人力資源管理概述

1、會計學1人力資源管理概述人力資源管理概述1213人力資源管理的基本概念人力資源管理的基本概念人力資源管理人力資源管理(Human Resource Management)? (Human Resource Management)? 是提供與協(xié)調(diào)一個組織所需要的人力資源的一切有關活是提供與協(xié)調(diào)一個組織所需要的人力資源的一切有關活動，即對人力資源的確保與開發(fā)、績效考核與報償、人力資源的維持與放出等活動進行計劃、執(zhí)行、控制的動，即對人力資源的確保與開發(fā)、績效考核與報償、人力資源的維持與放出等活動進行計劃、執(zhí)行、控制的過程。過程。人力資源的基本特性人力資源的基本特性基本特性主要內(nèi)容管理重點 尊嚴性尊嚴

2、性(dignity)(dignity) 能動性能動性(activity)(activity) 開發(fā)性開發(fā)性(development)(development) 戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性(strategy)(strategy) 可消失性可消失性 認為人力資源是一個獨立的人格，而不是機器的一部分。 需求、動機、態(tài)度、行動等因素影響人力資源的績效。 人力資源不僅是開發(fā)的對象，而且是自我開發(fā)的主體。 與組織成果最密切的資源是人力資源。 如果沒有被雇傭，人力資源會自然消失。人本主義經(jīng)營通過激勵的績效最大化培訓與職業(yè)生涯開發(fā)通過核心人才開發(fā)與利用提高組織競爭力人力資源計劃14人力資源的重要性人力資源的重要性人類社會發(fā)

3、展階段人類社會發(fā)展階段主要資源主要資源森林、河川等自然資源森林、河川等自然資源土地資源土地資源人力資源人力資源資本、技術等資源資本、技術等資源15人力資源管理的構(gòu)成要素人力資源管理的構(gòu)成要素事事( (職務職務) )人人( (勞動勞動) )職務設計職務設計職務分析職務分析職務評價職務評價選擇完成職務所需要的人選擇完成職務所需要的人為執(zhí)行職務需要培訓為執(zhí)行職務需要培訓 完成職務情況的評價完成職務情況的評價基于職務的難度、執(zhí)行能基于職務的難度、執(zhí)行能 力及貢獻的報償力及貢獻的報償為執(zhí)行職務最大化的人員為執(zhí)行職務最大化的人員 配置配置組織的經(jīng)營目標組織的經(jīng)營目標16人力資源管理的發(fā)展人力資源管理的發(fā)展

4、Figure 11特特 點點人力資源部的主要角色人力資源部的主要角色 人力資源制度不完善，主要靠人事主人力資源制度不完善，主要靠人事主 管的判斷管的判斷 人力資源管理職能不全，雖具備一些人力資源管理職能不全，雖具備一些 職能，但不合理職能，但不合理 初級形式的人事管理初級形式的人事管理 主要在創(chuàng)業(yè)初期的小規(guī)模企業(yè)，以及主要在創(chuàng)業(yè)初期的小規(guī)模企業(yè)，以及 產(chǎn)業(yè)化初期出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化初期出現(xiàn) 主要負責員工的人事記錄以檔主要負責員工的人事記錄以檔 案的保管和管理案的保管和管理 主要負責管理員工的基本態(tài)度主要負責管理員工的基本態(tài)度 與行為，并支付薪酬與行為，并支付薪酬17人力資源管理的發(fā)展人力資源管理的發(fā)展特

5、特 點點人力資源部的主要角色人力資源部的主要角色 人事管理的各個職能相對分化人事管理的各個職能相對分化 各個職能的整合較差各個職能的整合較差 主要在中小企業(yè)中出現(xiàn)主要在中小企業(yè)中出現(xiàn) 80年代韓國等發(fā)展中國家所采取的年代韓國等發(fā)展中國家所采取的 主要模式主要模式 人事管理活動主要按各個職能人事管理活動主要按各個職能 進行進行 各個人事管理職能較規(guī)范化、各個人事管理職能較規(guī)范化、 制度化制度化 逐步擺脫人治的管理逐步擺脫人治的管理18人力資源管理的發(fā)展人力資源管理的發(fā)展特點特點人力資源部的主要角色人力資源部的主要角色 各個職能協(xié)調(diào)形成較完整的系統(tǒng)各個職能協(xié)調(diào)形成較完整的系統(tǒng) 重視人力資源管理的重

6、要性重視人力資源管理的重要性 認識到組織的成功與個人潛力的開認識到組織的成功與個人潛力的開 發(fā)必須要聯(lián)系起來發(fā)必須要聯(lián)系起來 尚未適合組織戰(zhàn)略和目標尚未適合組織戰(zhàn)略和目標 80年代大企業(yè)的管理模式年代大企業(yè)的管理模式 整合人力資源管理的各個職能整合人力資源管理的各個職能 人力資源管理部門被獨立出來人力資源管理部門被獨立出來 - 人力資源管理部門的地位有所人力資源管理部門的地位有所 提高提高19人力資源管理的發(fā)展人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理傳統(tǒng)的人力資源管理傳統(tǒng)的人力資源管理目的目的促進組織整體效能促進組織整體效能提升人力資本價值，促進員工工作提升人力資本價值，促進員工工作

7、生活質(zhì)量生活質(zhì)量增加個別功能效率增加個別功能效率降低短期用人成本，提高降低短期用人成本，提高勞動效率勞動效率運作架構(gòu)運作架構(gòu)整合環(huán)境戰(zhàn)略及情景因素整合環(huán)境戰(zhàn)略及情景因素強調(diào)人事功能變量，不關心強調(diào)人事功能變量，不關心其它因素其它因素層次角色層次角色負責戰(zhàn)略性規(guī)劃，參與決策負責戰(zhàn)略性規(guī)劃，參與決策負責日常事務性工作負責日常事務性工作問題處理問題處理預應式解決人力資源整體問題，重預應式解決人力資源整體問題，重視員工抱怨處理視員工抱怨處理因應式處理個別人事問題，因應式處理個別人事問題，注重抱怨統(tǒng)計注重抱怨統(tǒng)計協(xié)助態(tài)度協(xié)助態(tài)度建立共信，促進權利均衡建立共信，促進權利均衡運用談判爭取權利優(yōu)勢運用談判爭取

