印刷廠根據(jù)企業(yè)自身的情況

1、印刷廠根據(jù)企業(yè)自身的情況 印刷廠依據(jù)企業(yè)自身的狀況 印刷廠依據(jù)企業(yè)自身的狀況，創(chuàng)造性地總結(jié)了一套“限額領(lǐng)料、定額核算、過硬獎懲管理辦法，經(jīng)過一年的試驗，取得了較好的效果。筆者現(xiàn)將具體措施總結(jié)出來，供各印刷廠家參照。 為什么要執(zhí)行“限額領(lǐng)料、定額核算，過硬獎懲管理辦法第一，降低物耗必須從領(lǐng)料開始把關(guān)，搞好核算，過硬獎懲才干大見成效，沒有整套的物耗管理和成本管理辦法，只是死后驗尸，效果不好。 第二，過去廠部只考核了車間的物耗，沒有一個好的力、法指導(dǎo)車間考核到機(jī)臺。機(jī)臺人員的責(zé)、權(quán)、利沒有落實到位，降低物耗的工作就不能最大限度地落實。過去節(jié)約獎給車間，超耗按人頭扣車間，沒落實到機(jī)臺人員，責(zé)任、獎勵、

2、懲處都落實不到人頭，實際節(jié)約的得不到獎，實際超耗的罰不了，大家的積極性都調(diào)動不起來。 第三，過去考核物耗是節(jié)約一項獎一項，超一項扣一項，結(jié)果是獎得多，扣得少，廠部還可能賠本。執(zhí)行定額成本后進(jìn)行綜合考核，以當(dāng)年的計劃價(人民幣)來算，各項物資的綜合費(fèi)用節(jié)約了才獎勵，這樣才干保證廠部只贏不虧，最大限度地與市場接軌。 “限額領(lǐng)料、定額核算，過硬獎懲管理辦法的理論依據(jù)第一，依據(jù)全面質(zhì)量管理進(jìn)行全過程管理的原理。從領(lǐng)料開始就強(qiáng)化全過程的管理，不要等造成損失后才來算總賬。 第二，依據(jù)量、本、利分析法。在同樣的產(chǎn)量下，成本與利潤成反比。成本下降，利潤上升；成本上升，利潤則下降?！跋揞~領(lǐng)料，定額核算、過硬獎懲

3、管理辦法的目的在于最大限度地降低成本，增加利潤。 第三，依據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原理。職工完成生產(chǎn)任務(wù)，增加經(jīng)濟(jì)效益的責(zé)任，必須有相應(yīng)的參加現(xiàn)場管理、控制物耗、獨(dú)立操作的權(quán)力保證其履行職責(zé)，相應(yīng)地應(yīng)得到多創(chuàng)效益后的個人利益(物質(zhì)的和精神的)，以調(diào)動其長期的多創(chuàng)效益的積極性。這個“利主要體現(xiàn)在貨幣獎勵和為企業(yè)多創(chuàng)造財產(chǎn)的成就感及榮譽(yù)感，通過“算賬體現(xiàn)其自身價值。本辦法將物耗的責(zé)、權(quán)、利落實到機(jī)臺、個人，而不像過去那樣只落實到車間。沒有每個職工的真正參加，這樣的管理還只是領(lǐng)導(dǎo)的管理，而不是全員管理，也不是真正意義的“職工當(dāng)家理財。 什么叫“限額領(lǐng)料，定額核算，過硬獎懲管理辦法 所謂“限額領(lǐng)料，定額核

4、算，過硬獎懲管理辦法，就是企業(yè)依據(jù)物耗標(biāo)準(zhǔn)限量發(fā)放材料，依據(jù)單位物耗成本標(biāo)準(zhǔn)核算是否超標(biāo)或節(jié)約，并嚴(yán)格進(jìn)行獎懲的物資成本管理辦法。 限額領(lǐng)料：即依據(jù)本廠生產(chǎn)任務(wù)和工作任務(wù)量的實際需要和物耗標(biāo)準(zhǔn)算出每次領(lǐng)料的數(shù)量，庫管員按計劃算出的額定量發(fā)放物資。 定額核算：依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和工作任務(wù)量的多少，按物耗標(biāo)準(zhǔn)和物資計劃價算出該部門單位產(chǎn)量的物資綜合費(fèi)用是否超標(biāo)或節(jié)約。 過硬考核：責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，落實到機(jī)臺和個人，嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行獎罰制度，獎懲過硬。不講客觀，不講情面，不講下不為例。超耗的扣獎，節(jié)約的獎勵，加大獎罰力度，采用獎懲對等的原則。 除物資處外，全廠統(tǒng)一購買，發(fā)放某專項物資的部門，

