)目全過程的管理包括:1、決策階段的管理一-開發(fā)管理2、實(shí)施階段的管理一一項(xiàng)目管理PM：3、使用階段設(shè)施管理FM建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值P4IZ202112 業(yè)主方和項(xiàng)目其他參與方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一. 主方項(xiàng)目管理 的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目管理的投資目標(biāo)，進(jìn) 度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項(xiàng)目的總投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目動(dòng)用 的時(shí)

4、間目標(biāo)，也既項(xiàng)目交付實(shí)用的時(shí)間目標(biāo)。如工廠建可以投入生產(chǎn)，道路建成可以通 車，辦公樓可以啟用，旅館可以開業(yè)的時(shí)間目標(biāo)等。P5項(xiàng)目的投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面。它 們之間的關(guān)系是對(duì)立的統(tǒng)一關(guān)系安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)。P11設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)，設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)，以 及項(xiàng)目的投資目標(biāo)一，涉及實(shí)施階段的全過程（供貨方也是涉及實(shí)施階段全過程）P14決定了甲方的投資 IZ202113 建設(shè)工程項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)項(xiàng)目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求：1、工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)：2、

5、項(xiàng)目的總投資目標(biāo)（因?yàn)轫?xiàng)目工程總承包需要做設(shè)計(jì)）和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的 成本目標(biāo)（其前者是業(yè)主方的總投資目標(biāo)，后者是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方本身的成本目 標(biāo)）；3、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的進(jìn)度目標(biāo)：4、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。 P15IZ202114 施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方 必須按工程合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。它未涉及實(shí)施階段全過程因 為沒有設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段P17三、組織論和組織工具系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織,而組織是能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素?？碱}中涉及”最重 要的第一位的最優(yōu)先

6、的”肯定有組織；組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)了一種指令關(guān)系P18組織 分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工組織結(jié)構(gòu)式 和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。組織工具包括1項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖2組織結(jié)構(gòu)圖3工作任務(wù)分工表4管理職能分工表5工作流程圖等 IZ202121項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用一. 目結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖是一個(gè)組織工具，它是通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解, 以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。P22二，項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的編碼項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù).項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編 碼的基礎(chǔ)。P23考圖形特點(diǎn):項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖一直線；組織結(jié)構(gòu)圖一單向箭線 合同結(jié)

7、構(gòu) 圖一雙向箭線P24（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。每一個(gè)工作部門可能等到其直接和非直接 的上級(jí)工作部門下達(dá)的工作指令，它就會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源，一個(gè)工作部門的多個(gè)矛 盾的指令源會(huì)影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。P25（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用（國(guó)際上的一種常用模式）線性組織結(jié)構(gòu)每一個(gè)工作部門只能對(duì)其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個(gè)工作部 門也只有一個(gè)直接的上級(jí)部門，因此，每一個(gè)工作部門只有唯一的指令源，避免了由于 矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行，在一個(gè)特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長(zhǎng)，有可能會(huì)造成組 織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。P

8、26項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對(duì)象之間的關(guān)系P28一、工作任務(wù)分工每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目管理分工表，這是一個(gè)項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件的一部分P29二、工作任務(wù)分工表在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項(xiàng)工作任務(wù)由那個(gè)工作部門負(fù)責(zé), 由哪些工作部門配合或參與?？烧{(diào)整P31以一個(gè)事例來解釋管理職能的含義：內(nèi)容的判斷1、提出問題一通過進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了：2、籌劃一加快進(jìn)莞有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作 業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對(duì)這三個(gè)方案進(jìn)行比較；3、決策一從上述三個(gè) 可能的方案中選擇一個(gè)將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)：4、執(zhí)行一落實(shí)夜班施工的 條件，組織夜

9、班施工：5、檢查一檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理，各工作部門和各工作 崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。P34 IZ202125 工程流程組織在項(xiàng)目管 理中的應(yīng)用工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等流（2）信息處理工作流程組織（與報(bào)表有關(guān)），如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理 流程：（3）物質(zhì)流程組織（技術(shù)采購有關(guān)），如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程，弱電工程物資 采購工作流程，外立面施工工作流程等。P35工作流程圖反應(yīng)各項(xiàng)工作的邏輯關(guān)系,矩形一工作;箭線

