項目經(jīng)理千萬別靠加班推進項目

1、       項目經(jīng)理，千萬別靠加班推進項目                       當項目經(jīng)理遇到“會議遲到 30 分鐘也沒關系”“每天需要工作18個小時”等超乎想象的狀況，但大家仍習以為常時，即使是高超的管理技巧也將無用武之地。面對這樣的組織文化，pmo必須先解決根本原因才行。超出“項目管理常識”的項目現(xiàn)場項目現(xiàn)場中，無法想象的事情會自然而

2、然地出現(xiàn)。以下是筆者目睹過的項目現(xiàn)場，不知道讀者們是否也有相同經(jīng)驗? (1)工作只為了自己或自己的組織。(2)對于無法達成遵守約定或截止日期，沒有任何罪惡感和彌補。(3)對于改善項目興致缺失(不管多忙，都不想改變現(xiàn)狀)。(4)在會議中遲到了30分鐘以上也無所謂(會議主持人也不會準時抵達)。(5)對于沒有理由的遲到完全沒有罪惡感。(6)刪除會議紀要內(nèi)不合適的內(nèi)容。(7)把加班列入績效考核標準。(8)把一個人每日工作時間以18小時做計算。(9)把信息當作個人權力的來源，私藏應該要被傳達的信息。(10)因為正當理由被客戶指責卻不反省，還在內(nèi)部會議中抱怨。(11)不報告壞消息(無法報告的氛圍)。(12

3、)大家用e-mail筆戰(zhàn)。(13)搞不清楚會議應該讓誰參加。(14)完全不認識外包廠商。(15)項目需要的軟件都沒有版權，不斷地使用試用版。(16)遇到問題就說“pmo去想辦法”。(17)工作內(nèi)容的需求，不管怎樣就先發(fā)給所有人。(18)完全沒有要接納新成員的感覺(只是把新成員擱置在一旁)。(19)因為精神壓力太大，陸續(xù)出現(xiàn)無預警缺席。(20)無意義的組織增減，時常改變體制。(21)周末出勤時間列入工作進度表。(22)因為不知道要報告什么，所以做了很多沒有用的數(shù)據(jù)。(23)會議變成不是解決問題，而是成為抱怨客戶的場所。(24)沒有問題管理(根本搞不清楚問題)。(25)用與事實相反的工作分解結構(

4、wbs)和主進度(master schedule)來管理進度。(26)根本就沒有工作分解結構和主進度。如果出現(xiàn)上述問題的話，項目不可能正常地進行。那么怎么會發(fā)生上述“一般不太可能發(fā)生的狀況”呢?一開始原本是一個正常的組織文化。但是，一旦項目發(fā)生危機，就會導致周末出勤、熬夜加班，進而造成項目成員的士氣低落，演變成為無法想象的潛規(guī)則(不成文的集體習慣)。即使再優(yōu)秀的成員，夜以繼日地遭受問題轟炸，以及客戶的叱責，都會熬不住?？傆幸惶鞎霈F(xiàn)將目標設為“只要不被客戶罵就好”的情況。筆者在多年的實踐經(jīng)驗中，多次目睹認知慢慢被麻痹的情況。然后超乎想象的行為逐漸變成理所當然，當事者變得不會抱持任何疑問了，在這

5、種情況下，即使項目經(jīng)理或pmo再怎么努力也無濟于事，甚至會淪為連“被交付的責任應該正確完成”這樣的基本要求都無法達成。探索異常狀態(tài)的根本原因當你遭遇到異常狀況時，項目經(jīng)理或pmo必須要找出根本原因(異常狀況成為習慣的理由)。即使導入再怎么完善的流程，若是沒有解決根本問題，很快就形同虛設。依過去經(jīng)驗，造成這些狀況的原因可以歸結為以下三點。(1)因為不想被指責而推卸責任。(2)因為大家都不做，所以我也不做。(3)因為太忙了，只能自掃門前雪。我們再進一步來看。你能想象為何會染上這些惡習嗎?就是在上司想說“好啊，都可以啊”的瞬間就染上這些惡習了。當項目到達某個程度的時候，會有很多合作伙伴一起加入項目。

6、在這種狀況下，一般來說會存在以下的層級關系：發(fā)包公司 > 總包商 > 承包商 > 轉包商 > 再到項目層級，以項目經(jīng)理為主，以下排序為：項目經(jīng)理 >> 項目組長> > 項目成員在這種金字塔的組織結構中，位置處于越上方的人所掌握的權力越大，從另一個角度看也可以說“讓組織變糟”的能力也越大。譬如說項目組長在進度會議遲到了數(shù)分鐘，項目經(jīng)理在項目成員及合作伙伴面前如果沒有給他警告的話，大概不能指望以后在進度會議中所有人都準時參加了。再者，當項目組長有事情請項目經(jīng)理協(xié)助，但項目經(jīng)理因為忙其他的事情而沒有兌現(xiàn)他的承諾，下一次當項目組長有緊急的事情需要項目經(jīng)理

