B13企業(yè)規(guī)范化管理

1、第1鉗金業(yè)的規(guī)晁億倚理綾述【本講重點(diǎn)】1規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側(cè)重2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化前,我們首先來關(guān)注兩個(gè)簡單的企業(yè)管理中兩個(gè)值得關(guān)注的問題問題蓋房子首先應(yīng)做什么？中國功夫和泰奏的本質(zhì)區(qū)別是什么?這兩個(gè)問題的答案許多人都知道:蓋房子首先就是打地基;中國功夫和泰拳的區(qū)別在于前者就與個(gè)最主要的障礙提醒您：兩個(gè)問題的特征和表現(xiàn)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略信息分析.資源配置.核心競爭力往在的各升企企業(yè)源管關(guān)鍵詞：可持續(xù)發(fā)展核心流程、組織結(jié)構(gòu).工作流程、部門描述崗位描述、規(guī)章制度.管理控制關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理達(dá),往旨帶來目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵(lì)、任職資格、全面提 崗位價(jià)值、人才招聘、

2、企業(yè)培訓(xùn);，2關(guān)鍵詞：企業(yè)文化7市場分析、營銷策略.通路渠道、客戶管理.關(guān)鍵詞：品牌內(nèi)涵營誚組織、營誚團(tuán)隊(duì)、稍售技巧、價(jià)值璉分析財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用、企業(yè)信用、按資決策、力資 債務(wù)重組、收購兼并：示.關(guān)鍵詞：企業(yè)效益7圖1-1企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng),缺一不可,互相聯(lián)動。因?yàn)橐延袑ｉT的課程系統(tǒng) 地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點(diǎn)介入第二個(gè)模塊的分析。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容毎當(dāng)提到現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理，很多人都會想到一個(gè)東西一 童制度。他們認(rèn)規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容深地 程序 范,> 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范> 企業(yè)程序涼程系統(tǒng)的規(guī)范> 企業(yè)組

3、織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范> 企業(yè)部門崗位設(shè)置的規(guī)范> 企業(yè)規(guī)章制度系統(tǒng)的規(guī)范> 企業(yè)管理控制系統(tǒng)的規(guī)范成，只有把這六根支柱深9是:戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、 芟的規(guī)范、管理控制的規(guī)規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容星級評比> 戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范：應(yīng)當(dāng)要性> 程序流程的規(guī)范：> 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范：> 部門崗位的規(guī)范：> 規(guī)章制度的規(guī)范：> 管理控制的規(guī)范：業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時(shí)說明六個(gè)系統(tǒng)不同的重圖1-3規(guī)范化管理六大支柱的重要性上中的一項(xiàng),【上苦練內(nèi)且重功、最重要的規(guī)范內(nèi)容是:戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、管理控制的規(guī)范;次重要的規(guī)范內(nèi)容是:程序 流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范;一般重要的規(guī)范是:部

4、門崗位的規(guī)范;不重要的規(guī)范是:規(guī) 章制度的規(guī)范。戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)對于規(guī)范對于核心> 機(jī)會威脅的分析與評估> 強(qiáng)勢弱勢的分析與評估> 競爭對手的分析與評估> 資源整合的分析與評估> 核心競爭力的分析與評估> 核心能力的分析與評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。'只略作介紹?？傮w來看,實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。 v的核心競爭力、企業(yè)的 析形式是非常重要的。圖1-4公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架企業(yè)戰(zhàn)略理念> 企業(yè)的使命宣言> 企業(yè)的經(jīng)營理念> 企業(yè)的核心價(jià)值觀> 企業(yè)的企業(yè)文化公司方向公司戰(zhàn)略之戰(zhàn)略定位> 企業(yè)發(fā)展的區(qū)域定位>

5、; 企業(yè)發(fā)展的行業(yè)定位> 企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品定位> 企業(yè)發(fā)展的市場定位即有產(chǎn)品確指爭對的本企業(yè)的戰(zhàn)有的公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略> 企業(yè)中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略> 企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略> 企業(yè)的組織優(yōu)化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略> 企業(yè)的研發(fā)方向及具體規(guī)劃> 企業(yè)的生產(chǎn)能力及具體規(guī)劃> 企業(yè)的品質(zhì)控制及具體規(guī)劃> 企業(yè)的營誚策略及具體規(guī)劃> 企業(yè)的市場定位及具體規(guī)劃> 企業(yè)的財(cái)務(wù)政策及具體規(guī)劃> 企業(yè)的人才需求及具體規(guī)劃、司的使命、公司的宣言、 號是說,企業(yè)在確定發(fā)展應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”, 經(jīng)營定位、行業(yè)定位、戰(zhàn)略的確定,我們能夠明 通成本

6、。、業(yè)要確定誰是企業(yè)的競 罕度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略 企業(yè)的競爭對手;第二,戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司 亠、財(cái)務(wù)、人力資源等所圖1-8公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進(jìn)行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)只確定了所謂的公司戰(zhàn)略,而不知道誰是企業(yè)的競 爭對手,不知道采用什么方法進(jìn)行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。 那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理 戰(zhàn)略的文件,而沒有涉及上述三個(gè)具體層次和領(lǐng)域?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。首先我們從兩個(gè)最為基本和常識性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國企業(yè)管理中存在的問題

