為何要用終身雇傭制（精編版）

1、為何要用終身雇傭制？日本“經(jīng)營(yíng)之圣 ”揭秘在創(chuàng)造了 “經(jīng)濟(jì)奇跡 ”的日本， 有4位企業(yè)家， 被工商界視為 “經(jīng)營(yíng)之圣 ”。他們是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫、本田的本田宗一郎。這4個(gè)人中，現(xiàn)在唯一在世的，是稻盛和夫。今年2月，稻盛和夫先生到訪中國(guó)。14日上午，釣魚臺(tái)國(guó)賓館10號(hào)樓， 69歲的稻盛和夫先生接受了本刊專訪。稻盛和夫先生現(xiàn)任京瓷集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)( 會(huì)長(zhǎng)) 、kddi集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)、 第二電電集 團(tuán) 名 譽(yù) 董 事 長(zhǎng) 及 au 集 團(tuán) 名 譽(yù) 董 事 長(zhǎng) 。ge：京瓷是非常典型的日本公司。把企業(yè)建設(shè)為“員工命運(yùn)共同體 ”極大地激發(fā)了員工的積極性，但是 “終身雇傭 ”

2、、“定期增薪 ”的做法同時(shí)會(huì)影響企業(yè)在成本方面的彈性，從而減弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。比如在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)或企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期，京瓷如何在成本方面做出適應(yīng)？稻盛和夫：我們是一個(gè)家庭式的關(guān)系，互相關(guān)心、互相照顧- 在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，我們還能夠互相體諒。1974年，第一次石油危機(jī)的時(shí)候，公司收入下滑了三四成。在這個(gè)時(shí)候，是工會(huì)提出提薪凍結(jié)，要和公司共渡難關(guān)。當(dāng)時(shí)很多其他公司的工會(huì)還在要求提薪。ge：您最早在松風(fēng)工業(yè)任職的時(shí)候，在公司不景氣的情況下，員工為反對(duì)減薪而罷工，您是不贊同的。在此期間和經(jīng)營(yíng)京瓷公司期間這兩種截然不同的態(tài)度，界限在哪里？ - 您認(rèn)為京瓷只要團(tuán)結(jié)一心，就永遠(yuǎn)不會(huì)碰上難以渡過(guò)的長(zhǎng)期不景氣的情況嗎？

3、稻盛和夫：在松風(fēng)工業(yè)的時(shí)候，我是一個(gè)職員；而在京瓷，我是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，態(tài)度自然會(huì)有變化。6 / 6但本質(zhì)上， 我的立場(chǎng)是一致的 - 企業(yè)是員工和經(jīng)營(yíng)者的命運(yùn)共同體。作為職員的時(shí)候，要理解公司；作為經(jīng)營(yíng)者的時(shí)候，要強(qiáng)調(diào)員工利益。在松風(fēng)工業(yè)的時(shí)候， 工會(huì)要求改善待遇，我為什么反對(duì)呢？因?yàn)楣颈旧淼呢?cái)務(wù)是赤字，作為員工，我也認(rèn)為這種做法是無(wú)益的。我向工會(huì)提出，這種時(shí)候工人應(yīng)該更努力地工作，來(lái)改善公司狀況。只有公司蒸蒸日上，員工才可能改善待遇。公司好比是父親，員工是孩子，家里窘迫的時(shí)候，孩子還要求這個(gè)要求那個(gè)，作為父親就困難了。這個(gè)時(shí)候作為孩子，應(yīng)該幫助這個(gè)家。家里好了就會(huì)給孩子更多的支持。京瓷以后還會(huì)

4、多次碰到不景氣的情況。就好比出門在外，天黑了，肚子又餓了， 一家人如果團(tuán)結(jié)起來(lái)，相互鼓勵(lì)和幫助，就能夠渡過(guò)難關(guān)- 這是很大的一股力量。反之則可能走不到天亮。越是在危機(jī)的時(shí)候，越需要團(tuán)結(jié)，也越能體現(xiàn)團(tuán)結(jié)的價(jià)值。ge：“命運(yùn)共同體 ”的做法，結(jié)果可能是團(tuán)結(jié)，也可能是助長(zhǎng)惰性，太照顧的家庭也容易出現(xiàn)懶惰、不愿意承擔(dān)責(zé)任的兒子？稻盛和夫：你說(shuō)的對(duì)。對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，這確實(shí)是個(gè)很大的問(wèn)題。我們有照顧的一面，又有嚴(yán)格要求的一面- 我們叫 “成果主義 ”。在京瓷，工作業(yè)績(jī)同樣是重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如果業(yè)績(jī)總是上不來(lái)，也會(huì)有嚴(yán)厲的批評(píng)和處分。我們不是溺愛(ài)。中國(guó)的古人不是也說(shuō)嗎，越是愛(ài)自己的孩子，越是要讓他到遠(yuǎn)方去旅行