10、一邏輯關(guān)系；菱形框一判 別條件P38IZ202130建設(shè)工程項(xiàng)目策劃工程項(xiàng)目策劃的過程是專家知識(shí)的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實(shí) 是知識(shí)管理的過程，即通過知識(shí)的獲取，經(jīng)過知識(shí)的編寫，組合和整理，而形成新的知 識(shí)。IZ202131 項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主耍任務(wù)是定義項(xiàng)目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。2、（4）建設(shè)周期規(guī)劃和論證P39建設(shè)匸程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主耍任務(wù)是確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)或建設(shè)3、組織策劃：4建立編碼體系4、管理策劃：7、技術(shù)策劃：5、合同策劃：6、經(jīng)濟(jì)策劃:P41在國(guó)際上項(xiàng)目管理咨詢公司可以接受.委托，提供服務(wù)3P42建設(shè)項(xiàng)目工程總承

11、包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn) 過程中的組織集成化，以克服由丁設(shè)計(jì)與施工的分離制使投資增加，以克服由F設(shè)計(jì)和 施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊端。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義不在于總價(jià)包干“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計(jì)與施 工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)増值的目的 設(shè) 計(jì)綱要是項(xiàng)目總承包方 編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書 的依據(jù)P44 一、施工總承包1、以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)基礎(chǔ)：有利于業(yè)主的總投資控制2、進(jìn)度控制方面這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，工期不可能太早建設(shè)周期會(huì)比較長(zhǎng)。3、質(zhì)量 控制方面建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在大程度上取決與施工總承包單位的管理水平

12、和技術(shù)水平。 P45二、施工總承包管理1、以施工圖為投標(biāo)報(bào)價(jià)依據(jù)：只確定施工總承包管理費(fèi),可能為業(yè)主控制總投資風(fēng)險(xiǎn)。2、有利于縮短建設(shè)周期3、質(zhì)量控制方面 (2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對(duì)質(zhì)量控制有利：施工總承包管理模式的基礎(chǔ)出發(fā)點(diǎn)：大大減輕業(yè)主的工作3、合同關(guān)系施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，既業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由 施工總承包管理單位與分包簽訂合同，3、分包單位的選擇和認(rèn)可施工總承包管理，分包單位由施工總承包管理單位選擇。由業(yè)主方認(rèn)可4、對(duì)分包 單位的付款對(duì)各個(gè)分包單位的工程款項(xiàng)1、可以通過施工總承包管理單位支付，2、可以由業(yè)主 直接支付。 分包合同

13、價(jià)對(duì)業(yè)主是透明的。P47施工總承包管理合同中的一般只確定施工總承包管理費(fèi)，而不需要確定建筑安裝工程 造價(jià)。P48IZ202150 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件，建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段，它屬丁業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果 采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工 程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段。項(xiàng)目管理規(guī)范應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃兩類文件。P51IZ202152 項(xiàng)目管理規(guī)范的編制方法建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范規(guī)定：（1）“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)

14、由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制”；（2）“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制”。P53二、施工組織設(shè)計(jì)的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：（1）施工組織總設(shè)計(jì)；以整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目為對(duì)象，指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng) 濟(jì)綱要施工組織總設(shè)計(jì)編制順序：（多選題或者排序題）1、收集相關(guān)資料和圖紙2、 計(jì)算主要工程量3、確定總體部署4、擬訂施工方案5、編制總進(jìn)度計(jì)劃（先訂施工方案再編制計(jì)劃）6、編制盡求量計(jì)劃 （先編制計(jì)劃再編制資源）7、編制施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃8、施工總平面圖設(shè)計(jì)9、計(jì)算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（2）單位工程施工組織設(shè)計(jì)：1、誰施工誰編制2、是編制季、月、

15、旬施工計(jì)劃的依 據(jù)3、簡(jiǎn)單的工程只要施工方案、進(jìn)度計(jì)劃、施工平面圖（3）分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)：作業(yè)區(qū)的施工平面布置圖P56二、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論。程序：1、先目標(biāo)分解確定計(jì)劃 值2、動(dòng)態(tài)控制3、目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾錯(cuò)措施主要包括：考點(diǎn)：措施判斷（1）組織措施（與人員、分工、流程相關(guān)的），如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理 職能分工、工作流程和項(xiàng)目管理班子人員等：P57（2）管理措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等；（3）經(jīng)濟(jì)措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；（4）技術(shù)措施（與技術(shù)和材料相關(guān)的），如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī) 具等。 三、項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制和項(xiàng)目目標(biāo)的主動(dòng)控制項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心是：在項(xiàng)目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí) 際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。（計(jì)劃值與實(shí)際值的定期比較與糾 偏）。為避免項(xiàng)目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動(dòng)控制，即事前分析可能導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對(duì)這些影響因素釆取有效的預(yù)防