5、如廠部辦公室是管理發(fā)放信封、信箋的部門，均執(zhí)行本辦法。 執(zhí)行“限額領(lǐng)料，定額核算，過硬獎懲管理辦法的操作方法 1廠部的操作方法 第一，制定“限額領(lǐng)料，定額核算，過硬獎懲管理辦法標(biāo)準(zhǔn)。要全面、系統(tǒng)、有針對性地制定這個標(biāo)準(zhǔn)。首先要摸清本廠的廠情，包因質(zhì)量事故等原因要超標(biāo)領(lǐng)用，必須由車間登記、備案、落實責(zé)任，主任簽字后才可補(bǔ)領(lǐng)。五是其他物耗原則上按紙張發(fā)放辦法發(fā)放。六是確定以舊換新的生產(chǎn)物資和辦公用品。七是要求配備和維護(hù)各部門的計量器，如電表、水表等。八是ps版的交接辦法，轉(zhuǎn)賬辦法等。九是現(xiàn)在沒建立物耗指標(biāo)的物資原始資料的積存。十是物耗指標(biāo)等級的分類，本廠平均指標(biāo)、本廠平均偏括物資發(fā)放、核算、獎懲中

6、存在的問題，有針對性地提出有效的解決措施(管理辦法)。其次，是針對交接不清，漏洞大，管理不善的大宗物資提出重點解決的措施。再次，是“限額領(lǐng)料，定額核算，過硬獎懲管理辦法的內(nèi)容。 限額領(lǐng)料的內(nèi)容：一是限額領(lǐng)料的范圍，即原材料、主要材料、輔助材料、其他材料。二是生產(chǎn)經(jīng)營處開的施工單(領(lǐng)紙單聯(lián))要按紙耗標(biāo)準(zhǔn)注明額定用紙量(紙張是印刷廠用量最大的原材料)。三是物資處按施工單發(fā)放紙張，不得多發(fā)。四是因質(zhì)量事故等原因要超標(biāo)領(lǐng)用，必須由車間登記、備案、落實責(zé)任，主任簽字后才可補(bǔ)領(lǐng)。五是其他物耗原則上按紙張發(fā)放辦法發(fā)放。六是確定以舊換新的生產(chǎn)物資和辦公用品。七是要求配備和維護(hù)各部門的計量器，如電表、水表等。八

7、是ps版的交接辦法，轉(zhuǎn)賬辦法等。九是現(xiàn)在沒建立物耗指標(biāo)的物資原始資料的積存。十是物耗指標(biāo)等級的分類，本廠平均指標(biāo)、本廠平均偏上指標(biāo)、本廠歷史最好指標(biāo)、省級先進(jìn)企業(yè)指標(biāo)、國家二級企業(yè)指標(biāo)、國家一級企業(yè)指標(biāo)、國家特級企業(yè)指標(biāo)、國際標(biāo)準(zhǔn)、國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。十一是廠內(nèi)指標(biāo)的測算方法：平均指標(biāo)以近三年加權(quán)平均數(shù)求得，平均偏上指標(biāo)以平均指標(biāo)和歷史最好指標(biāo)相加除以2求得。十二是指標(biāo)審批下達(dá)程序。十三是每月25日軋賬，需一次領(lǐng)，又用不完的材料必須辦理假退料，物資處對大宗物資進(jìn)行物賬平衡，檢查是否有大的出入。 定額考核的內(nèi)容：一是確定考核時間；二是確定考核部門及人員；三是考核程序。 過硬獎懲的內(nèi)容：一是廠部對部門執(zhí)