5、。ge：就到批評(píng)和處分為止嗎？比如說(shuō)， “變形蟲 ”( 基層經(jīng)營(yíng)管理小組 ) 是京瓷標(biāo)志性的生產(chǎn)方式， 如果有某個(gè)員工不接受這種生產(chǎn)方式所帶來(lái)的變動(dòng) - 今天是組長(zhǎng)， 明天就不是了 - 您怎么辦？批評(píng)的警示作用是很弱的。稻盛和夫：的確，批評(píng)的警示作用是有限的。我們每半年對(duì)員工業(yè)績(jī)做評(píng)價(jià)， a、b、c、d、e五級(jí)，得 e的，升遷和工資增幅當(dāng)然都會(huì)受影響。但去年是 e，今年還是 e， 這樣的人有沒(méi)有呢？也有。他的上司也會(huì)提醒他：你既然不想干，干脆別干了。他說(shuō)：不，我還要干。那你就沒(méi)辦法。ge：去年是 e，今年還是 e，這樣的人有多少？我想京瓷一定做過(guò)統(tǒng)計(jì)。稻盛和夫：這種人是很少的，百分之零點(diǎn)幾。對(duì)

6、他們我們也不會(huì)放任自流，會(huì)經(jīng)常教育、幫助他。我想說(shuō)明的是，雖然我們是終身雇傭，但對(duì)于違法亂紀(jì)的人 - 比如挪用公款、欺騙等等，我們的處罰非常嚴(yán)格，也會(huì)請(qǐng)他離開公司。包括高級(jí)干部，絕不手軟。如果對(duì)這種行為也視而不見(jiàn)的話，就可能會(huì)危害到整個(gè)公司。ge：京瓷現(xiàn)在已是跨國(guó)企業(yè)，沒(méi)有集體主義意識(shí)的西方員工認(rèn)同“變形蟲 ”這種生產(chǎn)方式嗎？稻盛和夫：我們?cè)诿绹?guó)有2家大公司，一家是 30年前成立的，現(xiàn)在銷售收入是25億美元； 10年前我們又收購(gòu)了一家公司，也發(fā)展很好，銷售收入也是 25億美元。在第一家公司， “變形蟲 ”已深入人心。從各方面來(lái)說(shuō)，這家公司都做到了跟我們?cè)谌毡镜墓疽粯?。它全部是由美?guó)人來(lái)生產(chǎn)和

7、管理的。它的廠長(zhǎng)，是從在廠里工作了20年、25年的員工中升遷上來(lái)的，而不是像絕大多數(shù)美國(guó)公司，從外面高薪聘請(qǐng)管理人員。另一家公司沒(méi)有完全做到上述這些，但 “變形蟲 ”也是采用了的。“變形蟲 ”只是一種生產(chǎn)方式，在輸入這種生產(chǎn)方式的同時(shí)，我們還輸入京瓷的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。ge： “員工命運(yùn)共同體 ”主要是一種激勵(lì)。關(guān)于激勵(lì)，有一種很好辦法可以解決， 就是員工持股。在員工持股后，還有必要再搞“終身雇傭 ”、“定期加薪 ”之類嗎？您也提到，搞這些有約束不足的問(wèn)題？稻盛和夫：京瓷開辦的時(shí)候只有幾個(gè)人幾條槍，規(guī)模很小，也沒(méi)有上市，但我們的干部、員工都實(shí)行持股。這與其說(shuō)是一種激勵(lì)機(jī)制，大家都可以賺錢，倒不如說(shuō)是一

8、種運(yùn)營(yíng)機(jī)制 - 大家都是合伙人，大家共同來(lái)運(yùn)營(yíng)這個(gè)公司。我當(dāng)時(shí)就說(shuō)，公司未來(lái)發(fā)展了，股權(quán)會(huì)讓大家成為有錢人，但如果公司失敗了，股權(quán)就會(huì)一錢不值。包括當(dāng)時(shí)剛剛中學(xué)畢業(yè)加入公司的，十六七歲的年輕人，也都擁有股份。公司上市后，他們一下子就變成了有錢人。這之后我們?nèi)匀还膭?lì)員工持股，我個(gè)人也曾送股給全體員工。對(duì)干部，我們現(xiàn)在也采取了股票期權(quán)制度。但與此同時(shí)， “終身雇傭 ”、“定期加薪 ”制度還是保留的。我們不是像美國(guó)公司那樣，搞股票期權(quán)- 給所有員工，讓你們?nèi)ベ嶅X。我認(rèn)為美國(guó)這種激勵(lì)機(jī)制太過(guò)份了。公司如果搞好了，股票增值了，員工可能賣掉股票，離開公司；公司如果沒(méi)搞好，拿著的也是一張廢紙，可能也會(huì)離開公