8、權利優(yōu)勢信息流通信息流通上向式員工參與導向，開放溝通渠上向式員工參與導向，開放溝通渠道道下向式任務控制導向，傾向下向式任務控制導向，傾向暗箱操作暗箱操作員工發(fā)展員工發(fā)展擴張發(fā)展空間，多元發(fā)展擴張發(fā)展空間，多元發(fā)展員工受限較多，單元發(fā)展員工受限較多，單元發(fā)展活動范圍活動范圍重視戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展活動重視戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展活動傾向作業(yè)性人事事務活動傾向作業(yè)性人事事務活動110人力資源管理的發(fā)展人力資源管理的發(fā)展傳統(tǒng)模型：傳統(tǒng)模型：減少成本、控制、大量生產(chǎn)減少成本、控制、大量生產(chǎn)革新模型：革新模型：奉獻最大化、參與最大化、奉獻最大化、參與最大化、 柔性生產(chǎn)（柔性生產(chǎn)（Lean Production)

9、內(nèi)部累積（有機）模型：內(nèi)部累積（有機）模型：- 基于基于Y 理論理論把人力資源看作重要資產(chǎn)，重視人力資源的開把人力資源看作重要資產(chǎn)，重視人力資源的開發(fā)與管理發(fā)與管理強調(diào)獲得、強化、維持個人能力和奉獻強調(diào)獲得、強化、維持個人能力和奉獻外部獲取（官僚）模型：外部獲?。ü倭牛┠Ｐ停? 基于基于X 理論理論把人力資源當作成本，關心短期的成本控制把人力資源當作成本，關心短期的成本控制111人力資源管理理論的發(fā)展人力資源管理理論的發(fā)展招聘考核薪酬培訓招聘人力資源管理人力資源管理培訓考核薪酬112 變化的主要原因是職務（工作）與人的變化變化的主要原因是職務（工作）與人的變化 職務變化職務變化 技術的變化所引

10、起技術的變化所引起 人的變化人的變化 價值觀的變化所引起價值觀的變化所引起外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化 外部環(huán)境：？外部環(huán)境：？ 內(nèi)部環(huán)境：？內(nèi)部環(huán)境：？刺激反應模式：刺激反應模式：主觀主觀需求結(jié)構(gòu)需求結(jié)構(gòu)1135個個 Keyword人力資源的獲得與維持人力資源的獲得與維持長期雇傭長期雇傭核心人才的獲得與維持核心人才的獲得與維持多樣的用工形式多樣的用工形式內(nèi)部價值內(nèi)部價值平等原理平等原理市場價值、能力主義市場價值、能力主義公平原理公平原理重視集團體利益關系重視集團體利益關系薪酬和勞動條件薪酬和勞動條件重視個別需求重視個別需求成果分配成果分配,增加雇傭價值增加雇傭價值封閉式、

11、層級性封閉式、層級性層級或直線式的溝通層級或直線式的溝通開放開放, 民主民主即時的雙向溝通即時的雙向溝通傳統(tǒng)經(jīng)濟傳統(tǒng)經(jīng)濟定型化定型化 、界限分明、界限分明層級化層級化, 內(nèi)部導向內(nèi)部導向網(wǎng)絡化、無界限網(wǎng)絡化、無界限扁平化、內(nèi)外開放扁平化、內(nèi)外開放知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟114獲得人力資源獲得人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)人力資源報償人力資源報償人力資源維持人力資源維持人力資源放出人力資源放出人力資源 115116118 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃有助于企業(yè)適應變化的環(huán)境。環(huán)境的變化需要人力人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃有助于企業(yè)適應變化的環(huán)境。環(huán)境的變化需要人力 資源的數(shù)量和質(zhì)量做出相應的調(diào)整。資源的數(shù)量和質(zhì)量做出相應的調(diào)整。

12、 企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)職位空缺的現(xiàn)象。企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)職位空缺的現(xiàn)象。 規(guī)模小的企業(yè)：可以在空缺實際出現(xiàn)后再來設法補上 規(guī)模大的企業(yè)：應該先進行人力資源的規(guī)劃和預測 在流動率比較高的情況下，如果企業(yè)的人事部門在很短的時間內(nèi)匆忙地在流動率比較高的情況下，如果企業(yè)的人事部門在很短的時間內(nèi)匆忙地 招聘大量的新員工，就很容易導致錄用標準的下降。招聘大量的新員工，就很容易導致錄用標準的下降。 為了確保生產(chǎn)的連續(xù)性，就要求勞動力水平的穩(wěn)定。為了確保生產(chǎn)的連續(xù)性，就要求勞動力水平的穩(wěn)定。 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義人力資源戰(zhàn)略

13、與規(guī)劃的意義119 組織面臨諸多競爭者 飛速變化的社會、經(jīng)濟環(huán)境 不穩(wěn)定的產(chǎn)品和勞務需求 政治法律環(huán)境經(jīng)常變化 組織規(guī)模小 管理水平低 組織居于強有力的競爭地位 社會、政治、技術等環(huán)境變化 是漸進的 強大的管理信息系統(tǒng) 穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務需求 管理水平先進不確定性與規(guī)劃期的長度不確定性與規(guī)劃期的長度120人力資源人力資源需求預測需求預測人力資源人力資源供給預測供給預測需求與供給需求與供給比比 較較需求需求=供給供給 限制雇傭限制雇傭調(diào)整勞動時間調(diào)整勞動時間提前退休提前退休解解 雇雇招招 聘聘選選 擇擇人力資源規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程勞動力勞動力不不 足足勞動力勞動力過剩過剩121122 零基預測

14、法： 經(jīng)驗預測法： 分合性預測法 德爾非法（Delphi Method） 趨勢分析法 回歸分析法人力資源需求預測人力資源需求預測123 定性分析 定量分析人力資源供給預測人力資源供給預測125工作分析（職務分析）：工作分析（職務分析）： 全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程。具體來說，是對組織中某全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程。具體來說，是對組織中某個特定職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制個特定職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析涉及到兩個方面的工作：工作分析涉及

