新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究

1、k公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究(-)楊建新 2002-11-12 投稿本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的 全面文章，理論與實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！摘要本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要 矛盾和現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程 再造理論相關(guān)的思想和觀點(diǎn)，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。其次，本論文在研究了大量國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出 了在企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，需要一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包 括:一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程；一系

2、列的方法和工具。在這個(gè)框架的 指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進(jìn)了企業(yè)流程再造由理論 到實(shí)際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了 k公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究 中，取得了預(yù)期的效果。通過(guò)分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，得出了開(kāi)發(fā)流程的描述， 并建立了流程的idef模型;使用asme方法，定量分析了各個(gè)活動(dòng)消耗的時(shí)間，發(fā) 現(xiàn)了流程中的非增值活動(dòng)；使用作業(yè)成本法，計(jì)算了流程的實(shí)際費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上 設(shè)計(jì)了新的流程。新流程實(shí)現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和減少開(kāi)發(fā)費(fèi)用的預(yù)定標(biāo)o實(shí)踐證明，這一理論框架對(duì)企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減

3、少實(shí)施 過(guò)程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企 業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過(guò)程。關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造(bpr)idef方法asme方法作業(yè)成本法(abc)第一章引言1.1企業(yè)流程再造的背景在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和中國(guó)加入wto,我國(guó)企業(yè) 面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的 成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來(lái)滿足不同客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā) 展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時(shí)刻審視自己所處的內(nèi)外 部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企

4、業(yè)流程再造解決 所面臨的難題，希望通過(guò)企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性 的變化。麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(hammer)于1990年用reengineering表 達(dá)對(duì)企業(yè)的全面改造o 1993年，哈默(hammer)和csc顧問(wèn)公司的杰姆斯.錢(qián)皮 (jameschampy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。定義企業(yè)流程再 造為對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、 質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。企業(yè)流程再造包括四個(gè)含義：根本性、 徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。根本性：對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制

5、度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn) 行創(chuàng)造性思維。徹底性：企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改 造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、 提高質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開(kāi)始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織 的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企 業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過(guò)對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有 價(jià)值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。企業(yè)所處的環(huán)境包括外部

6、環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因 素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的 內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng) 這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。最理 想的企業(yè)目標(biāo)是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應(yīng)內(nèi) 外環(huán)境的變化成為擺在每個(gè)企業(yè)面前的課題。如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部壞境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面 質(zhì)量管理(tqm)、目標(biāo)管理(mbo)、準(zhǔn)時(shí)制(jit)o任何管理理論和方法的產(chǎn)生、存 在、發(fā)展都是和企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量

7、管理理論有效性 的基本尺度。實(shí)踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難?，F(xiàn)行的管理模式來(lái)源于18世紀(jì)的亞當(dāng)史密斯的勞動(dòng)分工理論和19世紀(jì)的弗 雷德里克.泰勒的制度化管理理論。福特公司的亨利.福特應(yīng)用這兩種理論，組織 大批量的汽車(chē)生產(chǎn)，建立了汽車(chē)流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。通用公司的阿爾弗雷 德斯隆應(yīng)用這兩種理論管理通用公司，強(qiáng)化了部門(mén)管理。這些管理理論適應(yīng)了企 業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境。進(jìn)入80年代以來(lái)基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理模式越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營(yíng)管理模式與內(nèi)外部壞境的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在下列 方面：(1) 分工過(guò)細(xì)導(dǎo)致一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程有很多部門(mén)完成，運(yùn)作的時(shí)間長(zhǎng)，

8、成本高，信 息在各部門(mén)流通時(shí)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行交流、溝通。各個(gè)部門(mén)對(duì)需要 處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很 難保證一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程按照顧客所希望的時(shí)間完成。(2) 各部門(mén)按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)。部門(mén)所追求的是部門(mén) 的最優(yōu)，各個(gè)部門(mén)都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)經(jīng)營(yíng) 過(guò)程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對(duì)顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企 業(yè)中的某個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)，而是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。(3) 現(xiàn)在的企業(yè)層次過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個(gè)部門(mén)和各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)需 要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制

