中美企業(yè)成本管理比較對(duì)我國(guó)的啟示

1、中美企業(yè)成本管理比較對(duì)我國(guó)的啟示筆者作為中國(guó)石油化工集團(tuán)公司高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員培訓(xùn)班的一員， 于今年四月份 對(duì)美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了為期20天的考察學(xué)習(xí)，重點(diǎn)考察了美國(guó)Compaq、ExxonMobil等大型企業(yè)的成本管理。比較中美企業(yè)的作法，深感我國(guó)企業(yè)成 本管理存在較大差距，其中美國(guó)企業(yè)的許多經(jīng)驗(yàn)都值得我們借鑒。 一、中美企業(yè)成本管理的比較 從班組成本核算到邯鋼成本一票否決， 從成本細(xì)化到責(zé)任成本， 到目前為止， 我 國(guó)成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。 由于觀念上的束縛， 這些年來， 成本管 理對(duì)提高企業(yè)效益的作用甚微， 甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步， 妨礙了企業(yè)發(fā)展。 而 美國(guó)恰恰相反，表現(xiàn)在

2、以下幾個(gè)方面。（一）技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新是推動(dòng)美國(guó)企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動(dòng)力， 而中國(guó)國(guó)有 企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新的機(jī)制。20世紀(jì)，美國(guó)在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新等 方面的成就是舉世公認(rèn)的。從愛迪生到比爾蓋茨，一個(gè)多世紀(jì)以來，美國(guó)涌現(xiàn) 出一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力， 并為美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)作出巨大貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè) 家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國(guó)盈得高額壟斷利潤(rùn)， 也使美國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中不斷保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 這種精神是最值得我們思考和借鑒的。 中國(guó)企業(yè)與 美國(guó)企業(yè)相比較， 最大的差距不在設(shè)備和技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后， 不在冗員或債 務(wù)的沉重， 而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后。 我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍比

3、較重 視5！進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織， 忽視個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)揮。 其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力 的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。 而一項(xiàng)新技術(shù)、 新發(fā)明的運(yùn)用 所產(chǎn)生的成本競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大得多。（二）美國(guó)企業(yè)注重戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國(guó)企業(yè)偏向單一成本控制。在市場(chǎng)上， 真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過程的成本， 企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè) 價(jià)值鏈中的所有成本。 因此， 公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本， 轉(zhuǎn)向核算整 個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國(guó)企業(yè)在成本管

4、理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法， 實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主 要內(nèi)容的戰(zhàn)略成本管理模式。 所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外 部之間的相關(guān)活動(dòng)來達(dá)到整個(gè)公司的戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化。 它把影響產(chǎn) 品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)， 從項(xiàng)目科研、 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、 運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)， 進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析， 使管理人員 對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解， 從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在 整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途 徑，許多企業(yè)都提出全員、 全方位和全過程的成本管理模式， 而在成本管理的實(shí) 際操作中，大部分企業(yè)

5、往往把降低成本的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上， 忽視了項(xiàng)目科研、 工藝設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響， 而實(shí)際上以上三階段 決定了產(chǎn)品成本的90，足以決定企業(yè)命運(yùn)。（三）美國(guó)大型企業(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確， 我國(guó)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格人為調(diào)節(jié)成 本情況嚴(yán)重。 美國(guó)大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、 跨地區(qū)或跨國(guó)公司， 其生產(chǎn)規(guī)模之龐 大，分支機(jī)構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國(guó)企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、 也就是各個(gè)責(zé)任中心的劃分上， 比中國(guó)企業(yè)要清晰得多。 美國(guó)企業(yè)通常把責(zé)任中 心劃分為四個(gè)層次，即投資中心、銷售中心、成本中心和利潤(rùn)中心，各責(zé)任中心 的職責(zé)和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認(rèn)， 上不攬權(quán)，下不越權(quán)。

6、 各個(gè)平行的責(zé) 任中心之間的經(jīng)濟(jì)往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格自行調(diào)節(jié)和確認(rèn)， 從而使管理 層次清晰， 最大限度地發(fā)揮和調(diào)動(dòng)各個(gè)責(zé)任中心的積極性。 美國(guó)企業(yè)各責(zé)任中心 采用的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格（或稱轉(zhuǎn)移價(jià)格）較少有上級(jí)干預(yù)的成分。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)企業(yè)中，轉(zhuǎn)移價(jià)格的37采用市場(chǎng)價(jià)，46采用成本價(jià)，另有13采用成本加成價(jià)。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價(jià)格有利于真實(shí)反映各責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)成果， 激勵(lì)各個(gè)責(zé)任中心 的土氣。目前，我國(guó)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)， 成為人為調(diào)整成 本的工具。美國(guó)企業(yè)在責(zé)任中心的設(shè)置和運(yùn)作方法值得我們借鑒。 只有建立起清 晰明確的責(zé)任中心，才能形成成本控制的內(nèi)在動(dòng)力。（四）美國(guó)企業(yè)比較重