15、到兩個方面的工作：工作本身，即工作崗位的分析。要分析每一個崗位的目的，該崗位所承擔工作本身，即工作崗位的分析。要分析每一個崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關系等。的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關系等。人員特征，即任職資格的分析。主要分析能勝任該項工作并完成目標的任人員特征，即任職資格的分析。主要分析能勝任該項工作并完成目標的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗、學歷、能力特征等。職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗、學歷、能力特征等。1261。建立一個新的組織。新的組織由于目標的分解，組織的設計與人員招聘需要進行工作分析。2。由于戰(zhàn)略的調(diào)

16、整和業(yè)務的發(fā)展，使工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化，需要進行工作分析。3。企業(yè)由于技術創(chuàng)新，勞動生產(chǎn)率提高，需要重新進行定崗、定員。4。建立制度的需要，比如績效考核、晉升、培訓機制的確定需要進行工作分析。127 工作分析通常是由人力資源管理專家、組織的主管和普通員工通過共同努力與合作來完成的。 通常的做法是：首先，由人力資源專家觀察和分析正在進行的工作，然后編寫出一份工作說明書和一份工作規(guī)范。這時員工及其直接上級參與此項工作。如，填寫問卷、接受訪談。其次，與承擔工作的員工及其上級主管來審查和修改工作分析人員所編寫的工作說明書。最后，人事部門和主管經(jīng)理確認工作說明書。128 任職者所要完成的工作活動是

17、什么？ 任職者的這些活動會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果或產(chǎn)品？ 任職者的工作結(jié)果要達到什么樣的標準？ 作這項工作的目的是什么？ 這項工作與組織中的其他工作有什么聯(lián)系？對其他工作有什么影響？ 從事這項工作的人具備什么樣的身體素質(zhì)？ 從事這項工作的人具備哪些知識和技能？ 從事這項工作的人具備什么樣的經(jīng)驗？ 從事這項工作的人在個人特性上具備哪些特點？129 哪些工作活動是有固定時間的？在什么時候做？ 哪些工作活動是每天必須作的？ 哪些工作活動是每周必須作的？ 哪些工作活動是每月必須作的？ 工作的自然環(huán)境：地點、溫度、光線、噪音、安全條件等 工作的社會環(huán)境：文化環(huán)境、工作群體中的人數(shù)、人際關系等 工作要向誰請示和

18、匯報？ 向誰提供信息或供組結(jié)果？ 可以指揮和監(jiān)控和人？130 從事工作活動的一般程序是怎樣的？ 工作中要使用哪些工具？操作什么機器設備？ 工作中所涉及到的文件或紀錄有哪些？ 工作中應重點控制的環(huán)節(jié)是哪些？1. 觀察法觀察法2. 訪談法訪談法3. 問卷法問卷法4. 特殊事件法特殊事件法5. 工作日志法工作日志法6. 實做法實做法7. 綜合法綜合法131任務任務責任責任職責職責工作分析工作分析工作說明工作說明工作規(guī)范工作規(guī)范知識知識技能技能能力能力招聘招聘錄用錄用績效評估績效評估工資工資獎金獎金培訓培訓133在選才、有才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而在選才、有才、用才、

19、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎。如果，選擇的人不能適應工作與組織時，人力資源將變且是育、用、留的基礎。如果，選擇的人不能適應工作與組織時，人力資源將變成成人力負債人力負債。 吸引素質(zhì)良好的應聘者來應聘，并從他（她）們當中選擇最合適的人進入組織，吸引素質(zhì)良好的應聘者來應聘，并從他（她）們當中選擇最合適的人進入組織，是人力資源管理最重要的目標之一。是人力資源管理最重要的目標之一。個人適合工作與組織個人適合工作與組織個人滿足感較高，包括對工作、同事、上司、薪酬個人滿足感較高，包括對工作、同事、上司、薪酬的滿意度，并能認同組織。的滿意度，并能認同組織。個人具有較

20、高的動機去精益求精，追求組織與個人個人具有較高的動機去精益求精，追求組織與個人的成長，并提升自己的勝任能力的成長，并提升自己的勝任能力個人不適合工作與組織個人不適合工作與組織會產(chǎn)生較大的心理壓力，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，提早會產(chǎn)生較大的心理壓力，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，提早退休退休會導致人工成本的提高，包括離職、缺勤與病假、會導致人工成本的提高，包括離職、缺勤與病假、工作態(tài)度不良等成本工作態(tài)度不良等成本一位銷售經(jīng)理的離職成本：一位銷售經(jīng)理的離職成本：1972年年=185100美金，美金， 1986年年=418500美金美金134結(jié)構(gòu)式結(jié)構(gòu)式甄選過程甄選過程直覺式直覺式正式的工作分析：指出正式的工作分析：指

21、出知識、技能、能力及其知識、技能、能力及其它重要的個人屬性它重要的個人屬性標準化的信息收集：標準化的信息收集：KSA或重要特征的診或重要特征的診斷斷特定特定KSA或其它重要或其它重要屬性的量化評估屬性的量化評估作合理的判斷作合理的判斷針對判斷與工作效標間針對判斷與工作效標間的關系，做實證性的探的關系，做實證性的探討討決定工作要件與工作決定工作要件與工作者所需具備的屬性者所需具備的屬性收集申請人的特質(zhì)資收集申請人的特質(zhì)資格的信息格的信息針對申請人的特性進針對申請人的特性進行判斷行判斷做選人的決策做選人的決策評估甄選過程評估甄選過程以評選人主觀的想法，以評選人主觀的想法，推斷工作者應具備的特推斷工

22、作者應具備的特質(zhì)質(zhì)非標準化的信息收集：非標準化的信息收集：印象式的偏見印象式的偏見將申請人的特質(zhì)做粗略將申請人的特質(zhì)做粗略的歸類的歸類做直覺式的判斷做直覺式的判斷針對被雇用者的績效，針對被雇用者的績效，做主觀的觀察，并推論做主觀的觀察，并推論因果關系因果關系135類別類別主要重點主要重點工作情景工作情景資源：資源：決策參與權、交涉的明確性、未來發(fā)展性以及工作的豐富性工作團體：工作團體：個人目標與團體目標的一致性、部門間價值觀的相容性、同事間的性格類似性直接主管：直接主管：偏好、個性特質(zhì)、解決問題的方式、背景組織情景組織情景組織制度或結(jié)構(gòu)：組織制度或結(jié)構(gòu)：薪酬體系、激勵制度、工作設計、溝通形態(tài)、