8、行總體考核(對多項指標(biāo)進(jìn)行盈虧平衡)，節(jié)約的給獎。二是節(jié)約物資上交物資處入庫后才給獎。三是修改紙張節(jié)約獎勵辦法。四是凡超耗者簽訂了(處室)目標(biāo)管理責(zé)任書、(車問)承包合同書的按合同書過硬獎懲。五是降低成本與評先掛鉤。 第二，出臺配套文件(標(biāo)準(zhǔn))。如承包協(xié)議書(規(guī)定對車間物耗、成本的考核指標(biāo)和獎懲辦法)，統(tǒng)一物耗單位名稱，紙張發(fā)放、調(diào)換辦法，廢舊物資管理辦法，紙耗標(biāo)準(zhǔn)，紙張節(jié)約獎勵標(biāo)準(zhǔn)等。 第三，對車間主任進(jìn)行統(tǒng)計培訓(xùn)。由廠領(lǐng)導(dǎo)親自講課。 第四，選好試點車問，重點指導(dǎo)試驗，以點帶面。 第五，轉(zhuǎn)發(fā)試點車間的辦法、經(jīng)驗，以利于全廠推廣。 第六，及時總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，以便改善。2車間的操作方法 第一，制

9、定車間的獎勵辦法。如我廠二車間1997年每令材料消耗限價為：單、雙色膠輪286元，雙色膠印輪轉(zhuǎn)機(jī)48元，鉛印輪轉(zhuǎn)機(jī)改膠印輪轉(zhuǎn)機(jī)29元，膠印平臺機(jī)13元。首批限額考核的主輔料22種。獎罰按材料總價格的14獎罰機(jī)臺(初期)。機(jī)臺對個人按產(chǎn)量的比例進(jìn)行獎罰。 第二，制定“限額領(lǐng)料、降低成本機(jī)臺的計算辦法。一個機(jī)臺兩個班的主輔料計算辦法有油墨、橡皮布、ps版的計算辦法。如單班(油墨、橡皮布)金額：月機(jī)臺總用量+兩班合計產(chǎn)量×單班產(chǎn)量×油墨(橡皮布)單價。 第三，測算出各機(jī)臺物耗標(biāo)準(zhǔn)和每年定額成本標(biāo)準(zhǔn)。 第四，制定車間限額領(lǐng)料，定額核算考核表。 第五，利用各種形式進(jìn)行宣揚(yáng)教育，動員發(fā)

10、動工作。 第六，確定紙張和主輔料庫管員、材料核算員、統(tǒng)計員、監(jiān)督員的職責(zé)。 第七，車間“限額領(lǐng)料的辦法：規(guī)定只能由車間庫房一個渠道向廠物資處等部門領(lǐng)料，小組、機(jī)臺只能向車間庫房領(lǐng)料。領(lǐng)料渠道多了不利于限額發(fā)放和核算。天天每班下班時由材料員對機(jī)臺未用的紙過秤、軋賬。由車間向各機(jī)臺發(fā)領(lǐng)料票，憑票領(lǐng)取物資。 第八，車問“定額核算的辦法：月底(2513)軋賬，收回剩余的領(lǐng)料票，核對計算每個臺班是節(jié)約或超過物資成本定額，確定出獎懲基數(shù)。 第九，車間“過硬獎懲辦法：節(jié)約或超額金額的14(初期)獎勵或扣獎，先扣獎金，獎金不夠扣崗位工資或計件工資。并與評先進(jìn)臺掛鉤考核。 第十，車問總結(jié)填報月、半年、全年“限額

11、領(lǐng)料，定額核算匯總表，進(jìn)行階段性的“量、本、利分析。通過“限額領(lǐng)料、定額核算，過硬考核狀況匯報，“1997年車間主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成狀況分析報告等，對該管理辦法的實施狀況進(jìn)行分析，總結(jié)成績，定出下一步的改善措施。 第一，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。如二車間在重慶成為直轄市后，在教材教輔任務(wù)(產(chǎn)量)減少的不利狀況下，1997if與1996年相比，被考核物資單位成本在物價上升的狀況下反而下降了l0(從1996年的242元下降到1997if的218元)。廢品紙令下降52(從1996年的29476令下降到14054-)。以上兩項節(jié)約l0萬左右。車間的整體效益也好，銷售利潤增加了129(從1996年的288萬元上