7、視企業(yè)成本的內(nèi)部控制， 而中國(guó)企業(yè)比較偏重財(cái)務(wù)成果的 事后審計(jì)。我國(guó)相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善， 偏重于依賴財(cái)務(wù)審 計(jì)揭示舞弊和違紀(jì)的薄弱環(huán)節(jié)。 這種事后審計(jì)使企業(yè)成本管理中違紀(jì)違規(guī)屢禁不 絕。美國(guó)大型企業(yè)在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢(shì)呈現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)： 一是由會(huì)計(jì)專 業(yè)的內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)向與外部 審計(jì)合作， 走共同審計(jì)的路子； 三是由單純的查錯(cuò)防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)和有組織地評(píng) 估公司的風(fēng)險(xiǎn)管理、 內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效， 側(cè)重對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和事先控制。 內(nèi)部控制的主要目標(biāo)包括五個(gè)方面： 第一， 信息的可靠性 和正確性； 第二，作業(yè)

8、是否符合公司規(guī)定及國(guó)家法規(guī)； 第三，資產(chǎn)的保全；第四， 資源的有效利用； 第五，公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保障措施。 由于美國(guó)企業(yè)建立起一套較 為完善的內(nèi)部控制體系， 較好地筑起了防止各個(gè)環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障， 從而有效 地控制了成本上升。二、美國(guó)企業(yè)成本管理對(duì)我國(guó)的啟示通過比較可以看出， 我國(guó)企業(yè)成本管理與美國(guó)有較大差距， 今后應(yīng)著重在建立和 完善成本控制內(nèi)在機(jī)制和方法，樹立大成本觀念上下功夫。（）努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神， 提高科研成果的轉(zhuǎn)化率。 過去我們較多強(qiáng)調(diào)企 業(yè)的應(yīng)變能力， 但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新。 雖然我們有激勵(lì)創(chuàng)新的政策如合理 化建議獎(jiǎng)、技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)，但這些政策各個(gè)企業(yè)執(zhí)行不一樣，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，

9、有的甚 至流于形式，成為變相發(fā)獎(jiǎng)的一條渠道，影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此， 一要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機(jī)構(gòu)與企業(yè)、高等院校的聯(lián)系更加緊 密，并走向市場(chǎng)，形成科研經(jīng)費(fèi)的良性補(bǔ)償和投入機(jī)制， 加大對(duì)科研人員和科研 成果的獎(jiǎng)勵(lì)力度，使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，這是科研成果轉(zhuǎn)換的動(dòng)因。二 要圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)變觀念，縮短科技成果與市場(chǎng)的距離，這是科技成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。這就要求在觀念上實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”：一是由以前的注重高投入轉(zhuǎn)向注重科技投 入產(chǎn)出比，增強(qiáng)成本和效益觀念，面向市場(chǎng)需要選課題，多出成果廠是重視成果 轉(zhuǎn)化的推廣延伸，把成果轉(zhuǎn)化作為科研工作的重要部分； 三要注意形成優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域 和擁有拳頭技術(shù)

10、，這是提高成果競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。四要實(shí)行科工貿(mào)一體化、產(chǎn) 學(xué)研設(shè)計(jì)共同合作，這是加快科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的必然選擇。（二） 加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理。目前我們的產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要原因是生產(chǎn)規(guī)模木經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)建設(shè)投資高，產(chǎn)品能耗物耗高。這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工 廠建設(shè)過程中忽視戰(zhàn)略成本管理造成的， 它們對(duì)成本影響深遠(yuǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程 中難以改變。解決這個(gè)問題，首先是應(yīng)對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進(jìn)行分析，對(duì)確實(shí)沒有效益的應(yīng)堅(jiān)決予以淘汰，對(duì)進(jìn)行優(yōu)化后有生存能力的應(yīng)盡快進(jìn)行改造和 優(yōu)化。在今后的決策中，應(yīng)高度重視戰(zhàn)略成本管理，把戰(zhàn)略成本管理作為決策的 必經(jīng)程序，對(duì)無成本分析的方案不予批準(zhǔn)立項(xiàng)。（三）