23、生涯管理高級領導者：高級領導者：個人聲望、形象、魅力個人的需求能與團體資源相互配合個人的需求能與團體資源相互配合個人與工作團體能夠相容個人與工作團體能夠相容個人與直接主管的契合個人與直接主管的契合個人特性能與組織制度或結(jié)構(gòu)相配合個人特性能與組織制度或結(jié)構(gòu)相配合個人與組織最高領導者間的配合個人與組織最高領導者間的配合136成長成長背景背景過去過去經(jīng)驗經(jīng)驗社會社會經(jīng)歷經(jīng)歷CEO 價值觀價值觀創(chuàng)辦人創(chuàng)辦人價值觀價值觀組織組織 傳統(tǒng)傳統(tǒng)個人個人 價值觀價值觀組織組織 價值觀價值觀個人與組織價值觀的契合個人與組織價值觀的契合組織效能組織效能 組織效益組織效益 管管理成本理成本 個個人效能人效能 工工作動

24、機作動機 個人個人績效績效 公民行公民行為為 甄選甄選 選擇選擇137能力是招聘的基礎能力是招聘的基礎工作分析是招聘的重要準備工作分析是招聘的重要準備雙向選擇是招聘的重要特征雙向選擇是招聘的重要特征招聘的主要渠道是校園招聘和內(nèi)部調(diào)整招聘的主要渠道是校園招聘和內(nèi)部調(diào)整終身雇傭制是招聘雙方的行為準則終身雇傭制是招聘雙方的行為準則文化因素在內(nèi)部招聘中起決定作用文化因素在內(nèi)部招聘中起決定作用招聘時主要考慮企業(yè)文化和價招聘時主要考慮企業(yè)文化和價值的契合，一般長期保障員工值的契合，一般長期保障員工的就業(yè)，職務分工和晉升路徑的就業(yè)，職務分工和晉升路徑不太明確。同時，招聘時注重不太明確。同時，招聘時注重考慮學

25、歷，而不太重視所學?？紤]學歷，而不太重視所學專業(yè)。業(yè)。職務分類專業(yè)化程度較高，選擇職職務分類專業(yè)化程度較高，選擇職務時注重考慮員工的興趣、能力等務時注重考慮員工的興趣、能力等因素，而不太重視學歷和工齡。因素，而不太重視學歷和工齡。138人力資源計劃人力資源計劃招聘的備選方案招聘的備選方案內(nèi)部資源內(nèi)部資源外部資源外部資源內(nèi)部方法：內(nèi)部方法：布告法、推薦法、檔布告法、推薦法、檔案法案法外部方法：外部方法：校園招聘、廣告招聘校園招聘、廣告招聘、人才市場、人才市場 等等招聘到個人招聘到個人招招 聘聘139140初步面試初步面試評價申請表和簡歷評價申請表和簡歷選擇測試選擇測試雇傭面試雇傭面試證明材料和背

26、景材料證明材料和背景材料核實核實選擇決策選擇決策體體 檢檢錄錄 用用被被 拒拒 絕絕 者者141面試者目標：面試者目標： 創(chuàng)造一個舒適的環(huán)境創(chuàng)造一個舒適的環(huán)境 從求職者那里獲得與個人行為和工作有關的信息從求職者那里獲得與個人行為和工作有關的信息 提供有關工作和企業(yè)的信息提供有關工作和企業(yè)的信息 確定下一步確定下一步求職者目標：求職者目標： 被傾聽及被理解被傾聽及被理解 有從分的機會說明其具備的條件有從分的機會說明其具備的條件 被公平對待并得到尊重被公平對待并得到尊重 收集有關工作與企業(yè)的信息收集有關工作與企業(yè)的信息 根據(jù)所得到的信息做出決策根據(jù)所得到的信息做出決策142面試內(nèi)容：面試內(nèi)容： 工

27、作經(jīng)歷工作經(jīng)歷 個人素質(zhì)個人素質(zhì) 人際關系能力人際關系能力 求職意愿求職意愿面試的種類：面試的種類： 非結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試 結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試面試方法：面試方法： 會議面試會議面試 小組面試小組面試 壓力面試壓力面試143員工培訓的重要性員工培訓的重要性培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)組組 織織個個 人人 90 90年代初，摩托羅拉每年的培訓費用年代初，摩托羅拉每年的培訓費用 1.2 1.2 億美元，占工資總額的億美元，占工資總額的3.6%3.6%，每人平均培訓時間，每人平均培訓時間3636小時小時19901990年，法國企業(yè)的平均培訓費用占工資總額的年，法國企業(yè)的平均培訓費用占工資總額的3%3%，

28、20002000名義上規(guī)模的企業(yè)占名義上規(guī)模的企業(yè)占5%5%。144企業(yè)企業(yè)培訓費用培訓費用人均培訓費用人均培訓費用人均培訓時間人均培訓時間TCL13,000,00093660春蘭春蘭2,234,00020164可達可達5,419,0001，99899145需求分析需求分析確定培訓目標確定培訓目標了解培訓方法了解培訓方法實施培訓實施培訓培訓結(jié)果的評價培訓結(jié)果的評價員工培訓的基本過程員工培訓的基本過程146需求分析需求分析組織層次的需求組織層次的需求職務層次的需求職務層次的需求個人層次的需求個人層次的需求教育培訓與開發(fā)目標教育培訓與開發(fā)目標組織目標組織目標個人需求個人需求147需求分析需求分析

29、法律與技術的變化法律與技術的變化 需求者與供給者的要求變化需求者與供給者的要求變化 競爭環(huán)境的變化競爭環(huán)境的變化 確定要完成的職務內(nèi)容確定要完成的職務內(nèi)容 確定完成職務所必要的確定完成職務所必要的 KSAKSA（知識、技能、能力）（知識、技能、能力） 確定誰需要培訓確定誰需要培訓 通過培訓能否激勵員工？通過培訓能否激勵員工？ 員工是否準備接受培訓？員工是否準備接受培訓？ 員工培訓是否符合組織戰(zhàn)略與目標員工培訓是否符合組織戰(zhàn)略與目標 確定是否購買或自己開發(fā)培訓工具確定是否購買或自己開發(fā)培訓工具 管理者和員工是否支持培訓管理者和員工是否支持培訓148培訓計劃培訓計劃培訓需求分析培訓需求分析確定培訓