12、升到1997年的3256萬元)。二車間單位銷售利潤收人為全廠最高，雙面四色產(chǎn)品達(dá)55 擴(kuò)大閱讀：印刷企業(yè)管理 術(shù)不干膠標(biāo)簽印刷生產(chǎn)管理心得 轉(zhuǎn)自：印刷技術(shù) 近年來，隨著國內(nèi)對不干膠標(biāo)簽需求量的不斷增長，不干膠標(biāo)簽印刷企業(yè)也如雨后春 筍般出現(xiàn)。但由于不干膠標(biāo)簽的印刷生產(chǎn)有很強(qiáng)的專業(yè)性，要不斷地學(xué)習(xí)專業(yè)知識、積存經(jīng)驗才干得心應(yīng)手。許多剛?cè)胄械呐笥言谌粘Ｉa(chǎn)過程中也經(jīng)常會碰到很多問題。在此筆者想把這幾年來在不干膠標(biāo)簽印刷企業(yè)中的生產(chǎn)管理經(jīng)驗總結(jié)下來，與同行分享。 印前處理和制版管理 1印前制定制作過程中做好記錄 在工作中常常會碰到這樣的狀況：一名制定人員因為某些原因無法完成制作文件，需要另外一名制定

13、人員持續(xù)完成這就容易出現(xiàn)某些偏差。主要是因為每位制定人員的工作方式和習(xí)慣不同，導(dǎo)致工作銜接上的失誤。 為了避免上述問題，筆者要求每位制定人員必須將制作活件時的重要步驟做好具體記錄。尤其是涉及到顏色和網(wǎng)點大小調(diào)整方面的操作，這樣另名制定人員在接手他的工作時，就能一目了然。同時，筆者也激勵制定人員將工作中的一些竅門記錄下來，一段時間后再組織大家互相交流、學(xué)習(xí)，這樣可以大大提升制定人員的工作水平。 2出膠片過程中應(yīng)注意信息標(biāo)注 一次，公司的制版人員把圓曝的膠片當(dāng)成平曝的進(jìn)行曬版結(jié)果導(dǎo)致這批活件因印刷步距不對而報廢。當(dāng)時，筆者認(rèn)真分析了其中的原因，認(rèn)為這主要?dú)w結(jié)于印刷企業(yè)對膠片的管理過于混亂。很多印刷

14、企業(yè)在印前出膠片時往往不標(biāo)注任何相關(guān)信息當(dāng)需要重新制版時就很難記清楚膠片的相關(guān)信息，也就很容易出現(xiàn)差錯。 因此筆者規(guī)定，相關(guān)人員在出膠片時，必須在膠片邊緣標(biāo)注具體信息，包括活件的名稱、顏色(cmyk、專色)、曝光方式(平曝、圓曝)等。從此以后，制版人員再也沒有出現(xiàn)用錯膠片制版的狀況了。當(dāng)然印刷企業(yè)還可以依據(jù)自身的實際狀況要求相關(guān)人員記錄其他信息。 3記錄曬版過程的各項參數(shù) 一些印刷企業(yè)為了保證旺季24小時正常生產(chǎn)，通常都會配備兩名曬版人員。筆者曾碰到過一名曬版人員重新曬版時，因曝光時間掌握不好而損失版材的狀況。事實上，主要是最初曬這塊版的人員沒做好曬版記錄。 鑒于此，筆者為制版人員制定了一張記

15、錄表格，要求曬版人員必須做好表格中的各項記錄記錄的參數(shù)有：曝光、烘干時間及溫度等，如果采納了某些特別方法，須在備注中寫明以備其他曬版人員重新制版時查閱。 4重視印前校對制度和客戶簽樣制度 制定人員為客戶制定好需要印刷的圖文內(nèi)容后，必須要求客戶以簽字或者電子郵件的形式對圖文進(jìn)行確認(rèn)。否則一旦出錯導(dǎo)致客戶退貨，制定人員就要承當(dāng)全部責(zé)任。 一般，建議標(biāo)簽印刷企業(yè)設(shè)兩名制定制作人員，一旦客戶對印刷品圖文確認(rèn)無誤后，在出片前和出片后，兩名制定人員可以將對方制定的活件再檢查一遍，確認(rèn)無誤后，再將樣圖及膠片交給制版人員。 在曬版前制版人員應(yīng)依據(jù)樣圖對膠片進(jìn)行再次核對，保證膠片內(nèi)容與樣圖一致后，方可進(jìn)行曬版。