7、,提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應(yīng)該 包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容:六 大支柱。與一般人的理解所不同的是,制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管 理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點(diǎn)。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡單介紹。第2講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】1程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述2. 流程設(shè)計(jì)的原則3. 流程設(shè)計(jì)實(shí)例一核心流程框架分析提醒您:一般企業(yè)對某個(gè)部門內(nèi)部的管連體系有一定的控制方法，但是對于部門之間置越i反而'的銜接卻很難有較好的管理控制方法，所以越是界定部門之間的權(quán)責(zé)

8、，問題就越多。這正是企業(yè)管理的空白。長,規(guī)模越大,部門設(shè) 也采取的補(bǔ)救方法往往 和矛盾不僅難以解決,那么如何解決這些問題呢?如何對部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢?跨國公司的成功做法值得我們借鑒,那就是迸行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念,這就是:企業(yè)整體豬超殆如 出距# 千友人加門殆如痢i圧右x程,后有部門。夠解目的解決企業(yè)“兩低一高現(xiàn)象"降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)営成本降低企業(yè)中層的溝通成本造?進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能 申解決如下三個(gè)問題是進(jìn)行流程再造的主要酸邈應(yīng)痰理邈廳怨蚤超,樽護(hù)去e 一呈韌精臬購w臬購成本降低,二是規(guī) 模生書廠一、比、容易互相扯皮,使得役但是 好。. 掉”

9、如何解決規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題：企業(yè)改變這一狀況的突破口在干充分利用、 兩低的優(yōu)勢，同時(shí)集中解決一高的問題，這就 是大型公司要做的事情。但怎樣才能降低管理 成本呢？ 一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的做法就是流程再造。i模擴(kuò)張沖動明顯。 【不如小企業(yè)做得 加的管理成本“吃的。得通 設(shè)計(jì)能看得懂、分得清、學(xué)得會、用得著、走 扎易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程提醒您：> 加強(qiáng)合作一流程設(shè)計(jì)甸作用；> 加強(qiáng)互_動一流程設(shè)計(jì)的功能;> 加強(qiáng)協(xié)商一流程設(shè)計(jì)甸優(yōu)勢;> 加強(qiáng)泰與一流程設(shè)計(jì)卸特點(diǎn)。關(guān)鍵詞：> 跨越部門一流程設(shè)計(jì)甸關(guān)鍵!強(qiáng)合作是流程設(shè)計(jì)的作用, ?與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。所冬的高度;第二，要通過

10、專 t設(shè)計(jì)自己的流程,每一個(gè) 個(gè)部門仍然會是一盤散沙。通過流程的優(yōu)化,可降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營成本,同時(shí)降低企業(yè)中層管理的溝通成本。正 如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰,高層的詢通成本就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化,也會造 成中層管理的溝通成本增加。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義,它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象,直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營成本,同時(shí)非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。流程設(shè)計(jì)的原則當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候,需要秉承以下三個(gè)方面的原則:1. 流程設(shè)計(jì)的實(shí)用原則實(shí)用原則是指流程設(shè)計(jì)必須符合實(shí)際操作需要,華而不實(shí)的流程是沒有任何實(shí)際意義 流程設(shè)計(jì)的簡明要求：>流程一

11、定要看得懂>流程一定要分得淸>流程一定要學(xué)得會>流程一定要用得著>流程一定要走得通流程設(shè)計(jì)的層級結(jié)構(gòu)在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候,一定不要忽略一個(gè)極為重要的觀念,那就是流程設(shè)計(jì)也是 有結(jié)構(gòu)、有層次的。我們可以將流程分成三個(gè)層次:第一級流程為核心業(yè)務(wù)流程,第二級流 程是主營業(yè)務(wù)流程,第三級流程是日常工作流程。1. 第一級流程:核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。對于企業(yè)來說,核心業(yè)務(wù)流程 不應(yīng)超過20個(gè),一般大約是十幾個(gè)。這十幾個(gè)流程一旦出現(xiàn)問題,就意味著整個(gè)公司的戰(zhàn)技術(shù)工藝管理流程技術(shù)工藝規(guī)劃流程->技術(shù)工藝研究流程工藝改進(jìn)流程f技術(shù)資料管理

12、流程艮事處理流程用車管理流程文件管理流程檔案管理流程接待管理流程安全事故處理流程略意圖會受到極大影響。所以盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少,但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細(xì)設(shè) 計(jì)和規(guī)范的流程。2.第二級流程:主營業(yè)務(wù)流程概有如果繳核核核核核核核核核核核核核核核核核磁核磁獗緩實(shí)踐指導(dǎo)：企業(yè)規(guī)模和流程層級結(jié)構(gòu)不同規(guī)模的企業(yè)其作業(yè)分工層次常常不同，規(guī)模較大的營業(yè)務(wù)流程大 務(wù)的作業(yè)流程節(jié)上等各企業(yè)必須嚴(yán)格按照三個(gè)層級進(jìn)行流程劃分，而中小型 企業(yè)沒有大公司那么復(fù)雜的層級，因此中小型企業(yè)在' 進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)，可以暫時(shí)不區(qū)分三級別的流程，而 是把一級流程和二級涼程合并，形成兩個(gè)級別的涼程。支取等具體細(xì)企業(yè)自身規(guī)模