9、，監(jiān)督，審杳。現(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。人類(lèi)已經(jīng)從 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要集中在以下幾個(gè)方面：(1) 從20世紀(jì)初到60年代，消費(fèi)需求一直停留在量的滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng) 重點(diǎn)是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟(jì)中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠 較容易的通過(guò)市場(chǎng)的擴(kuò)張，增加收入，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量的增長(zhǎng) 超過(guò)了需求量，消費(fèi)者注重質(zhì)"上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是質(zhì)量和性能。進(jìn)入80 年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個(gè)性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)型，向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型轉(zhuǎn) 變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容。從80年代丿:始，供給過(guò)剩開(kāi)始

10、在發(fā)達(dá) 國(guó)家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過(guò)剩已經(jīng)從某個(gè)國(guó)家的能力過(guò)剩演變成全球性的 過(guò)剩。(2) 進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)在日益加劇。世界范圍的經(jīng)濟(jì)一體化加速了競(jìng)爭(zhēng) 的格局，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不局限于本國(guó)企業(yè)，在一個(gè)特定的市場(chǎng)，世界排名 前幾位的企業(yè)進(jìn)行角逐。各個(gè)企業(yè)不斷加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都試圖在資金、設(shè) 備、人力、機(jī)制上超過(guò)對(duì)手，企業(yè)的生存每時(shí)每刻都受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，競(jìng)爭(zhēng)失 敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。(3) 企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個(gè)企業(yè)意識(shí)到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營(yíng) 方式已經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤(rùn)，市場(chǎng)機(jī)遇不斷涌 現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加

11、和新品換代的速度加快。企業(yè)需要 非常迅速地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，如果市場(chǎng)機(jī)會(huì)消失，又能將企業(yè) 的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤(rùn)。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為 決定企業(yè)成敗的重要因素。(4) 企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有 了顯著的提高。員工已經(jīng)不滿足每天只做機(jī)械的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，員工希望掌握復(fù)朵的勞 動(dòng)技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。(5) 信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識(shí)、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣 泛傳播和共享成為可能。這些都促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化。為員工提供了良好的工 作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔(dān)

12、專(zhuān)家水平的工作。在哈默和錢(qián)皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理 論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)的內(nèi)外 部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 水平保持一致。從二十世紀(jì)60年代到90年代許多管理學(xué)家提出了精辟的思想和 觀點(diǎn)，如針對(duì)新壞境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營(yíng)模式、激勵(lì)機(jī)制等方面應(yīng)作的 變革，作了深入的分析和探討。1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈(d.m.mcgregor)發(fā)表了企業(yè)的人性面。麥格雷 戈提出了 y理論個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的融合，尊重員工的人格當(dāng)作企業(yè)管理目 標(biāo)的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的

13、重要指導(dǎo)思想之一。1961年，行為科學(xué)家利克特(r.likert)在管理的新模式提出了支持性關(guān)系 理論，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個(gè)成員確信該組織中的一切交往與活動(dòng)對(duì)他都是有支持 性的。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價(jià)值感，體驗(yàn)到自己對(duì)組織的重 要性。同時(shí)述強(qiáng)調(diào)工作群體的核心作用。以工作群體取代單個(gè)的個(gè)人，作為組織構(gòu) 成的基本單元。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強(qiáng)調(diào)的以流程小組來(lái)構(gòu) 造新型組織的觀點(diǎn)是一致的。1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特(j.forrester)發(fā)表了新型企業(yè)的設(shè)計(jì)。 提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。他認(rèn)為電腦將會(huì)在打碎金字塔似的官 僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。