7、協(xié)助時，你指望他會怎么做呢?接著，這樣的氛圍下，對其他組長或合作伙伴都用這樣的態(tài)度與他們工作的話，下場應該很容易想象。隨著組織金字塔的地位和權力向下擴散，這種“都可以啊”的觀念就會蔓延到項目全體，形成惡性循環(huán)，然后變成難以矯正的慣性。從項目外參與的人會很容易發(fā)現(xiàn)這個問題，但是項目內(nèi)部的當事者因為已經(jīng)習慣而難以察覺與改變。隨著這種惡習的時間越來越長，回到原來狀態(tài)所需的時間就會越長。或許只是一個項目的文化，但是這種惡習就會滲透而成為企業(yè)文化的一環(huán)。因此，項目成員就不會覺得這是件奇怪的事情。項目經(jīng)理應該改善這種問題要糾正這種有問題氛圍的項目，即使有再好的工具和流程都是白費工夫，真正該做的是灌輸“理所

8、當然的事情就要理所當然地去做”的觀念。“被交付的責任應該正確完成”，這是職場人士都應該知道的基本道理，由項目經(jīng)理和高管以身作則，率先執(zhí)行，然后，對于破壞規(guī)則的人要警告甚至責備。項目管理人員就是要消除上面說的大家都因為不想有沖突而“都可以啦”，因為大家都不做所以大家“都可以啦”，因為太忙了所以“都可以啦”的這種觀念。pmo或管理相關的主管要在項目中明確建立“理所當然”的規(guī)則，并且持續(xù)進行倡導?？此评硭斎磺覇渭兊墓ぷ鳎纭皡⒓訒h不要遲到”“被分配的工作要在期限內(nèi)完成，如果不能的話要提早提出并討論”，還有“不要因為怕被罵，就在進度報告中說謊”等。把這些正確的觀念重復并且持續(xù)地表達，直到這些觀念

9、深扎到每一位項目成員的習慣中。唯有以好的習慣為基石，管理流程的導入或項目管理工具才能被有效地運用。高管率先垂范然而，已經(jīng)根深蒂固的壞習慣要在一朝一夕改變確實不太實際。表面倡導能做到的改變也實在是有限的。這時候，高管就應該對項目施加影響，例如，“高管要求項目經(jīng)理更嚴格”“高管要我們的工作氛圍更精實”等。這當然需要高管的支持，但是高管對于這些問題常常毫無危機感。在這種狀況下，高管首先需要對危機產(chǎn)生認同感，因為建立認同是解決問題的第一步。依過去各式各樣項目的經(jīng)驗來看，我們要把“理所當然的事情會理所當然地發(fā)生”這件事情當作充分必要的條件。如果這個條件沒有達成，就要把問題當作項目非常大的危機。在“理所當

10、然的事情沒有理所當然地發(fā)生”這種危險信號發(fā)生的情況下，就需要解決并且杜絕這種危險信號發(fā)生的背景和理由。文章來源：項目管理評論/pmo不敗法則：100個完美收工技巧項目管理評論微信號： pmreview項目管理評論網(wǎng)址：當項目經(jīng)理遇到“會議遲到 30 分鐘也沒關系”“每天需要工作18個小時”等超乎想象的狀況，但大家仍習以為常時，即使是高超的管理技巧也將無用武之地。面對這樣的組織文化，pmo必須先解決根本原因才行。超出“項目管理常識”的項目現(xiàn)場項目現(xiàn)場中，無法想象的事情會自然而然地出現(xiàn)。以下是筆者目睹過的項目現(xiàn)場，不知道讀者們是否也有相同經(jīng)驗? (1)工作只為了自己或自己的組織。(2)對于無法達成遵守約定或截止日期，沒有任何罪惡感和彌補。(3)對于改善項目興致缺失(不管多忙，都不想改變現(xiàn)狀)。(4)在會議中遲到了30分鐘以上也無所謂(會議主持人也不會準時抵達)。(5)對于沒有理由的遲到完全沒有罪惡感。(6)刪除會議紀要內(nèi)不合適的內(nèi)容。(7)把加班列入績效考核標準。(8)把一個人每日工作時間以18小時做計算。(9)把信息當作個人權力的來源，私藏應該要被傳達的信息。(10)因為正當理由被客戶指責卻不反省，還在內(nèi)部會議中抱怨。(11)不報告壞消息(無法報告的氛圍)。(12)大家用e-mail筆戰(zhàn)。(13)搞不清楚會議應該讓誰參