30、計劃確定培訓計劃培訓的實施與評價培訓的實施與評價計劃內(nèi)容計劃內(nèi)容預預 算算培訓課程培訓課程培訓負責人及教師培訓負責人及教師(Who)(Who)培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容(What)(What)培訓對象培訓對象(Whom)(Whom)培訓時間培訓時間(When)(When)培訓地點培訓地點( (Where)Where)培訓方法培訓方法(How)(How)149參加培訓人員在培訓結(jié)束后參加培訓人員在培訓結(jié)束后1年內(nèi)可以提升年內(nèi)可以提升 5%的績效。的績效。結(jié)結(jié) 果果參加培訓人員在培訓結(jié)束后能夠客觀、公正地進行績效評價。參加培訓人員在培訓結(jié)束后能夠客觀、公正地進行績效評價。 行行 為為參加培訓人員必須掌握正確

31、評價員工績效的方法和對部下進行績效反饋的方法。參加培訓人員必須掌握正確評價員工績效的方法和對部下進行績效反饋的方法。技技 能能參加培訓人員認識到績效考核在管理中的重要性。通過課堂討論和實際工作中的行為來評價態(tài)度參加培訓人員認識到績效考核在管理中的重要性。通過課堂討論和實際工作中的行為來評價態(tài)度。態(tài)態(tài) 度度參加培訓人員必須在考核類型、考核程序、考核中出現(xiàn)的問題、考核反饋等績效考核相關的考試參加培訓人員必須在考核類型、考核程序、考核中出現(xiàn)的問題、考核反饋等績效考核相關的考試中得中得80分以上的成績。分以上的成績。知知 識識培訓目標培訓目標知知 識識技技 能能態(tài)態(tài) 度度動動 機機行行 為為成成 果果

32、150培訓類型培訓類型區(qū)區(qū) 分分分類依據(jù)分類依據(jù)新員工培訓、新員工培訓、 臨時工培訓臨時工培訓, 正是員工培訓正是員工培訓身份身份操作層培訓操作層培訓, 管理層培訓管理層培訓, 高層培訓高層培訓層次層次培訓對象培訓對象大學大學, 外部培訓外部培訓在職培訓在職培訓 OJT; 離職培訓離職培訓 Off - JT內(nèi)部培訓內(nèi)部培訓培訓場所培訓場所教養(yǎng)培訓教養(yǎng)培訓職務培訓職務培訓一般教養(yǎng)課程培訓一般教養(yǎng)課程培訓基礎訓練基礎訓練師徒培訓師徒培訓實習地培訓實習地培訓員工員工新員工培訓、崗前培訓新員工培訓、崗前培訓新員工新員工培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容委托教育委托教育語言教育語言教育案例討論及發(fā)表案例討論及發(fā)表電影電影

33、OHP電腦電腦自由討論自由討論分組討論、交談分組討論、交談直接講授直接講授TV 講授講授自我開發(fā)自我開發(fā)案例案例參與參與錄像錄像討論討論講授講授培訓方法培訓方法角色扮演角色扮演培訓游戲培訓游戲培訓分類培訓分類151培訓評價培訓評價培訓評價，是組織判斷培訓過程是否按計劃進行？培訓評價，是組織判斷培訓過程是否按計劃進行？,參加培訓人員的反應如何？參加培訓人員的反應如何？, 通過培訓員工是否改變或通過培訓員工是否改變或提高知識、技能、態(tài)度？有沒有行為的變化？是否提高勞動生產(chǎn)率等問題的過程。提高知識、技能、態(tài)度？有沒有行為的變化？是否提高勞動生產(chǎn)率等問題的過程。階段階段要素要素內(nèi)內(nèi) 容容 評價方法評價

34、方法第一階段反應參加培訓人員怎樣評價培訓效果？提問法第二階段學習通過培訓學習了什么內(nèi)容？觀察法、測試法第三階段行動 通過培訓后有沒有行為的變化？考核第四階段結(jié)果通過培訓是否帶來節(jié)省成本、改善產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動生產(chǎn)率等效果？績效判斷152高層領導必須重視人力資源開發(fā)，在員工的培訓開發(fā)上必須加大投入。高層領導必須重視人力資源開發(fā)，在員工的培訓開發(fā)上必須加大投入。 人力資源開發(fā)成為人力資源開發(fā)成為企業(yè)文化的一部分。企業(yè)文化的一部分。人力資源開發(fā)必須結(jié)合組織戰(zhàn)略和組織目標，能夠客觀評價人力資源開發(fā)的成果與組織績效人力資源開發(fā)必須結(jié)合組織戰(zhàn)略和組織目標，能夠客觀評價人力資源開發(fā)的成果與組織績效的關系。的

35、關系。組織必須要具備人力資源開發(fā)系統(tǒng)，在組織的所有部門和層次上持續(xù)進行人力資源開發(fā)。組織必須要具備人力資源開發(fā)系統(tǒng)，在組織的所有部門和層次上持續(xù)進行人力資源開發(fā)。在人力資源開發(fā)上必須投入所需資源。在人力資源開發(fā)上必須投入所需資源。: : , , 2003, 2003影響學習動機的因素影響學習動機的因素153培訓范式的轉(zhuǎn)換培訓范式的轉(zhuǎn)換(S(S企業(yè)案例企業(yè)案例) )TrainingTrainingLearningLearning 被動被動/ /單一單一 -以講師為中心的教育培訓 -主要考慮培訓技能和形式 -強調(diào)參加培訓對象的共性 -單一的培訓內(nèi)容和方法 集中化集中化 -培訓場所為中心 -固定的規(guī)

36、范化教育 -小品種多量培訓 封閉式封閉式 -國內(nèi)水準的培訓競爭力 -培訓時間和空間的制約 -集中的培訓課程為主 -自辦培訓為主 主動主動/ /多樣多樣 -以培訓對象為中心 -主要考慮經(jīng)營成果 -強調(diào)培訓對象的個性 -差別化的培訓內(nèi)容和方法 分散化分散化 -工作現(xiàn)場為中心 -多元化的適時教育 -多品種多量培訓 開放式開放式 -國際水準的培訓競爭力 -擺脫培訓時間和空間的制約（超越時空） -擴大非正規(guī)的現(xiàn)場培訓 -擴大Outsourcing155156157比較比較優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點注重注重結(jié)果結(jié)果產(chǎn)出產(chǎn)出 鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造織中營造結(jié)果導向結(jié)果導向的文化和