13、【自檢】下列*干令的濟(jì)穢伕心語卄屈鍛注議課屈曇(r )倉儲設(shè)備管理流程圖2-2 xx公司流程規(guī)劃圖第3講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】1流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程再造的流程2. 流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程改善實(shí)施步驟流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程再造的流程下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要 的一個(gè)方面。在進(jìn)行主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí),應(yīng)當(dāng)考慮作為主營流程的人力資源管理流 程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細(xì)化的流程依附在主流程上,這樣就可以 形成一個(gè)分層級的流程圖。公司的流程就像一張網(wǎng),首先從一級流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級流程/主營業(yè)務(wù)流 程,再細(xì)化下去可能有幾

14、百個(gè)小流程,這樣就形成一個(gè)流程的網(wǎng)。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提 是要將各個(gè)層次和環(huán)節(jié)識別出來。表2-1人力浚源管理主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資 源計(jì)劃和政 策1.制定和管理員工編制計(jì)劃;2制定和管理人力資源策略、計(jì)劃、政策;3.進(jìn)行 員工編制預(yù)測和預(yù)算;4.設(shè)計(jì)和制定組織結(jié)構(gòu)及文化;5.制定和實(shí)施繼任者規(guī)劃;6.管理兼并和收購引起的人力資源問題;7.管理環(huán)境問題;8.管理工會關(guān)系;9. 確保政府法規(guī)和條例的符合。招聘人才1評估和定義崗位;2.定義招聘策略;3.招聘人才;4.定義候選人選擇策略;5. 選擇人才；6.實(shí)施內(nèi)部招聘。部署員工隊(duì)伍1管理和促使員工適應(yīng)環(huán)境;2.部署員工隊(duì)伍

15、;3.管理重組、兼并和拆分;4.管 理調(diào)動和搬遷;5.管理跨國工作指派;6.管理免職;7.管理請假和缺席;8.提供 新職介紹和職業(yè)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)。管理員工關(guān)系1制定員工保留策略;2.制定薪酬策略;3.設(shè)計(jì)和管理獎(jiǎng)勵(lì)制度;4.設(shè)計(jì)和管 理福利制度統(tǒng)計(jì)考勤;5.管理工資發(fā)放;6設(shè)計(jì)和實(shí)施與人力資源相關(guān)的活 動;7.管理員工關(guān)系。提高員工素 質(zhì)1.制定和管理職業(yè)道德模型;2.管理技能和能力;3.管理員工績效;4.管理員工溝 通;5.規(guī)劃和實(shí)施員工學(xué)習(xí)和提高活動；6輔導(dǎo)員工。管理人力資源資訊1制定和管理安全;2管理和維護(hù)員工變化信息;3管理員工服務(wù)和運(yùn)作；4管 理人力資源知識;5.提供人力資源和員工隊(duì)伍資訊

16、及報(bào)表;6.評核人力資源和員 工隊(duì)伍績效;7.提供和管理稽核及控制；&實(shí)施同行調(diào)研和標(biāo)準(zhǔn)借鑒。冰山一為低質(zhì)斗成本、斷降低司對其圖2-4新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個(gè)研發(fā)流 程中存在兩個(gè)問題:第新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程,技術(shù)部從事具體研發(fā)工作,而 研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定,還是市場部來確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中,兩個(gè)部門應(yīng)如何銜 接?第二,我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了 30%的時(shí) 間,于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無法實(shí)現(xiàn)增值。對這兩個(gè)問題進(jìn)行整改,將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤,這就是流

17、程再造的功能。世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對待這個(gè)問題,它們每 年都會檢討自己的流程,通過流程的再造,降低低質(zhì)量成本損耗,使整個(gè)公司的運(yùn)營更加順流程改善實(shí)施步驟流程改善主要有四個(gè)步驟:選定主題、流程分析、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施維護(hù)。1. 選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序,設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計(jì)劃。2. 流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因,制定初步的解決方案,這是進(jìn)一步制定 解決方案的前提。3. 流程設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程,包括流程圖、流程說明,制作輸入輸出表單,明確一級流程、二級流程分析現(xiàn)狀、發(fā) 現(xiàn)問題、分析 原因.制定初步解決方案確定渝程的優(yōu) 化順

18、序。設(shè)定 預(yù)期達(dá)到的目 標(biāo)。編制改善 計(jì)劃里和吹訂誦性 包括涼程圖、流 程說明.輸入/ 鼬羲鬆涼程 之間關(guān)聯(lián)性涼程友布試運(yùn) 行。實(shí)施問題解 決方案、建立涼 程績效評價(jià)與 改善機(jī)制柏拉圖竟檢表彳之后,企圖3-2流程改善實(shí)施步驟和內(nèi)容通過上面識別、分析、設(shè)計(jì)、改善、反饋、維護(hù)的整個(gè)過程,構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，在不斷循 環(huán)中,企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會越來越通暢。【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個(gè)重要方面,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問題的提出源于對企業(yè)各 部門的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門機(jī)構(gòu)對企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu) 化就能夠解決上面的管理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點(diǎn)在于充分發(fā)