16、 5印版、膠片和模切刀版的管理 印版、膠片和模切刀版的管理也是印刷企業(yè)中一項非常重要的工作。因為如果其管理得好，會給后序的印刷生產(chǎn)帶來極大的方便。反之，很可能會造成重復(fù)制版等狀況，給企業(yè)帶來不必要的人力和物力損失。 筆者以前所在的公司曾經(jīng)一度因印版、膠片和模切刀版管理混亂，出現(xiàn)過印刷時找不到印版、模切時找不到模切刀版、曬版時找不到膠片的狀況。用錯膠片和印版、重復(fù)制版的事情更是常常發(fā)生。為有序管理好上述物品，應(yīng)做好以下幾點工作。 (1)將膠片按客戶分成大類，再按產(chǎn)品名稱分為小類，放在文件夾里保存。例如先將某客戶的所有膠片放入一個文件夾里，然后按字母順序?qū)⒃摽蛻羲械哪z片進(jìn)行分裝。同時，在電腦里留

17、存電子版。今后，制定人員在接到生產(chǎn)通知單后，可先在電腦里查詢是否出過膠片如果已經(jīng)出過膠片，將生產(chǎn)通知單直接交給制版人員曬版即可。 (2)印版的管理方式與膠片差不多，將印版按照客戶分類后，再按字母順序?qū)⒃摽蛻裘滤杏“鏆w檔分類。同時，在電腦留存相應(yīng)的電子版本，以備生產(chǎn)管理部門查詢。 (3)按照形狀，模切刀版可分為方形、圓形和異形3大類。應(yīng)依據(jù)連版模數(shù)和規(guī)格來分類，裝進(jìn)不同的檔案柜。需要注意的是，往往一個活件對應(yīng)一塊模切刀版，所以在歸類模切刀版時，要為每一個模切刀版設(shè)定一個編號。在日常生產(chǎn)過程中，應(yīng)將生產(chǎn)標(biāo)簽所用的模切刀版編號寫在生產(chǎn)通知單上和封樣本上今后再次生產(chǎn)該標(biāo)簽時，就可以依據(jù)編號找到對應(yīng)

18、的模切刀版了。 印刷生產(chǎn)管理 不干膠標(biāo)簽生產(chǎn)的核心因素是質(zhì)量、交貨期和損耗，這3者互相依存又互相矛盾。例如，質(zhì)量要求高，損耗就可能會大一些交貨期要求得緊就很可能會影響產(chǎn)品質(zhì)量。那么如何協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系呢?筆者認(rèn)為應(yīng)做好以下幾點。 1完善庫存管理制度 印刷企業(yè)要合理地控制成本和損耗，首先要具體了解每個訂單實際使用的生產(chǎn)資料數(shù)量，再依據(jù)這些數(shù)據(jù)來核算每個訂單的生產(chǎn)成本。要做到這一點，必須建立一個嚴(yán)格的庫存管理制度，由專門人員負(fù)責(zé)庫存管理，包括從承印材料到油墨、汽油等輔助材料的進(jìn)、出庫都要有具體的記錄。關(guān)于生產(chǎn)用的不干膠原材料要具體到每個訂單的實際使用量，關(guān)于輔助材料則至少要具體到每個月的總用量。

19、 通常我們會碰到不干膠原材料的長度無法統(tǒng)計清楚的問題。這是因為不干膠標(biāo)簽印刷通常采納卷到卷的加工方式，一般是以米做為計量單位來計算不干膠原材料的使用數(shù)量。一整卷的材料使用了一部分，那么剩下的有多少米7最好的辦法是用機(jī)器進(jìn)行復(fù)卷測量但由于印刷企業(yè)天天領(lǐng)、退料的次數(shù)非常多，這種方法會大大地增加庫管人員的工作量。在此，筆者介紹一種簡單的計算不干膠標(biāo)簽原材料用量的方法。首先可以分別稱一下整卷材料和剩余材料的重量，然后用剩余材料的重量除以整卷材料的重量再乘以整卷材料的長度就等于剩余材料的長度。例如，l80毫米寬的銅版紙不干膠原材料整卷長1000米，重量為50千克，印刷后剩余材料重量為30千克，那么剩余材