37、的文化和氛圍氛圍員工成就感強員工成就感強 在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當行為行為 當出現(xiàn)不能控制的外界因素時，當出現(xiàn)不能控制的外界因素時，評價會失敗評價會失敗 無法獲得個人活動信息，不能進無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助行指導和幫助 容易導致短期效益容易導致短期效益注重注重過程過程行為行為 能及時獲得個人活動信息，有能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工助于指導和幫助員工 過分強調(diào)工作的方法和步驟過分強調(diào)工作的方法和步驟 有時忽視實際的工作成果有時忽視實際的工作成果158客戶服務客戶服務超前創(chuàng)新超前創(chuàng)新積極主動積極主動團隊合作團隊合作15954 3 21

38、160161 - 薪酬薪酬 - 晉升晉升 - 開除開除 - 裁員裁員 - 臨時解雇臨時解雇 - 確認優(yōu)勢確認優(yōu)勢 - 確認需要改進的方面確認需要改進的方面 - 開發(fā)計劃開發(fā)計劃 - 指導及職業(yè)規(guī)劃指導及職業(yè)規(guī)劃162163164165166167 量標量標 行為基準行為基準( (Anchors)Anchors) 7 7 ExcellentExcellent 發(fā)揮完整計劃，設法得到上級核準，制成所需文件發(fā)揮完整計劃，設法得到上級核準，制成所需文件 分發(fā)到各個有關單位分發(fā)到各個有關單位 6 6 Very goodVery good 按照規(guī)程作規(guī)劃、溝通、每周檢查，使工作堆積減按照規(guī)程作規(guī)劃、溝通、

39、每周檢查，使工作堆積減 少到最低，有時作業(yè)有些不順，單一進行溝通少到最低，有時作業(yè)有些不順，單一進行溝通 5 5 Good Good 4 4 AverageAverage 3 3 Below averageBelow average 2 2 Very poorVery poor 1 1 UnacceptableUnacceptable 168利用積極的表達去解釋和說明產(chǎn)品利用積極的表達去解釋和說明產(chǎn)品當顧客詢問問題時，提供額外的有關信息當顧客詢問問題時，提供額外的有關信息當沒有適合的產(chǎn)品時，向顧客推薦別的產(chǎn)品當沒有適合的產(chǎn)品時，向顧客推薦別的產(chǎn)品讓顧客去等待缺貨產(chǎn)品，因而導致顧客不滿讓顧客去等

40、待缺貨產(chǎn)品，因而導致顧客不滿經(jīng)常同顧客發(fā)生爭吵經(jīng)常同顧客發(fā)生爭吵169交替排序法交替排序法評價等級高的員工1. 6. 2. 7. 3. 8. 4. 9. 5. 10. 評價等級低的員工170 工作質(zhì)量工作質(zhì)量在每一個評估項目，將部下進行相互比對評估在每一個評估項目，將部下進行相互比對評估171172目標內(nèi)容目標內(nèi)容目標值目標值加權加權達標值達標值達標率達標率評評價價分數(shù)分數(shù)電話銷量電話銷量2000.3210105%A27接觸新顧客的次數(shù)接觸新顧客的次數(shù)500.13060%C7銷量：銷量：A產(chǎn)品產(chǎn)品150000.21200080%B16銷量：銷量：B產(chǎn)品產(chǎn)品200000.31100055%D18

41、顧客不滿顧客不滿100.17130%S10S: 達標率達標率120%以上（以上（100分）分）A: 達標率達標率100%以上（以上（90分）分）B: 達標率達標率80%以上（以上（80分）分）C: 達標率達標率60%以上（以上（70分）分）D: 達標率達標率60%以下（以下（60分）分）合合計計781. 考核的目的考核的目的2. 考核的種類考核的種類3. 考核要素考核要素 當年當年1月月1日日 當年當年12月月31日日每年每年12月月4. 考核的周期及時間考核的周期及時間公平、合理地評價管理崗位員工的能力、意識公平、合理地評價管理崗位員工的能力、意識/ /態(tài)度及工作業(yè)績，利用于薪酬、晉升、配置

42、等人力資源態(tài)度及工作業(yè)績，利用于薪酬、晉升、配置等人力資源管理的運行過程中，實現(xiàn)人力資源管理的目標。管理的運行過程中，實現(xiàn)人力資源管理的目標?？己说脑u價要素以及權重，主要按職群、職級及職責來區(qū)分考核的評價要素以及權重，主要按職群、職級及職責來區(qū)分區(qū)分區(qū)分現(xiàn)級別中能力現(xiàn)級別中能力能力稍微欠缺能力稍微欠缺達不到現(xiàn)級別達不到現(xiàn)級別的水平的水平基本滿足基本滿足現(xiàn)級別的水平現(xiàn)級別的水平在現(xiàn)級別中在現(xiàn)級別中非常優(yōu)秀的水平非常優(yōu)秀的水平能夠晉升到上位能夠晉升到上位級別的水平級別的水平出色出色( 120 % 以上以上 )優(yōu)秀優(yōu)秀( 100 % 以上以上)一般一般( 80 % 以上以上 )不足不足( 60 %

43、以上以上 )不良不良( 60 % 以下以下)部門經(jīng)理部門經(jīng)理室室 長長科科 長長室室 長長科科 長長科科 員員總經(jīng)理總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理室室 長長廠廠 長長室室 長長科科 長長部門經(jīng)理部門經(jīng)理廠廠 長長室室 長長所所 長長室室 長長科科 長長總經(jīng)理總經(jīng)理所所 長長室室 長長60%40%評價結(jié)果所占比重評價結(jié)果所占比重5. 評價等級評價等級6. 考核者與被考核者考核者與被考核者室室 長長科科 長長科科 員員公司公司工廠工廠研究所研究所等級等級能力考核能力考核態(tài)度考核態(tài)度考核績效考核績效考核室室 長長科科 長長科科 員員1. 確認目標確認目標確認目標確認目標自我考核書自我考核書考核面談考核面談考