19、揮企業(yè)規(guī)模釆購和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢,降 低內(nèi)部管理成本。在流程設(shè)計(jì)過程中,我們應(yīng)當(dāng)本著實(shí)用、簡明、無邊界的原則,同時(shí)還要考慮層級性的 問題。最后我們對三個(gè)層級的流程設(shè)計(jì)分別舉例進(jìn)行了分析。流程結(jié)束截然流程開始優(yōu)化之后.減少到12個(gè)步驟作業(yè)效凈提高 mmrrrrmrrmhr- 1 . 1 1 i .< 1 0晶illi応a b=0_ai> i_0_« busk >sibil hhtir籃llb!lin流程結(jié)束態(tài)是如此圖3-1流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到,優(yōu)化流程前后,作業(yè)步驟從30個(gè)減到12個(gè),作業(yè)效率、速度、各環(huán) 節(jié)的銜接通暢程度明顯改善,這就是流程優(yōu)化的作用。所

20、以,流程再造和流程優(yōu)化對公司的 整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)有非常大的幫助。通過一步一步的再造和優(yōu)化,公司管理會越來越成熟,工作 越來越順暢,流程越來越簡單,成本越來越低,應(yīng)變能力越來越強(qiáng),公司發(fā)展越來越健康。企業(yè)流程再造本身也需要一個(gè)科學(xué)的過程,一般而言,需要通過以下五個(gè)最主要的流程:i. 明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位,沒有公司戰(zhàn)略的方向,任何階段性的目標(biāo)、部門發(fā)展目 標(biāo)都無從談起，更無法確定流程,難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。所以明確企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。2. 識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心

21、業(yè)務(wù)流程首先識別 出來。即我們必須明確哪些流程是一級流程,屬于核心業(yè)務(wù);哪些流程是二級流程,屬于主 營業(yè)務(wù);哪些是屬于日常工作的三級流程。3展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。 區(qū)。4.分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題具體核心展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解和分析。具體包括 業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。我們不僅要將其識別出來,還要展示出來。題,那么最后一個(gè)步驟就是制定優(yōu)化 低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉?！巴剖健绷鞒淘O(shè)計(jì)理念和“拉式”流程設(shè)計(jì)理念推式流程,另一種稱之為拉式流程。完成 成,. 圖所 時(shí)就采購倉儲生產(chǎn)（1）生產(chǎn)（2）生產(chǎn)（3）總裝，轉(zhuǎn)給第二

22、道工序，第二道工序 工的一部分,到最后一道工序完 產(chǎn)流程基本都是推式流程。如下7,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫圖3-3推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個(gè)出現(xiàn)問題，都會影響到 整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和品質(zhì)。而實(shí)際上要做到絕對杜絕每一個(gè)環(huán)節(jié)上的問題,是非常難的。 而且在“推式”流程中,對員工的績效考核也是比較困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶 為中心”,但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。心和裝部總裝采購倉儲生產(chǎn)（1）生產(chǎn)（2）生產(chǎn)（3）個(gè)環(huán)節(jié),它是后面所有工序的核 就是所有的職能部門都服從于總 =的目標(biāo)。圖3-4拉式流程示例從推式流程到拉式流程,企業(yè)作業(yè)過程從一盤散

23、沙.績效難以考核,一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向相應(yīng)組織貫的問題部門o 業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門 o業(yè)務(wù)輔助部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2部門1部門2部門3咅b門4:管理,而且要配套 r下面有組織結(jié)構(gòu), “有邏輯的、非常連'現(xiàn)客戶退貨或投訴 t構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能工和二級流程時(shí),我 職能部門就應(yīng)標(biāo)注 d就變成輔助部門。 責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的們一 為大 一旦 責(zé)任圖3-5業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣/ tftt .5、 八y rr-7 / 亠 /.、亠 -t*. 3c* / / -rw- -1-z-分別歸檔圖3-9文件和資料控制作業(yè)流程示例5.工作流程目錄下面我們將企業(yè)b常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來,以供參考。年度經(jīng)營目標(biāo)及

24、計(jì)劃的控制流程年度預(yù)算計(jì)劃的控制流程組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)控制流程4.合同管理流程5.文件資料的控制流程6.會議流程7.辦公和服務(wù)設(shè)備采購控制流程8.辦公服務(wù)用設(shè)備報(bào)廢控制流程9.印刷品的印刷控制流程10.品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的控制流程11財(cái)務(wù)計(jì)劃的控制流程12.銷售管理制度控制流程13.廣告管理控制流程14.產(chǎn)品發(fā)貨指令控制流程15.分部、辦事處對職能部門投訴流程16派出機(jī)構(gòu)設(shè)置、市場區(qū)域劃分控制流程17.特價(jià)機(jī)及提價(jià)機(jī)的申報(bào)控制流程18.壞賬及訴訟案件的申報(bào)控制流程19.信息處理控制流程20.市場調(diào)查流程21.市場細(xì)分流程22.產(chǎn)品價(jià)格控制流程23.銷售路徑的選定流程24.市場推廣促銷流程25.產(chǎn)品調(diào)運(yùn)流

25、程26.員工升職調(diào)薪流程27.員工招聘、入職流程28.糾正和預(yù)防措施控制流程29.費(fèi)用報(bào)銷流程30借款流程31人員請假及出差流程32.表格、記錄的控制流程33.員工離職移交手續(xù)辦理流程34.員工培訓(xùn)流程35.客戶投訴處理流程圖3-10企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題:貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設(shè)計(jì)是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是 否已設(shè)計(jì)“大圓點(diǎn)” ?請檢討貴公司的流程系統(tǒng),分析、指出它的問題與不足,并設(shè)計(jì)一個(gè)更佳的優(yōu)化方案。第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(-)【本講重點(diǎn)】1. 企業(yè)的困惑2. 現(xiàn)代企業(yè)的無邊界管理3. 組織模型變革的趨勢