14、它的這些預(yù)言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實(shí)。1985年奈斯比特和阿布爾丹(p.aburdene)出版了再造企業(yè)他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新 是最重要的問(wèn)題。公司經(jīng)理的新職責(zé)是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。集權(quán)式的管理方式 讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式。此時(shí)，企業(yè)流程再造理論已見(jiàn)雛形。1988年，組織學(xué)家戴維斯(s.m.davis)在2001年的管理:現(xiàn)在管理將來(lái)對(duì)企 業(yè)在信息社會(huì)的管理理念和經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行了思考?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來(lái)重新構(gòu)造企 業(yè)的價(jià)值增值鏈。他強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會(huì)的重要性。學(xué)習(xí)是無(wú)限的，是最根本的 可再生資源。戴維斯的研究對(duì)企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)。1990年，圣吉(p.senge)博士出版了第五

15、項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與務(wù)實(shí)。圣 吉認(rèn)為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：自我超 越、改進(jìn)心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。進(jìn)而形成一種符合人性 的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要 組成部分。關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了許多文獻(xiàn)，企業(yè)流程再造的科學(xué)方 法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。許多企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造取 得了良好的效果。1.2企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)杳顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行 企業(yè)流程再造計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮 有關(guān)事

16、項(xiàng)。著名的ibm公司再造了 ibm信用公司的貸款流程，在再造前，整個(gè)貸款 流程需要16個(gè)經(jīng)辦員，流程平均需時(shí)6個(gè)工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚 至?xí)枰獌蓚€(gè)星期。ibm公司發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，再造流程，使用通才。從 此，顧客貸款的申請(qǐng)表不再需要在各部門(mén)之間傳閱，整個(gè)流程的耗時(shí)只需要一個(gè)半 小時(shí)。通用汽車(chē)公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車(chē)公司對(duì)比同行業(yè)的日 本馬自達(dá)公司的相同部門(mén)，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款 部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來(lái)的25%。柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品 開(kāi)發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開(kāi)發(fā)時(shí)間縮短

17、.了 50%,從原來(lái)的38周降低到19周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過(guò)企業(yè) 流程再造取得了喜人的成績(jī)。例如ford汽車(chē)公司、at&t、意大利的bat、德國(guó)西門(mén) 子公司的nixdorfservice等等。亞洲國(guó)家的一些公司也開(kāi)始重新審視企業(yè)的流程，臺(tái)灣宏基公司成功地進(jìn)行 了流程的再造。采用“主從架構(gòu)”(clientservice)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營(yíng)哲 學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思 想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之 例。在國(guó)內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)

18、先地 位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來(lái)直線職能式的管 理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制。海爾實(shí)行了內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”制度，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi) 部化，即每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序的員工就是自己的用戶(hù)。原來(lái)每個(gè)部門(mén)都 有一個(gè)上級(jí)，現(xiàn)在所有部門(mén)的上級(jí)都是市場(chǎng)。所有人都從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)市場(chǎng) 負(fù)責(zé)。根據(jù)我國(guó)國(guó)情，決定了企業(yè)流程再造在我國(guó)將大有用武之地。如何將企業(yè)流程 再造與我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，探討附合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)流程再造，在學(xué)術(shù)上 也尚屬空白。我們應(yīng)該意識(shí)到，只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)認(rèn)識(shí)和操 作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問(wèn)題，

19、解 決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。1.3本論文的研究目的和意義回顧近年來(lái)企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開(kāi)始企業(yè)流程再造就以其思想 的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。 然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒(méi)有取得預(yù)期的效 果。如何在企業(yè)中實(shí)施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投 入最少的資源，達(dá)到流程再造的預(yù)期目的？這些實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題成為迫切需要解 決并值得研究的課題。這些問(wèn)題也是本篇論文的出發(fā)點(diǎn)。本課題是國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“國(guó)有企業(yè)過(guò)程重構(gòu)模型和方法的研究”（合 同號(hào):no.79770063）的子課題，課題的重點(diǎn)是研究企業(yè)流

20、程再造的框架，并在k公 司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的再造過(guò)程中，具體應(yīng)用了這個(gè)框架。關(guān)于企業(yè)流程再造的理 論，國(guó)內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究，國(guó)內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文 章。但述缺乏完整的理論體系，述沒(méi)有形成一個(gè)明確的企業(yè)再造框架，它需要在實(shí) 踐中進(jìn)一步的發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時(shí)，需要把企業(yè)流程再 造作為一個(gè)巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來(lái)對(duì)待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個(gè)總的 指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個(gè)框架，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個(gè)步驟，合 理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過(guò)分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這 樣才能使流程再造成功。框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時(shí)的指導(dǎo)思想，同時(shí)