11、 加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中價(jià)值鏈的管理。 我們?cè)诔杀竟芾頃r(shí)比較重視對(duì)成本費(fèi)用發(fā)生的控制，而忽視價(jià)值鏈的管理，主要原因是成本費(fèi)用發(fā)生較直觀， 而各制 造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對(duì)價(jià)值變化影響只有通過計(jì)算、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實(shí)上，成本費(fèi)用的發(fā)生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業(yè) 程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的， 它們對(duì)成本的影響也是長(zhǎng)期的。因 此，企業(yè)應(yīng)對(duì)其制造程序附加值大小進(jìn)行計(jì)算分析， 減少附加值小的或無附加值 的程序，對(duì)物流的選擇應(yīng)通過價(jià)值鏈分析優(yōu)化資源配置。(四)加強(qiáng)信息化管理， 提高信息反饋能力。 信息技術(shù)是對(duì)世紀(jì)企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)的 一個(gè)重要法寶， 誰在信息技術(shù)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，

12、誰就在成本競(jìng)爭(zhēng)中勝人一籌， 這已是 不爭(zhēng)的事實(shí)。美國(guó)的大型集團(tuán)化企業(yè)提出了自動(dòng)化鏈 (Automation Chain)和供應(yīng)鏈(SupplyChain)的概念，把企業(yè)從底層到頂層，從內(nèi)部到外部集成起來。集團(tuán)化大型企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境， 表現(xiàn)出在物流、 資金流和信息流或者說供應(yīng)鏈、 價(jià)值 鏈和知識(shí)鏈比其他企業(yè)關(guān)聯(lián)得更緊密。因此，逐步形成了從原材料入廠、加工、 出廠到終端售后服務(wù)，從生產(chǎn)裝置設(shè)備層、控制層、操作監(jiān)督局、調(diào)度層到排產(chǎn) 計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)決策層，構(gòu)成了“T”形或矩陣型，橫向和縱向交叉的綜合企業(yè)資源 計(jì)劃優(yōu)化系統(tǒng)。 由于電子信息技術(shù)的普遍應(yīng)用， 信息越來越集中， 實(shí)現(xiàn)了整體集 成，部分生

13、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的中間過程可以取消， 保留的只是原始信息源和最高決策 者結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)了信息變?yōu)樾?、效率變?yōu)樾б娴淖顑?yōu)之路。隨著市 場(chǎng)的 全球化， 企業(yè)間 的競(jìng) 爭(zhēng)日趨國(guó) 際化， 著眼 于企 業(yè)內(nèi) 部的ERP(EnterPriseResource Planning) 思想和技術(shù)，已經(jīng)暴露出明顯的欠缺。因 此我國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)著眼于將ERP變?yōu)槠髽I(yè)商務(wù)管理(EC或EB的一個(gè)子系 統(tǒng)，企業(yè)商務(wù)管理的方向?qū)⒁愿纳乒?yīng)鏈管理為主和培育跨國(guó)企業(yè)的更大范圍和 規(guī)模的廣泛協(xié)作，即電子協(xié)作(ECooPeration)。這種協(xié)作貫穿從原料采購(gòu)、 運(yùn)輸、儲(chǔ)存、供需，再經(jīng)過生產(chǎn)加工制造、產(chǎn)品儲(chǔ)存、運(yùn)輸、分銷至最終用戶，

14、以及用戶的需求反饋、服務(wù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和定貨的全過程。在這方面我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)投入更大的財(cái)力、 物力和人力， 統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的 信息發(fā)展規(guī)劃，減少企業(yè)各自為戰(zhàn)、盲目投入和重復(fù)浪費(fèi)的現(xiàn)象（五）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，提高預(yù)防和監(jiān)控能力。目前我國(guó)企業(yè)在內(nèi)部控制上主 要是事后審計(jì)，對(duì)企業(yè)效能審計(jì)、內(nèi)部控制制度審計(jì)還做得不夠，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn) 企業(yè)存在或可能出現(xiàn)的問題，這是企業(yè)效益難以把握，管理未見重大突破的重要 原因之一。提高我國(guó)企業(yè)預(yù)防和監(jiān)控能力是當(dāng)務(wù)之急，我們應(yīng)當(dāng)借鑒美國(guó)大公司 內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)移審計(jì)工作重點(diǎn)，加強(qiáng)審計(jì)力量，改變內(nèi)部審計(jì)的工作 方法，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)降低成本和提高效益。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)目前面臨權(quán)力有限、 發(fā)揮獨(dú)立性困難、內(nèi)部審計(jì)決定執(zhí)行 難等諸多。這種狀況主要是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部審計(jì)工作的重要性及 內(nèi)部審計(jì)架構(gòu)不科學(xué)造成的。美國(guó)大型企業(yè)內(nèi)部審計(jì)架構(gòu)由內(nèi)部審計(jì)部門和審計(jì) 委員會(huì)組成，審計(jì)委