26、企業(yè)的困惑在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個(gè)問題:"如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾?*如何解決企業(yè)跨地域管理?"如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通?如何避免“山大王”與黑箱操作?以上四個(gè)問題實(shí)際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系,而在過去我們甚至從來都不 認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的,組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由 于沒有受到足夠的重視,上述四個(gè)問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個(gè)問題的 突破提醸您：控、較高i心公司做大以后會失)規(guī)?；芾硭接兄谖鞣?，衢量職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)主要有十 條'包括領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力等。苴中最重要的一點(diǎn) 是其協(xié)調(diào)和溝通的能力。

27、企業(yè)各部門和組 織結(jié)構(gòu)是否能夠團(tuán)結(jié)運(yùn)作 > 管理者的這種能 友嚴(yán)製了關(guān)鍵作用。結(jié)構(gòu)影響行為的另一個(gè)著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役土倫之戰(zhàn)?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€(gè)城市的名稱。拿破侖所在的法國軍隊(duì)多次攻打這個(gè)城市,卻一直無法攻克,元帥們一籌莫 展。拿破侖當(dāng)年只是一名低級軍官,但他沖進(jìn)元帥的營帳,提出了這樣的建議:軍隊(duì)中每個(gè)連隊(duì)都配置兩 門火炮,把前線所有部隊(duì)的炮都收敘上來，柱統(tǒng)一時(shí)間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。 后來元帥釆納了他的建議,攻克了這座城市。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪:打矗廠場仗,兵力不増反減照樣能夠取勝;同時(shí)也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊(duì)的結(jié)構(gòu)。通過

28、拿破侖的案例,我們進(jìn)一步得到的啟示是:目標(biāo)影響結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo) 致結(jié)構(gòu)。就此我們就可以得出結(jié)論,組織結(jié)構(gòu)對一個(gè)企業(yè)到底有多重要。而組織結(jié)構(gòu)的變革 方向就是:無邊界管理”,即企業(yè)各個(gè)部門通過組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無邊界的整體, 充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢,降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。的層制約向發(fā)從“塔式"結(jié)構(gòu)演變?yōu)?> 扁平化> 啞鈴化>矩陣化卡公司的發(fā)展壯大,公司 彳使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為2結(jié)構(gòu)變革正在朝3個(gè)方-量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成 構(gòu)最佳的層次是四級。黑扁平化組織的基礎(chǔ)是建立 管理。圖4-1組織模型變革趙勢圖提霞您：扁平化的誤區(qū)扁平化不是集權(quán)化，不是職消了權(quán)限流盛

29、限的下移而不是上移。商議,不是架空中層，真正的扁平化是杈2. 啞鈴化組織結(jié)構(gòu)演變的第二個(gè)趨勢是啞鈴化,兩頭大,中間細(xì),一頭是市場,一頭是研發(fā),中 間是生產(chǎn),企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于研究開發(fā)和市場營銷。3. 矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢是矩陣化。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組 織結(jié)構(gòu)中,任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共享人、財(cái)、資源,任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共同服務(wù)客戶,從而兩 個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首 先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】1塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)2塔式管理組織結(jié)構(gòu)的核心塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結(jié)

30、構(gòu)被中國企業(yè)使用了這么多年,也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織 結(jié)構(gòu)還是非常適用的,塔式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有三個(gè):通路短小,指揮靈活;樣樣俱全,自成體系;獨(dú)立自主,政策優(yōu)惠。每一個(gè)寶塔都是五臟俱全,自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企 業(yè)在外地設(shè)置的辦事處,外企在我國設(shè)立的代表處等等。塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的,主要有以下三個(gè)缺點(diǎn):封閉獨(dú)立,占山為王;工作重復(fù)，資源浪費(fèi);*自成體系,難以控制?？傮w來看,寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個(gè)致命的問題,正是這三個(gè)問題是這種組織結(jié)構(gòu)人才生產(chǎn)旻大限度地?cái)[勺邊界矛盾會主呢?組織變圖4-2無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先要鎖定目

31、標(biāo)市場,目標(biāo)市場一經(jīng)鎖定,所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意 圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn),制定具體的實(shí)施計(jì)劃,進(jìn)行資源的配置和整合,實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各 個(gè)部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上:年度經(jīng)營計(jì)劃和工作目標(biāo)承 諾書上。在運(yùn)行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn) 行整改,使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越通暢。在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中,我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門之間的工作界限,而應(yīng)模糊部門之間的工作界限,采用兩種方法來連接各個(gè)部門:一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動 法;第二種方法是對每個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé),還必須

32、制定本部 門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要 的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點(diǎn)】1矩陣管理概述2.矩陣管理與其他管理模式的區(qū)別3矩陣應(yīng)用實(shí)例1不同,看問題的角度也不 *矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。矩爰得越久、規(guī)模越大,就越矩陣式的組織模型是 我們陽m賴以生存的組織 模型。藍(lán)色巨人陽m公司矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計(jì)劃的時(shí)候發(fā)明的。當(dāng)時(shí)要在短 時(shí)間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認(rèn)識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員,而且在作業(yè)過程中, 還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤,于是美國航天部門就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地