20、料約為3050x1000=600米。 經(jīng)施行證實這種計算方法是相當(dāng)準(zhǔn)確的，唯一不夠之處在于當(dāng)剩余的原材料少于50米時，會出現(xiàn)較大誤差，這是因為紙芯的重量在總重量中的比率越來越大，從而導(dǎo)致比較大的誤差。因此，有經(jīng)驗的管理人員在印刷過程中如果碰到原材料只剩下幾十米的狀況，通常會讓操作人員將這些原材料用完，多生產(chǎn)出的標(biāo)簽備庫存用。因為剩下的幾十米材料再進(jìn)行印刷時很可能在機(jī)器剛調(diào)好時就沒了，這樣也是一種浪費(fèi)。 2原材料損耗的控制 在原材料損耗控制方面，筆者的做法是：依據(jù)不同色數(shù)的活件，按照消耗的百分比制定一個統(tǒng)一的損耗標(biāo)準(zhǔn)。例如，一色的印刷品合格率達(dá)99，也就是說如果該一色活件要消耗100原材料，只能

21、有1米為不良品，這是印刷過程中的正常消耗，再加上印刷操作人員找版的材料消耗就是一個活件應(yīng)該消耗的原材料總數(shù)。假設(shè)做一個3色的印刷活件。按步距乘以印數(shù)計算應(yīng)用l200米的原材料，在此基礎(chǔ)上除以97得l237米，如果按每色5米的找版料計算，那活件的總計劃用料為l252米。如果實際用料超出這個數(shù)量則為虧料，如果未超出，則損耗合理。 當(dāng)然，由于印刷行業(yè)的特別性，很難對原材料消耗給出一個非常準(zhǔn)確的計算方法，筆者上述介紹的方法是依據(jù)我公司長、短版活件比較平均的特點來制定的，而理論上來說，它關(guān)于計算長版活件是比較合理的。 3樣本的封存與管理制度 相信許多印刷企業(yè)的生產(chǎn)管理人員都有過產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定的困擾。要解

22、決標(biāo)簽印刷質(zhì)量問題，首先應(yīng)建立樣本的封存與管理制度。一般樣本內(nèi)容要包括標(biāo)簽顏色的上、中、下限范圍以及具體的生產(chǎn)工藝，如所用的模切刀版、油墨類型(包括專色墨的配比)、印刷工藝(步距、連版?zhèn)€數(shù)、橫縱間距等)、后加工工藝(復(fù)卷還是裁張、每卷每張可印刷的標(biāo)簽數(shù)量、紙芯管直徑以及包裝方式等)。每加工一個新活件，都要在樣本上先將工藝寫清楚，并連同生產(chǎn)通知單一起下發(fā)給后工序，最后在印后加工工序?qū)颖痉獯?，一?份，生產(chǎn)部門、品檢部門和客戶各一份。封存的樣本將做為今后生產(chǎn)同一款標(biāo)簽印品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)同時也做為客戶的驗收合格標(biāo)準(zhǔn)。 4首尾件簽樣與巡檢制度 生產(chǎn)過程中存在諸多可變因素，應(yīng)如何控制這些可變的因素?印刷企

23、業(yè)應(yīng)建立起首尾件簽樣制度和巡檢制度，即在印刷的開始和結(jié)束環(huán)節(jié)，操作人員都應(yīng)截取樣品交給生產(chǎn)管理人員檢驗確認(rèn)符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后才可以開始或者結(jié)束生產(chǎn)。同時，生產(chǎn)過程中要有專門的巡檢人員隨時監(jiān)控產(chǎn)品的質(zhì)量，以保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。 5制定合理的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn) 制定合理的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)是合理控制產(chǎn)能的第一步。每家印刷企業(yè)都可能有多種型號的機(jī)器設(shè)備，企業(yè)的管理者必須依據(jù)這些設(shè)備的特點(如新舊狀況、運(yùn)轉(zhuǎn)速度、印刷原理)，操作人員的技術(shù)水平和活件的難易程度來制定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)。 筆者是這樣建立產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的：先選用一臺新的設(shè)備或者運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)最好的設(shè)備，讓最優(yōu)秀的員工操作這臺機(jī)器，記下其一天的產(chǎn)量，將這個產(chǎn)量作為最高標(biāo)準(zhǔn)。然后再依據(jù)其