21、為企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)朵的 企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體 實(shí)施。減少實(shí)施過(guò)程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來(lái)真正的飛躍。企業(yè)流 程再造的框架不僅進(jìn)一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企 業(yè)帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，希望這個(gè)框架能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施流程再造提供有益的借鑒 和參考。1.4本論文研究的技術(shù)路線本論文針對(duì)目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結(jié)合我國(guó)企業(yè)所面臨的實(shí)際情況，提出 了企業(yè)流程再造的框架，并且應(yīng)用這個(gè)框架，對(duì)k公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行再 造，重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，應(yīng)用新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開(kāi)發(fā)的 周期，減少了開(kāi)發(fā)費(fèi)用，新產(chǎn)品

22、及時(shí)滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績(jī)效。 如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。圖1-1本論文的研究的技術(shù)路線k公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究（二）楊建新 2002-11-13 投稿第二章企業(yè)流程再造的理論框架2.1企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略, 包括開(kāi)發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等, 這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。企業(yè)流程再造框架包括了再造過(guò)程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系 列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程(一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系)；一系列的 方法和工具，

23、以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過(guò)程中的作用。企業(yè)流程再 造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流 程再造過(guò)程。在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說(shuō)明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企 業(yè)流程再造過(guò)程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過(guò)程的各個(gè)活動(dòng)，以及活動(dòng)之間的關(guān) 系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成 果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了 企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保 企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。2-1企業(yè)流程再造框架2.2企業(yè)流程再造原則以下是企業(yè)流程再造

24、的原則，盡管這些管理思想早就捉出過(guò)，但隨著企業(yè)內(nèi) 外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著金業(yè) 流程再造的成敗。(1) 組織領(lǐng)導(dǎo)能力企業(yè)流程再造過(guò)程對(duì)丁金業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)艱難而又痛苦的過(guò)程，冇效的領(lǐng)導(dǎo)是 企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定的信念，確信企業(yè)流程再造會(huì)給企 業(yè)帶來(lái)飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵(lì)它的下屬，特別是在再造過(guò)程中遇到困難的時(shí) 候，給予他們信心。清晰的認(rèn)識(shí)客觀現(xiàn)實(shí)，包扌舌機(jī)會(huì)和約束條件。與下屬反復(fù)溝 通，達(dá)成一致。在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)流程再造需 要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。(2) 顧客至上企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，包描顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求

25、的具體內(nèi)容和優(yōu) 先程度。企業(yè)流程再造的過(guò)程需要圍繞著提高顧客滿意度進(jìn)行的，而不是按取悅 于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)方式。(3) 面向流程企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問(wèn)題的方法，措施 和手段。能為顧客提供價(jià)值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行 效率。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整 業(yè)務(wù)流程。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過(guò)程取代以往的各部門(mén)分 割，難于管理的過(guò)程。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng) 造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。流程的使用者參與流程的

26、 再設(shè)計(jì)，并且任命流程的所有者，使他們對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。在流程再設(shè)計(jì)時(shí)， 非增值的流程被識(shí)別出來(lái)，以便隨時(shí)刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿 意，因?yàn)椤皟r(jià)值”的真正含義是向顧客提供可以看得見(jiàn)的利益。(4) 以人為本充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長(zhǎng)，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織 目標(biāo)的一致。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。 為員工提供繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，授予員工決策權(quán)利，鼓勵(lì)員工自己決策2.3企業(yè)流程再造過(guò)程這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實(shí)施步驟確保了再造 過(guò)程的順利進(jìn)行。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實(shí)施這些步驟。企業(yè)流程再造 是徹底的改造，而不是