33、完成 了登月計(jì)劃,至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。矩陣模型的優(yōu)勢矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢?能夠同時(shí)向多個(gè)方面（如技術(shù)革新）作出迅速的反應(yīng);提高了企業(yè)應(yīng)對髙度專業(yè)化工作的能力;改善復(fù)雜性工作的問題;*能夠分享企業(yè)有限的資源,包括人、財(cái)、物、技術(shù)和時(shí)間;*能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。學(xué)習(xí)矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中不斷壯大。在具體學(xué)習(xí)和 使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前,我們需要明確以下幾點(diǎn):首先,我們要理解和實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。我們要從市場化的角度,來了解組織結(jié) 構(gòu)和整個(gè)公司的商業(yè)目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。& 4-4矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能

34、:“1”是項(xiàng)目、產(chǎn)品經(jīng)理人,他們并不常有管人的責(zé)任;“2”的功能:“2”經(jīng)常是“人的”管理者,對某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負(fù)責(zé);“3”的功能:“3”向“2”負(fù)責(zé),但也向t匯報(bào)?！癰c”的功能:“1和2”也許不會有相同的上級,因此要在上層組織找一個(gè)可以左右影響矩陣模式的因素 生的變化；公司的企業(yè)可以非常直觀地看到這圖4-5寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對比上圖中左邊是一個(gè)三級結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型,以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公 司）為例,每個(gè)塔頭表示分公司的經(jīng)理,該經(jīng)理對分公司具有全部的管理權(quán)。把寶塔式的組織結(jié)構(gòu)變成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后,從橫向來看,分公司經(jīng)理具有對部門事 務(wù)的管理權(quán)；從縱向

35、來看,職能負(fù)責(zé)人也有一定決定權(quán),兩者的職責(zé)劃分以矩陣功能模塊為 主導(dǎo)。即同一個(gè)部門有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo),這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會帶來兩點(diǎn)重要的改善:'從權(quán)力分布來看,矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小,受到制約人力、資金等，都要依據(jù)矩陣來審批；雖然各分部負(fù)責(zé)人因?yàn)椴繉途仃嚶毮馨鍓K負(fù)責(zé)人共同參與和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目j存在矩陣的經(jīng)多重領(lǐng)導(dǎo)的問題但是權(quán)責(zé)劃分以矩陣為基礎(chǔ)-從 塔式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)，部門經(jīng)理的職能發(fā)生了轉(zhuǎn)歿 他們從全權(quán)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)、跟進(jìn)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)的 所有功能模塊的工作，還包括監(jiān)督、公關(guān)等工作' 并不對具體的人和事負(fù)責(zé)。而且部門和矩陣職能板塊之間相互監(jiān)控、互為制約。2制力較弱,現(xiàn)在 良會大大減少，

36、總吸進(jìn)彳）負(fù)責(zé);但是在 :結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)銷售提醒您:在矩陣組織框架中j公司所擁有的資源項(xiàng)目所需的總體來看,從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個(gè)下屬部門從封閉的、獨(dú)立的機(jī)構(gòu) 轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)，各部門之間的摩擦?xí)p少,企業(yè)的整體運(yùn)作效 率就會增加。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性,分別是垂直性,互動性,共享性和監(jiān)督性。這是矩陣 式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。1. 垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通,每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊?個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有 業(yè)務(wù)中得到垂直化

37、,這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的?！景咐葵湲?dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館柱開業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不 例外。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu),所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象 策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告,支付成 本非常昂貴,但是由于釆取矩陣式組織結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施,同時(shí)昂貴 的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。2. 互動性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中,項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與,通過分工和協(xié)作來完 成項(xiàng)目,部門之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝

38、通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動 性,這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。3. 共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式 中，各職能板塊職能是垂直貫通的,所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公 司范圍內(nèi)得到共享。4. 監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu) 后,工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào),這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一 個(gè)作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩 陣式組織中必將會暴露無遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決

39、了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn)1. 矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢垂直管理,長線溝通在垂直系統(tǒng)中,所有的職能板塊和分部門不論地理位置一、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項(xiàng) 目操作上都會時(shí)時(shí)保持溝通;資源共享，充分利用所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分 店都享受到了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果;'互助互動,避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成,避免相互之間的摩擦和 扯皮;監(jiān)督制約,難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約,所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。2. 矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷曲*溝通通路較長,可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事;型的了

40、矩陣式組織模増值伙伴、 產(chǎn)品促循、 安裝調(diào)試、分舖政策、 舖售方案、 售后服務(wù)、管理培訓(xùn)、 市場評估、 技術(shù)支持、協(xié)調(diào)竟?fàn)?價(jià)榕控制 業(yè)務(wù)培訓(xùn)圖4-6某跨國公司中國銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu)上圖是某跨國公司柱中國的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用示例。這家跨國公司柱中國的銷售系統(tǒng)分為四個(gè)主 矩陣,分別是客戶部、分銷部,產(chǎn)品部和服務(wù)部。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置,但是當(dāng)我們把圖4-9顧客和市場至上的矩陣組織結(jié)構(gòu)【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范問題。首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā),提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柱 管理中的重要地位。國際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展,使得我們也 不