24、他同類設(shè)備的磨損狀況、人員操作水平狀況，逐漸降低產(chǎn)量，這樣就可以獲得幾個不同的產(chǎn)量等級。 6生產(chǎn)進(jìn)度的合理調(diào)配 (1)長、短版活件的安排關(guān)于長版的活件，要盡量安排印刷速度快、性能優(yōu)良的設(shè)備進(jìn)行印刷，這樣可以節(jié)約工時，提升效率；關(guān)于短版活件，其印刷則可以由印刷速度較慢的設(shè)備來完成。 (2)同色系的活件應(yīng)盡量安排在一起生產(chǎn)過程中，應(yīng)盡量安排同色系的活件在一起印刷，這樣可以減少洗墨的次數(shù)和時間，大大提升生產(chǎn)效率。這是因為印刷過程中洗墨換色是很浪費(fèi)時間的，尤其是將深顏色的油墨換成淺顏色的油墨時，往往需要一個小時甚至更長的時間，所以應(yīng)盡量安排同一色系的活件在一起印刷。 (3)同規(guī)格的活件盡量安排在一起印

25、刷企業(yè)常常會有規(guī)格相同的標(biāo)簽，其模切刀版是可以共用的。所以，實際生產(chǎn)中應(yīng)盡量把同規(guī)格的標(biāo)簽安排在同一臺設(shè)備上一起印刷，這樣可以減少換模切刀版的時間。 (4)一些常用產(chǎn)品應(yīng)備庫存 關(guān)于一些批量小，但常常要重復(fù)印刷的活件，可以在與銷售部門溝通后備一些庫存。這樣，再接到客戶的同樣訂單時，就可以直接從庫存中調(diào)用，既節(jié)約了生產(chǎn)成本，又為縮短交貨期提供了保證。 質(zhì)檢部門的管理 許多人認(rèn)為質(zhì)檢工序沒有什么技術(shù)含量，管理起來也相對比較容易，因此質(zhì)檢部門的管理很容易被管理人員忽視。事實上，其在保證印品質(zhì)量上具有非常重要的作用。關(guān)于質(zhì)檢部門的管理以下幾點值得注意。 1要強(qiáng)化質(zhì)量培訓(xùn)，讓員工樹立質(zhì)量意識 質(zhì)檢部門的

26、員工在入職初期就要強(qiáng)化質(zhì)量方面的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗方法，并讓員工樹立質(zhì)量意識，熟悉到保證產(chǎn)品質(zhì)量對企業(yè)的重要性。除了從理論上講解基本的不干膠標(biāo)簽知識和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，老員工可以通過實際操作為新員工講解檢驗技巧。培訓(xùn)結(jié)束后，新員工須進(jìn)行考試，合格后方可上崗。 2通過計件工資制度激勵員工的積極性 建立計件工資制度，實現(xiàn)多勞多得，可最大限度地調(diào)動員工的積極性。各企業(yè)可以依據(jù)實際狀況來制定該制度，在此介紹筆者保持的兩點原則。 (1)依據(jù)活件的難易程度，檢驗難度大的活件可以適當(dāng)多給些分值，相反分值就低一些。 (2)有的活件可以借助設(shè)備來檢驗，檢驗速度較快，這樣的活件相對分值低一些，而關(guān)于需要純?nèi)斯祢灥幕罴?，其分值則要相應(yīng)增加。 3合理調(diào)配人員 一些印刷企業(yè)的質(zhì)檢部門人員較多，但人多效率不一定高。筆者一般是將質(zhì)檢部門的人員分成幾個小組，按小組分配任務(wù)，讓員工有緊迫感，生產(chǎn)效率大大提升。另外，在調(diào)配人員時應(yīng)注意將有經(jīng)驗的員工和沒有經(jīng)驗的員工搭配，可以讓老員工帶新員工，在培訓(xùn)了新員工的同時也提升了生產(chǎn)效率。 其他管理項目 除了上述的一些經(jīng)驗介紹外筆者在這里還要重點強(qiáng)調(diào)兩點。一是標(biāo)簽生產(chǎn)中應(yīng)該將責(zé)任落實到具體人員。印刷企業(yè)的管理人員往往會碰到客戶投訴產(chǎn)品有質(zhì)量問題的狀況但當(dāng)拿到有質(zhì)量問題的產(chǎn)品后卻不知道這個產(chǎn)品是哪位員工負(fù)責(zé)生產(chǎn)，由誰負(fù)責(zé)檢驗的。筆者認(rèn)為，責(zé)任無法落