9、司?？垮X作為一個(gè)胡蘿卜，調(diào)動(dòng)員工，是有局限性的。這些公司有成功的， 但在我看來(lái)不是真正的成功。公司股價(jià)提高應(yīng)該是努力團(tuán)結(jié)工作的一個(gè)結(jié)果，而不應(yīng)該是一個(gè)目標(biāo)。如果一開始就以賺錢，以成為有錢人為目標(biāo) 去工作，不會(huì)有好的結(jié)果。歐美也好，中國(guó)也好，好象都很流行向錢看的思想，這樣 公司是不容易形成凝聚力的，結(jié)果未必會(huì)好。這種做法從某個(gè)時(shí)點(diǎn)看可能會(huì)成功，但不是真正的成功。 只有錢這樣一種手段調(diào)動(dòng)大家是不行的。ge：一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)小的階段，塑造京瓷這樣“家庭式 ”的文化是相對(duì)容易的。但是在一個(gè)數(shù)萬(wàn)員工的大企業(yè)，如何保持這種文化？您的口號(hào)是征服人心，能夠征服數(shù)萬(wàn)人的 “人心”嗎？熱衷于參加聚餐會(huì)是您挑選接班

10、人的標(biāo)準(zhǔn)嗎？稻盛和夫：企業(yè)小的時(shí)候，我經(jīng)常與員工交流。方式主要是聚餐，面對(duì)面。這種交流與其說(shuō)是一種公司經(jīng)營(yíng)手段，不如說(shuō)是教授做人的哲學(xué)。公司大了以后，我就必須動(dòng)員干部- 讓他們理解我的哲學(xué)，再傳播下去。這樣也是有限度的。我們還有人事教育部的培訓(xùn)，還舉辦各種研修會(huì)- 包括國(guó)外的公司。我們每年一次，我或是伊藤會(huì)長(zhǎng)，到各國(guó)外公司舉辦研修會(huì)。到現(xiàn)在為止，這些方法還 是能夠保證京瓷的哲學(xué)傳播給員工的。ge：您并不是京瓷的絕對(duì)控股股東，您如何說(shuō)服其他所有人認(rèn)可您的經(jīng)營(yíng)方式-比如說(shuō)在 1974年也不裁員？稻盛和夫：我不是控股股東，但是第一大股東，占百分之十幾。同時(shí)其他股東把 公司全權(quán)委托給我， 而且我也得到

11、了全體員工的信賴。所有用我的哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)公司不成問(wèn)題。ge：現(xiàn)在很多日本公司都開始悄悄地向美國(guó)公司學(xué)習(xí)， 這跟90年代以來(lái)很多日本公司遭遇了不景氣有關(guān)。比如將核心目標(biāo)修訂為 “股東價(jià)值最大化 ”。您如何看待這種轉(zhuǎn)變？事實(shí)上美國(guó)企業(yè)也曾經(jīng)把企業(yè)目標(biāo)定義為“股東、雇員、客戶、供應(yīng)商及社區(qū)的均衡利益 ”，就像京瓷的目標(biāo) “貢獻(xiàn)社會(huì) ”，但這個(gè)目標(biāo)是難以界定的，所以美國(guó)公司 轉(zhuǎn)向了。 - “股東價(jià)值最大化 ”從數(shù)字上就可以看得出來(lái)，但“貢獻(xiàn)社會(huì) ”如何具體地指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策呢？稻盛和夫：上市公司為使股票增值，以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)是必要的。這樣在華爾街才能得到好的評(píng)價(jià)。事實(shí)上不光在美國(guó)，日本公司為使股票增值，也要以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)。但是現(xiàn)在有些美國(guó)公司把股東價(jià)值最大化作為最終極的目標(biāo)，這是一種扭曲的發(fā)展。在資本主義社會(huì)，公司屬股東所有，但事實(shí)上公司的發(fā)展要靠員工們?nèi)ヅΓ麄兣Φ慕Y(jié)果是股票增值。所以如何把公司運(yùn)營(yíng)得更好，是最重要的。在股東價(jià)值最大化之前，應(yīng)先是重視員工，由他們創(chuàng)造價(jià)值。這樣又對(duì)社會(huì)做了貢獻(xiàn)。我認(rèn)為對(duì)員工要好，對(duì)股東要好，對(duì)社會(huì)要有貢獻(xiàn)，三者缺一不可。10、您了解中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)家嗎？日本企業(yè)70年代開始大舉跨國(guó)經(jīng)營(yíng)， 韓國(guó)80年代開始，您認(rèn)為現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)家走出國(guó)門的時(shí)候了嗎？對(duì)此您有什么忠告？我對(duì)中國(guó)企業(yè)家不是很了解。 今天下午我要去天津， 我會(huì)給天津