41、得不對中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行思考。我們仔細(xì)考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu),明確指 出這種模式只適用于中小企業(yè),對于不斷國際化,規(guī)?；l(fā)展的中國企業(yè)來說,這種模式已經(jīng)越來越不適 用了。為了走出這一困境,我們對矩陣化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面分柝,分別介紹了矩陣組織結(jié)構(gòu)的定義、特 性、優(yōu)缺點(diǎn)、與寶塔式組織結(jié)構(gòu)的對比、使用矩陣組織的關(guān)鍵點(diǎn)和適用范圍。同時(shí)為了加深理解,我們用 三個(gè)案例對矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過程進(jìn)行了實(shí)際分析。第8講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（四）【本講重點(diǎn)】1矩陣管理的特性2.矩陣管理的領(lǐng)導(dǎo)特色3矩陣管理的優(yōu)劣勢矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性,互動性，共享性和監(jiān)督性

42、。這是矩陣 式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。1. 垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊?個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有 業(yè)務(wù)中得到垂直化,這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的?！景咐葵湲?dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館柱開業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不 例外。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu),所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象 策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告,支付成

43、 本非常昂貴,但是由于釆取矩陣式組織結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案柱全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施,同時(shí)昂貴 的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。2. 互動性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中,項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與,通過分工和協(xié)作來完 成項(xiàng)目,部門之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動 性,這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。3. 共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式 中，各職能板塊職能是垂直貫通的,所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公 司范圍內(nèi)得到共享。4. 監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互

44、為監(jiān)督。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu) 后,工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào),這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一 個(gè)作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩 陣式組織中必將會暴露無遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn)1. 矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢垂直管理,長線溝通在垂直系統(tǒng)中,所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離,在項(xiàng) 目操作上都會時(shí)時(shí)保持溝通;'資源共享,充分利用所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分 店都享受到了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果;互

45、助互動,避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成,避免相互之間的摩擦和 扯皮;'監(jiān)督制約,難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約,所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。2矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷血溝通通路較長,可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事;血員工多重領(lǐng)導(dǎo),可能顧此失彼;血管理相互制約,可能協(xié)調(diào)困難;足*全員素質(zhì)要高,可能難以達(dá)到。上個(gè)世紀(jì)9()年代以后,隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展,很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模 型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。第9講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五)【本講重點(diǎn)】矩陣管理使用的關(guān)鍵矩陣管理使用的關(guān)鍵1. 矩陣式管理的使用要注意的三個(gè)關(guān)鍵

46、點(diǎn)矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào):矩陣管理特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的溝通,矩陣式組織 模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。'矩陣模塊權(quán)、責(zé)、利劃分:權(quán)責(zé)利在管理上不可分割,而中國的企業(yè)管理,常常把 權(quán)責(zé)利割裂。充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢,塑造學(xué)習(xí)型企業(yè):要想真正地使用矩陣式的組織模型, 一定要致力于把整個(gè)公司變成一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè),堅(jiān)持企業(yè)的培訓(xùn),先學(xué)習(xí)、思 考、討論,等觀念一致了再行動。2. 矩陣式管理的企業(yè)適用性什么企業(yè)需要矩陣化管理呢?跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的 企業(yè)以及注重遠(yuǎn)期價(jià)值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié) 構(gòu)的特性和優(yōu)勢只適用于中

47、小企業(yè)。第10講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】1部門職能界定的原則2. 部門職能界定實(shí)例部門職能界定的原則一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門,設(shè)置崗位,不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié) 構(gòu)都是如此。即我們通常講的部門的“三定”:定崗、定編、定員。那么這“三定”的具體標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢?在崗位設(shè)置上應(yīng)如何進(jìn)行規(guī)范呢?職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應(yīng)遵循以下6個(gè)原則:1. 工作目標(biāo)的一致性所有部門的工作應(yīng)該受到一致目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng),這樣公司的合力才會更強(qiáng),部門摩擦才會更 少。2. 機(jī)構(gòu)不重置不矛盾崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會導(dǎo)致資源浪費(fèi)，另一方 面在具體執(zhí)行過程

48、中還會導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。3. 能共享信息、資源這一點(diǎn)是矩陣式管理的最大特色,但是在寶塔式結(jié)構(gòu)中要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就非常困難了。資 源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗,還會形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。4. 分工協(xié)作加強(qiáng)服務(wù)在統(tǒng)一的工作目標(biāo)下,在機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置不重復(fù)、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的 分工協(xié)作是實(shí)現(xiàn)資源和信息共享的重要前提,也是項(xiàng)目工作得以展開的重要前提。5. 扁平化、慎設(shè)副職矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點(diǎn)之一就是扁平化。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制,但是也更加就在勺觀念所致,不設(shè)和慎設(shè)副職提醒您:在部門職能界定的時(shí)不能“社候，常常會出現(xiàn)的一個(gè)誤區(qū)芳慮各崗位職能分工的時(shí)候, 網(wǎng)出發(fā),這

49、就是小“政府”大案例分析1. 質(zhì)量管理部門職能以下是一家大型國有企業(yè)的質(zhì)量管理部門的職責(zé)。我們看看在這個(gè)大家都非常熟悉的、 典型的部卩職責(zé)設(shè)計(jì)中到底存在什么問題,是否符合上述幾個(gè)原則。在廠長和總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下,貫徹執(zhí)行黨和國家的質(zhì)量法規(guī)政策，負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量管理、質(zhì)量檢驗(yàn)工作;負(fù)責(zé)采購物料和成品的質(zhì)量檢驗(yàn)工作,確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量;負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中半成品的檢驗(yàn)監(jiān)督檢查工作,防止不合格品進(jìn)入下道工序;積極引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施;負(fù)責(zé)編制質(zhì)量手冊、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件;組織質(zhì)量體系審核的實(shí)施,礎(chǔ)保質(zhì)量體系運(yùn)行有效;組織相關(guān)部門對新產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量鑒定,確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶要求;積極組織開展qc小組活