27、漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng) 造沒(méi)冇的東西。2.3.1確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊(duì)企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織， 如圖22流程再造組織。這個(gè)組織必須是強(qiáng)冇力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實(shí)信 息和相關(guān)技術(shù)，擁冇良好的個(gè)人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再造團(tuán)體，指 導(dǎo)委員會(huì)。他們?cè)诹鞒痰脑僭O(shè)計(jì)過(guò)程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程再造的 使命和目標(biāo)；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實(shí)和示例說(shuō)服員工，鼓勵(lì)變革，勇于承 擔(dān)失敗的后果；任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督

28、他們的工作，讓公司最有前途的人在這個(gè) i才i體中出現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評(píng)價(jià)體系，確立鼓丿勵(lì)和懲罰的制度，獎(jiǎng) 勵(lì)有良好創(chuàng)意的人。2-2流程再造組織流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理?yè)?dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再 造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對(duì)跨部門(mén)的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動(dòng) 準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。流程負(fù)責(zé)人從某一流程相關(guān)的部門(mén)屮選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知 識(shí)，與他人容易合作。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源; 與英它團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息溝通，交流成杲；擬定流程再造團(tuán)體的工作h程，調(diào)解團(tuán)隊(duì) 內(nèi)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對(duì)新的流程進(jìn)

29、行維護(hù)。再造團(tuán)隊(duì)由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程屮工作的人員，他們 了解現(xiàn)冇的流程，并月清楚現(xiàn)冇流程的利與弊。熟悉流程屮的專(zhuān)業(yè)知識(shí)；第二部 分是沒(méi)冇在再造流程屮工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)冇的流程。再 造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)冇的流程，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，捉岀解決方案，擬定新的流程；對(duì)再造后的 流程進(jìn)行維護(hù)。指導(dǎo)委員會(huì)由公司內(nèi)各職能部門(mén)的主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造 項(xiàng)目和過(guò)程的全局問(wèn)題，協(xié)調(diào)再造過(guò)程的優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過(guò)程 屮，為了公司的整體利益，有時(shí)會(huì)使部門(mén)的利益受到侵害，此時(shí)就需要部門(mén)的主 管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。

30、首 先需要用具體的實(shí)例描述金業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的 需求變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，公司的主耍差距和缺陷。那種漸進(jìn)的改善不能 解決企業(yè)的根本問(wèn)題，只有對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才能從根本上解決企 業(yè)存在的問(wèn)題。此時(shí)企業(yè)最需要的是健康的自我批評(píng)氛圍，而不是自高自大，特別是高層管 理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正 式團(tuán)體的核心。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進(jìn)的變革之路，冋 避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造i才i體，而且要向全體 員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對(duì)高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對(duì)管理者 的行為

31、方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過(guò)程，對(duì)自己的徹底再造需要勇氣和決心。在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。這些目標(biāo) 可以是成本降低的目標(biāo)、或者是對(duì)質(zhì)量和顧客滿意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可 衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來(lái)，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)性飛躍。 使命和目標(biāo)時(shí)刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。例如：一個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目的使命和目標(biāo)是“在未來(lái)的兩年里，xyz公司 將減少某個(gè)產(chǎn)品單位成本50%。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長(zhǎng)一段時(shí)間。232獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用 的輸出的活動(dòng)。流程

32、的基本屈性：(1) 流程的屬性：流程的名稱(chēng)，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源, 使用的時(shí)間。(2) 活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱(chēng)，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前 后狀態(tài)，使用的時(shí)間。(3) 參加者的屈性：描述流程的參與部門(mén)和參加者，部門(mén)的名稱(chēng)，人員姓名， 具備的能力。(4) 相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對(duì)現(xiàn)冇流程進(jìn)行描述， 描述是用來(lái)反映企業(yè)屮流程的現(xiàn)冇狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。模型可以 預(yù)測(cè)一些我們不能直接觀察和測(cè)量的特性。冇時(shí)，直接獲得數(shù)據(jù)是代價(jià)昂貴或不 可能的，模型恰恰解決了這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)模型，我們可以清楚地看出