44、核考核確定等級確定等級調(diào)整調(diào)整達成協(xié)議達成協(xié)議 2. 提交自我評價書及考核面談提交自我評價書及考核面談確認目標確認目標自我考核書自我考核書考核面談考核面談考核考核確定等級確定等級調(diào)整調(diào)整o 整理部下員工的考核結(jié)果整理部下員工的考核結(jié)果 - 根據(jù)自我評價書進行比較判斷根據(jù)自我評價書進行比較判斷 - 考慮績效的量和質(zhì)考慮績效的量和質(zhì) - 執(zhí)行挑戰(zhàn)性目標時，給與加分執(zhí)行挑戰(zhàn)性目標時，給與加分 o 整理需要討論的議題整理需要討論的議題上司意見的上司意見的提提 出出自己評價的自己評價的說明說明o 自我評價自我評價 ( 編寫自我評價書編寫自我評價書)o 確定下一期的開發(fā)目標確定下一期的開發(fā)目標1) 按評價

45、要素確定分數(shù)按評價要素確定分數(shù)2)1,2次次 考核分數(shù)考核分數(shù) ( 各評價要素權重各評價要素權重 評價等級的分數(shù)評價等級的分數(shù) )3)綜合評價分數(shù)綜合評價分數(shù) (1次考核分數(shù)次考核分數(shù)0.6) +(2次考核分數(shù)次考核分數(shù)0.4)等級等級SABC1.2 1.00.8 0.6分數(shù)分數(shù)D0.41) 調(diào)整權重調(diào)整權重 個人綜合分數(shù)個人綜合分數(shù) 個人平均個人平均公司公司 考核平均考核平均2) 總分數(shù)的計算總分數(shù)的計算 (1次次 考核分數(shù)考核分數(shù)0.6) +(2次次 考核分數(shù)考核分數(shù) x 0.4)3) 確定等級確定等級: 根據(jù)考核等級分配單位，以及根據(jù)考核等級分配單位，以及 按人才分布比率確定等級按人才分

46、布比率確定等級S A B C 以下以下 目的目的 調(diào)整者調(diào)整者 能夠確保能夠確保 所屬組織間評價水平的所屬組織間評價水平的客觀性和公平性客觀性和公平性考核分數(shù)的計算考核分數(shù)的計算 調(diào)整權重及確定等級調(diào)整權重及確定等級調(diào)調(diào) 整整人才分布比率人才分布比率等級等級 20%60%10%10% 獎全級別獎全級別-100%最近最近1年的考核成績年的考核成績晉升晉升 : 用三年的考核成績用三年的考核成績權重權重 當年當年 50%, 前年前年30%,大前年大前年20%晉級晉級 :利用最近一年的考核成績利用最近一年的考核成績部長級部長級 ( 1,2,3級級 )科長級科長級 ( 4,5級級 )30%40%40%2

47、0%20%30%50%40%30%員工員工 ( 6,7,8,9級級 )1. 晉升晉升2. 差額獎金差額獎金3. 培訓及輪換培訓及輪換設定個人目標設定個人目標被考核者被考核者多面考核多面考核提出組織提出組織目標與期望值目標與期望值下向考核下向考核編寫自編寫自我我評價書評價書多面考核者多面考核者181優(yōu)秀人才的不滿于離職優(yōu)秀人才的不滿于離職激勵效果很低激勵效果很低人工成本的控制難人工成本的控制難低效率的低效率的薪酬管理薪酬管理低水平的基本薪酬與復雜的津貼、補貼 固定獎金傳統(tǒng)的薪酬管理傳統(tǒng)的薪酬管理182薪酬管理的目的薪酬管理的目的183薪酬形式薪酬形式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)有效的有效的薪酬管理薪酬管理薪

48、酬管理的內(nèi)容薪酬管理的內(nèi)容薪酬水平薪酬水平184薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的影響要素薪酬結(jié)構(gòu)的影響要素以什么標準確定員工的薪酬以什么標準確定員工的薪酬?如何說明員工的薪酬差異如何說明員工的薪酬差異?如何對待公平、保障、激勵等問題？如何對待公平、保障、激勵等問題？185薪酬結(jié)構(gòu)要素模型薪酬結(jié)構(gòu)要素模型A.A.職務職務B.B.技能技能C.C.績效績效A + BA + BA + CA + CB + CB + CA + B + CA + B + C186年工薪酬年工薪酬年工薪酬年工薪酬優(yōu)點優(yōu)點標準較客觀標準較客觀員工的生活保障員工的生活保障員工對企業(yè)的忠誠員工對企業(yè)的忠誠技術的變化容易技

49、術的變化容易人力資源的配置容易人力資源的配置容易年工薪酬的優(yōu)缺點年工薪酬的優(yōu)缺點缺點缺點人工成本的增加人工成本的增加年齡工資與生產(chǎn)率的脫節(jié)年齡工資與生產(chǎn)率的脫節(jié)優(yōu)秀人才的不滿、離職優(yōu)秀人才的不滿、離職低的激勵效果低的激勵效果企業(yè)成長緩慢時問題更為突出企業(yè)成長緩慢時問題更為突出日本和韓國的典型的薪酬體系日本和韓國的典型的薪酬體系主要是按級別的號俸制主要是按級別的號俸制職位職位(學歷學歷 + 工齡工齡) + 工作年限工作年限工作年限工作年限(號俸號俸) 是最重要的因素是最重要的因素通常工會要求年工薪酬通常工會要求年工薪酬187職務薪酬職務薪酬美國及歐洲國家典型的薪酬體系美國及歐洲國家典型的薪酬體系

50、準確地說是職務績效工資準確地說是職務績效工資職務的價值職務的價值 + 職務業(yè)績職務業(yè)績職務價值是主要的影響因素職務價值是主要的影響因素職務的價值職務的價值通過職務分析和評價來決定通過職務分析和評價來決定開始時為了避免法律問題開始時為了避免法律問題職務薪酬職務薪酬優(yōu)點優(yōu)點: :- -標準合理標準合理- -成本控制容易成本控制容易- -高的職務忠誠高的職務忠誠 ( (強強調(diào)職務調(diào)職務的的專業(yè)專業(yè)性性) )缺點缺點- -轉(zhuǎn)換配置困難轉(zhuǎn)換配置困難- -對晉升的過度關心和競爭對晉升的過度關心和競爭- -對組織變化的抵抗對組織變化的抵抗- -工作分析和評價的成本高工作分析和評價的成本高職務薪酬的優(yōu)缺職務薪