50、動,提高全員的質(zhì)量意識;協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。主要問題是:*怎么負(fù)責(zé)采購物料和成品的質(zhì)量檢驗(yàn)工作?如何確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量的管理?*如何負(fù)責(zé)、檢驗(yàn)和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品?*怎么防止不合格品出現(xiàn)?怎樣做可視為積極?先進(jìn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)如何衡量?怎么實(shí)施?滿足顧客的什么要求?*做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作,什么才算達(dá)到好的要求?等等。從中可以看到上述部門職責(zé)說明書全部是一些空話和廢話,根本無法解決實(shí)際問題。像 這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國的企業(yè)中,我們卻司空見慣、熟視無睹。2. 人力資源部職能說明表下面給大家展示一個(gè)設(shè)計(jì)比較科學(xué)的人力資源部門的職能表述。在下表中，有兩點(diǎn)是非 常有特色的:與

51、其他部門的公共指標(biāo)這部分清楚地對職能延伸的部門職責(zé)進(jìn)行了說明,也就是我們在前面講的,每個(gè)部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務(wù)。工作的形式即應(yīng)該用什么樣的工具,用什么方法來完成你的工作,比如人力資源存量、利用季報(bào)統(tǒng) 計(jì)資料、績效考核季報(bào)和年報(bào)，員工滿意度調(diào)查分析年報(bào),人力資源分析年報(bào),人力資源發(fā) 展規(guī)劃年報(bào),這些都是非常具體的方法和工具。比較上面的質(zhì)量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表,顯然是后一種將 該部門的職能敘述得更清楚,而且可操作性也較強(qiáng)。我們的企業(yè)就應(yīng)該制定這樣的部門職能 說明書。表5-1人力資源部職能說明表部門名稱所屬部門基本目標(biāo):負(fù)責(zé)企業(yè)人力洗源的開發(fā)

52、建設(shè)，優(yōu)化員工隊(duì)伍素質(zhì),確立企業(yè)人力資源競爭力以 支持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要職能:資源開發(fā):人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設(shè)置與編制管理、外部招聘、內(nèi)部競崗、考核 錄用、人力資源統(tǒng)計(jì)分析、人力資源培訓(xùn)計(jì)劃制定與實(shí)施,職業(yè)生涯設(shè)計(jì);資源管理:勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、意見溝通;資源考核:勞動時(shí)間、勞動紀(jì)律、工作責(zé)任、工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)建設(shè);資源激勵(lì):薪酬、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)蟄、晉升、職稱、表彰。與其他部門公共職能:1.協(xié)助發(fā)展研究部完成公司發(fā)展戰(zhàn)略（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略;2協(xié)助財(cái)務(wù)中心完成財(cái)務(wù)計(jì)劃（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人力成本計(jì)劃;3. 協(xié)助行政管理中心完善各

53、項(xiàng)管理制度;4. 與所有部門共同實(shí)施員工培訓(xùn)、績效考核、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。工作形式:1. 職位空缺月報(bào)2. 人力資源存量與利用統(tǒng)計(jì)季報(bào)3. 績效考核季報(bào)及年報(bào)4. 員工滿意度調(diào)查分析年報(bào)5. 人力資源成本分析年報(bào)6. 人力資源發(fā)展規(guī)劃年報(bào)部門設(shè)置:4個(gè)部部門名稱編制配置實(shí)際配置人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心勞資考評對部門考核主指標(biāo):對部門考核副指標(biāo):備注:部門設(shè)計(jì)指引上面兩個(gè)鮮明的對比使我們對科學(xué)的部門崗位定責(zé)有了一個(gè)感官的認(rèn)識,一個(gè)部門的崗 位職能設(shè)計(jì)應(yīng)該包括以下八部分的內(nèi)容。部門目標(biāo)說明部門關(guān)系說明部門任務(wù)說明*公共職能說明*工作形式說明*部門編制說明*考核指標(biāo)說明其他事項(xiàng)說明在具體實(shí)踐中,我

54、們可以參照上面八部分內(nèi)容,去嘗試設(shè)計(jì)企業(yè)各個(gè)部門的職責(zé)說明表。 思考和練習(xí):請檢討貴公司的部門設(shè)置,做出部門的目標(biāo)定位、功能表述并設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)各 功能的“工具”系統(tǒng)。第11講部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】崗位職能界定的原則規(guī)章制度崗位職能界定的原則崗位職能界定的原則確定了部門的職能后,部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對崗位職能的界定也應(yīng)當(dāng)遵循一定的 原則?？傮w來講,我們需要建立三張表,執(zhí)行三個(gè)重要功能。為了規(guī)范部門崗位的具體職責(zé),我們需要建立如下三張表格:1.建立任職資格描述首先是確定任職資格描述。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個(gè)崗位需要多少編制, 定員是說明什么樣的人能夠勝任這個(gè)崗位,這就是任職資格的問題。在什么時(shí)候用任職資格 呢?第一是招聘時(shí)，第二是公司的人力資源部每年對公司的關(guān)縫崗位和主要崗位做認(rèn)真思考 時(shí)。2.建立崗位價(jià)值