33、活動(dòng)z間的 關(guān)系，流程和流程z間的關(guān)系。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程捉供了依 據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。針對(duì)流程建立模型可以使用idef方法，這個(gè)方法是美國(guó)國(guó)防部在70年代制 定的。在開(kāi)始階段，idef方法主要應(yīng)用于軟件開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般 流程圖制作工具所使用。2.3.3識(shí)別再造的機(jī)會(huì)在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識(shí)別流程中的再造機(jī)會(huì)，對(duì)企 業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)更合理的流程。(1) 首先把獲得的流程進(jìn)行分類(lèi)，分類(lèi)可以使后面的企業(yè)流程再造項(xiàng)目重點(diǎn) 突岀，目標(biāo)明確。分類(lèi)的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)：基本的活動(dòng)和對(duì)象分類(lèi)方法增值和非增值活動(dòng)：給顧客帶來(lái)價(jià)值的活

34、動(dòng)是增值活動(dòng)，否則是非增值活動(dòng)。 價(jià)值是直接增加的組織的利潤(rùn)、能力。主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支 持主要活動(dòng)。在進(jìn)行增值和非增值活動(dòng)的分析中可以使用asme標(biāo)準(zhǔn)，即美國(guó)機(jī)械工程師 學(xué)會(huì)(americansocietyofmechanicalengineers)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)方法最獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)是可 以評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)是否有增值?？梢郧宄呐袛喑鲈鲋祷顒?dòng)和非增值活動(dòng)。(2) 在分析現(xiàn)有流程時(shí)，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。特別要重點(diǎn)分 析下列流程、資源、現(xiàn)象：a耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程。b與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源。c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故冇關(guān)的流程。d

35、對(duì)自然過(guò)程的人為分離，過(guò)多的信息交流，資料兀長(zhǎng)和重復(fù)傳送。e為了對(duì)應(yīng)未來(lái)的不確定因素而過(guò)多地備份，例如：庫(kù)存以及緩沖資源，緩沖 資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。f過(guò)多的監(jiān)察和控制帶來(lái)過(guò)高的管理費(fèi)用，由于管理者對(duì)員工不信任，設(shè)置了 很多的審核和監(jiān)控流程；另一方而，許多監(jiān)控流程是沿襲過(guò)去的老規(guī)矩，沒(méi)冇人 真正地思考監(jiān)控流程的合理性。g企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)，在問(wèn)題出現(xiàn)的早期不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和更正 問(wèn)題，在問(wèn)題爆發(fā)出來(lái)時(shí)不得不返工。(3) 對(duì)現(xiàn)冇的流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在 企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。例如：運(yùn)籌學(xué)屮的排隊(duì)論、系統(tǒng)

36、模擬、線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，近年來(lái)作業(yè)成本法(activitybasedcosting) 也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造捉供了成本信息，幫助員工更好的理解 成本，增強(qiáng)成本意識(shí)，確認(rèn)需要改造的流程。可以從以下量化的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)流程進(jìn)行分析：表2-1可量化的績(jī)效指標(biāo)序號(hào)可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)，投資利潤(rùn)率，銷(xiāo)售利潤(rùn)率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本 占用，現(xiàn)金流量2市場(chǎng)和銷(xiāo)售市場(chǎng)占有率，銷(xiāo)售量，銷(xiāo)售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量和盈利能力，新品開(kāi)發(fā)周期，新吊開(kāi)發(fā)費(fèi)用和效 果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時(shí)間，交貨期，顧客滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)

37、的費(fèi)用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)(4) 發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績(jī)效的活動(dòng)。 約束是在企業(yè)的流程屮沒(méi)冇必要存在的、運(yùn)行不良的、冇所欠缺的活動(dòng)。把發(fā)現(xiàn) 的所冇約束匯集、整理、歸類(lèi)。通過(guò)流程的再設(shè)計(jì)來(lái)消除這些約束。約束分析是 弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體z間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進(jìn)一步捉 高績(jī)效必須要再造的部分，捉出了必須解決的問(wèn)題。例如：開(kāi)發(fā)部門(mén)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn) 品時(shí)，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶(hù)的實(shí)際需耍?？蛻?hù)的實(shí)際要求只冇銷(xiāo)售部門(mén)接 受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門(mén)。一個(gè)約束對(duì)不同的績(jī)效彩響程度不同，對(duì)組織 目標(biāo)的影響程度不同2.3.4設(shè)計(jì)企業(yè)流程流程再設(shè)計(jì)的核心是設(shè)計(jì)流程的輸