51、酬的優(yōu)缺點點188 確定評價要素的確定評價要素的 測度測度職務薪酬結(jié)構(gòu)確定評價要素確定評價要素確定權重確定權重得出崗位分數(shù)得出崗位分數(shù)職務分類與級別的確定職務分類與級別的確定Hay- 知識知識- 解決問題能力解決問題能力- 責任與權限責任與權限NPEP- 技能技能- 努力努力- 責任責任- 勞動條件勞動條件職務評價職務評價189崗位崗位A權重權重分數(shù)分數(shù)技術技術123440200努力努力12453090責任與權限責任與權限12452060工作條件工作條件23451010合計合計360崗位崗位 B技術技術23454040努力努力12453090責任與權限責任與權限12452060工作條件工作條件

52、12341050合計合計240職務評價職務評價190寬帶薪酬寬帶薪酬191能力薪酬能力薪酬員工所具有的能力來確定薪酬員工所具有的能力來確定薪酬可以選擇多種多樣的薪酬結(jié)構(gòu)可以選擇多種多樣的薪酬結(jié)構(gòu)職能職能: 資格等級和考核結(jié)果來確定資格等級和考核結(jié)果來確定(日本日本, 韓國韓國)技能技能(skill based pay): 主要用在操作崗位主要用在操作崗位能力能力(competency based pay): 能力薪酬能力薪酬長處長處: : 促進能力開發(fā)促進能力開發(fā) 滿足晉升要求滿足晉升要求短處短處: :人工成本的控制人工成本的控制 高職位者人數(shù)的增加高職位者人數(shù)的增加 還有年工薪酬的痕跡，激勵

53、效果差還有年工薪酬的痕跡，激勵效果差能力薪酬的長處與短處能力薪酬的長處與短處192薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)按職務要求的力量水平確定薪酬水平按職務要求的力量水平確定薪酬水平按力量水平確定級別按力量水平確定級別 (力量評價力量評價)按個人所具有的力量水平確定薪酬差異按個人所具有的力量水平確定薪酬差異能力考核的補充和完善能力考核的補充和完善 力量薪酬力量薪酬長處長處: : 提高利用人力資源的柔性提高利用人力資源的柔性 為提高力量提出方向為提高力量提出方向 為提高績效提供行為指標為提高績效提供行為指標短處短處: : 還沒有得到驗證還沒有得到驗證 模型開發(fā)的難度大、成本高模型開發(fā)的難度大、成本高力量薪酬的特點力

54、量薪酬的特點“ “力量力量(Competency)(Competency)是指以能夠觀察的行為是指以能夠觀察的行為或活動來表現(xiàn)的或活動來表現(xiàn)的, , 獲得優(yōu)秀績效的個人特性獲得優(yōu)秀績效的個人特性” ”力量的概念力量的概念193績績 效效行行 為為價值觀價值觀(Values)(Values)特性特性(Traits)(Traits)使命使命(mission)(mission)信念信念(Belief)(Belief)性格性格(Personality)(Personality)動機動機(Motives)(Motives)看不見的看不見的 看得見的看得見的開發(fā)的開發(fā)的可能性大可能性大開發(fā)的難度大開發(fā)的難

55、度大K (Knowledge)K (Knowledge) S (Skill) S (Skill) A (Attitude) A (Attitude)194績效薪酬績效薪酬根據(jù)績效確定薪酬根據(jù)績效確定薪酬績效考核績效考核 調(diào)整基本薪酬調(diào)整基本薪酬績效考核績效考核 年薪制年薪制與職務、技能薪酬相結(jié)合與職務、技能薪酬相結(jié)合不能完全按績效確定薪酬不能完全按績效確定薪酬主要是為了提高績效賦予動機主要是為了提高績效賦予動機績效薪酬績效薪酬長處長處: : 對績效的刺激對績效的刺激 激勵效果激勵效果 靈活管理薪酬靈活管理薪酬短處短處: : 影響薪酬的穩(wěn)定性影響薪酬的穩(wěn)定性 人工成本的控制人工成本的控制績效薪酬

56、的特點績效薪酬的特點195人力資源的重要性人力資源的重要性人類社會發(fā)展階段人類社會發(fā)展階段主要資源主要資源森林、河川等自然資源森林、河川等自然資源土地資源土地資源人力資源人力資源資本、技術等資源資本、技術等資源1961。建立一個新的組織。新的組織由于目標的分解，組織的設計與人員招聘需要進行工作分析。2。由于戰(zhàn)略的調(diào)整和業(yè)務的發(fā)展，使工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化，需要進行工作分析。3。企業(yè)由于技術創(chuàng)新，勞動生產(chǎn)率提高，需要重新進行定崗、定員。4。建立制度的需要，比如績效考核、晉升、培訓機制的確定需要進行工作分析。197高層領導必須重視人力資源開發(fā)，在員工的培訓開發(fā)上必須加大投入。高層領導必須重視人

57、力資源開發(fā)，在員工的培訓開發(fā)上必須加大投入。 人力資源開發(fā)成為人力資源開發(fā)成為企業(yè)文化的一部分。企業(yè)文化的一部分。人力資源開發(fā)必須結(jié)合組織戰(zhàn)略和組織目標，能夠客觀評價人力資源開發(fā)的成果與組織績效人力資源開發(fā)必須結(jié)合組織戰(zhàn)略和組織目標，能夠客觀評價人力資源開發(fā)的成果與組織績效的關系。的關系。組織必須要具備人力資源開發(fā)系統(tǒng)，在組織的所有部門和層次上持續(xù)進行人力資源開發(fā)。組織必須要具備人力資源開發(fā)系統(tǒng)，在組織的所有部門和層次上持續(xù)進行人力資源開發(fā)。在人力資源開發(fā)上必須投入所需資源。在人力資源開發(fā)上必須投入所需資源。: : , , 2003, 2003影響學習動機的因素影響學習動機的因素198 - 薪酬薪酬 - 晉升晉升 - 開除開除 - 裁員裁員 - 臨時解雇臨時解雇 - 確認優(yōu)勢確認優(yōu)勢 - 確認需要改進的方面確認需要改進的方面 - 開發(fā)計劃開發(fā)計劃 - 指導及職業(yè)規(guī)劃指導及職業(yè)規(guī)劃1991100 量