38、入和輸出、以及輸入和輸岀z間的過(guò)程。 在流程分析和識(shí)別再造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng) 的清除存在的約束，捉高金業(yè)運(yùn)行的績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)過(guò)程需要開(kāi)放的思維方式， 不是使原冇的流程變得更好，而是重新設(shè)計(jì)流程。在分析和設(shè)計(jì)開(kāi)始時(shí)，很難確 認(rèn)新流程是否冇效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過(guò)一系列的確認(rèn)評(píng)估， 最終形成完善的設(shè)計(jì)。這是一個(gè)不斷完善的循環(huán)過(guò)程。流程設(shè)計(jì)原則原則1:工作的合并在流程再造中，將過(guò)去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是所冇的工作由一 個(gè)人來(lái)完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小組”完成整個(gè)流程，減少交接手續(xù)，共 享信息，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。原則2：增加員工的決

39、策權(quán)在流程屮，執(zhí)行流程的員工和流程小組既冇責(zé)任，也冇對(duì)該項(xiàng)目的決策權(quán)力, 決策應(yīng)成為工作的一部分。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間，降低管理成本，加快對(duì)客戶(hù)的反應(yīng) 速度，垂直的等級(jí)制度也相應(yīng)被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活 動(dòng)變得更加容易。原則3：采用同步流程在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序 只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行。 平行流程是指所有流程分開(kāi)，同時(shí)單獨(dú)進(jìn)行，最后將各流程的輸出進(jìn)行匯總。連 續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期氏，并且平行流程只有到了最后階段，問(wèn)題 才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來(lái)，延誤了解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)。而同步流程是指多

40、道工序在 互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各個(gè)工序之間隨時(shí)可以交流，及時(shí)更新共享數(shù)據(jù)，及時(shí) 發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題。同步流程減少了整個(gè)流程實(shí)際運(yùn)行時(shí)間。原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財(cái)務(wù)狀況。這些流程 有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是 沒(méi)冇實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；冇些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需 耍用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過(guò)程消耗了企業(yè)大量的資源。原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。任何信息只需在企業(yè)屮的一 點(diǎn)輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存

41、在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù) 重復(fù)輸入，同時(shí)也消除了兩次和多次輸入時(shí)數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式 的重排和傳換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 打印出來(lái)，再用手工輸入到另一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在信息的源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性 收集和獲取，避免了錯(cuò)誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。原則6：清除非增值活動(dòng)非增值活動(dòng)主耍集屮于以下幾方而(1) 過(guò)量的生產(chǎn)/過(guò)度的供應(yīng)超過(guò)需耍的生產(chǎn)會(huì)造成浪費(fèi)，過(guò)量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致增加庫(kù)存，占?jí)嘿Y金和掩蓋問(wèn) 題。(2) 等待時(shí)間原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本，等待延長(zhǎng)了流程的運(yùn)行時(shí)間，使追 蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。(3) 運(yùn)輸、傳移、移動(dòng)原材料、文件和人員的流動(dòng)需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必耍的流 動(dòng)。(4) 庫(kù)存和文牘過(guò)量的庫(kù)存，泛濫的公文都會(huì)消耗資源。(5) 缺陷、故障與返工應(yīng)該把所冇的事情一次做好，排除故障和解決遺留問(wèn)題會(huì)消耗額外的人工、 材料和時(shí)間，同時(shí)也會(huì)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。用戶(hù)使用不合格產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生抱怨，如 果不及時(shí)處理將會(huì)失去用戶(hù)的信任，喪失市場(chǎng)。原則7：增加增值流程企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程