公司管理方案設(shè)計

1、公司管理方案設(shè)計什么是管理？這是一個非常廣義的概念，可以從很多角度做出不同的定義。是假如對 管理作這樣一種劃分，作為名詞，它代表了對一系列管理方案的描述；作為動詞，它代表 了對一系列管理行為的概括。那么簡單來說，公司管理既是管理方案，又是管理行為。據(jù)專業(yè)分析，人性有不可被管理的一面，即“人是不能被管的” 。所以，在公司管理過 程中，管理者如果試圖擺出高高在上的姿態(tài)、強勢地、強制地去管理別人的思想和行為， 那么，不僅管理者感覺很累，而且長期效果一定不會好。當(dāng)今，不少公司的管理都存在類 似這樣的態(tài)勢，所以，公司在經(jīng)營過程中對管理感到了困惑。現(xiàn)實中不少管理者并不真正理解公司管理的全部內(nèi)涵。并不是說系

2、統(tǒng)地學(xué)過公司管理 知識就懂得公司管理、就會管理公司。管理需要靠悟性，沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過公司管理知識的 人也可以做好管理工作。不過，當(dāng)前不少公司的管理者對公司管理的理解程度，大部分還 處在“只緣身在此山中”的層次。對公司管理的認識還缺乏系統(tǒng)性和高度，尚未達到一覽 公司管理全貌的境界，所以，存在困惑也是必然的。很多時候，管理者為改善管理的效果，習(xí)慣把思維角度鎖定在學(xué)習(xí)管理知識、提 升管理技能，更加強勢地進行管理方面。豈不知，有作用力就有反作用力，被管理者在接 受管理的同時，潛意識里在設(shè)法反抗，希望獲得和管理者同樣的“優(yōu)越感” ，達到不被別人 管理的“精神自由”。所以，公司要轉(zhuǎn)換一下思維角度，首先把重心

3、移到對管理方案的設(shè)計 以及優(yōu)化方面。 這樣，管理者就不至于把精力浪費在同被管理者的思想、 心理和行為的 “抗 衡和較量”上。管理大師彼得 .圣吉曾說過：三流的管理者學(xué)管理知識、二流的管理者練管 理技巧、一流的管理者悟管理智慧。管理智慧應(yīng)該來自對人性的正確認識、理解和把握，通過反省和覺察自身的良知，慢慢去形成和諧的管理關(guān)系。既然公司管理是一系列的方案，那么，可以采取科學(xué)的方法進行設(shè)計，讓方案變得更 加簡潔、可操作、順應(yīng)人性和符合公道。只要方案設(shè)計優(yōu)秀了，管理者操作得當(dāng)了，就能 夠用平等與平和的心態(tài)輕松地把管理工作做好?！皯蚍ㄈ巳藭?，各有巧妙不同。 ”管理是一種實踐，設(shè)計的方案可以有多種多樣，但

4、 總體框架都是相似的，思想出發(fā)點的不同將決定其優(yōu)劣性、可操作性和最終效果。以下將 從十個方面對公司管理進行一個系統(tǒng)性的設(shè)計，這些設(shè)計是筆者基于長期的學(xué)習(xí)、實踐、 咨詢指導(dǎo)和總結(jié)。對于正在成長中的公司，建議可以通過對管理現(xiàn)狀的深入分析和重新梳 理，有選擇性和針對性地進行優(yōu)化。從而，使公司管理變得不再復(fù)雜和混亂，更好地促進 公司的經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。一. 提取共同愿景幾乎每個人都知道“人心齊、泰山移”的道理，但要做到“人心齊”又是談何容易！ 處在這個高速發(fā)展的社會里，人心浮躁、人心不固、 “知人知面不知心”的情況比比皆是。 作為公司員工來說，大家在共同追求什么？大家的共同愿景又是什么？其實反思和分析

5、一 下，還是比較明確和相似的。一般說來可能有三個方面，第一，掙得相對滿意的工資。第 二，能夠獲得職業(yè)的成長。第三，所在公司穩(wěn)步發(fā)展、文化和諧，感覺工作快樂、有滿足 感。共同愿景來自公司員工心底的真實向往，需要通過有效的組織和大家坦誠的溝通而獲 得，共同愿景使得公司員工產(chǎn)生心靈的共鳴。共同愿景一旦提取以后， 需要公司堅持長期宣貫， 作為公司發(fā)展的 “指南針”、“航標(biāo)” 核心管理層的以身作則和堅持精神， 能夠贏得員工對愿景的相信， 就可以形成一種持久的、 無形的工作熱情和強大驅(qū)動力。公司提取共同愿景有什么好處？歷史給了我們最好的證明，新中國的成立就源于當(dāng)初 中國共產(chǎn)黨對“共同愿景”的長期宣貫，那時

6、大家就是相信：打土豪、分田地，窮人都能 過上好日子。二. 公示目標(biāo)戰(zhàn)略幾乎每個公司都有自己的目標(biāo)， 比如年產(chǎn)值要達到多少、 在行業(yè)中要有什么樣的地位、 要創(chuàng)造多少年利潤，等等。公司也會有自己的戰(zhàn)略，雖然有時候公司初始的戰(zhàn)略可能是模 糊的、可操作性不強。對于目標(biāo)和戰(zhàn)略，公司應(yīng)該在內(nèi)部公開出來，要讓所有管理人員乃 至普通員工都知曉。公開的意義在于，一方面可以讓核心員工都清楚公司要“去哪里？” “怎么去？”另一方面，核心員工可以隨時監(jiān)督公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略是否有偏差、是否需要 修正。戰(zhàn)略本是軍事學(xué)中的一個名詞，通俗理解就是，為達到目標(biāo)而制定的具體策略。毛澤 東說過一句話：“在戰(zhàn)略上要渺視一切，在戰(zhàn)術(shù)上要

7、重視一切。 ”可見，戰(zhàn)略是具體行動的 一個大綱，也是為制訂戰(zhàn)術(shù)作精神導(dǎo)向的。戰(zhàn)略雖然是“粗線條”的文字，但在邏輯推理 上必須是嚴密的、沒有漏洞的。公司戰(zhàn)略中的每一句話都應(yīng)該是有理論和事實依據(jù)來支撐 的、不是憑空想像和捏造的。所以，戰(zhàn)略的制定和完善需要由公司高層共同參與，收集核 心員工提供的信息和建議，必要時可請有豐富經(jīng)驗的專家協(xié)助指導(dǎo)。很多發(fā)展中的公司不太重視戰(zhàn)略制定的過程，而僅僅認為戰(zhàn)略很重要。公司制定戰(zhàn)略 的障礙常常是對戰(zhàn)略這個名詞的“恐懼” ，其實它可以有很通俗一面的解釋。就連一個種蔬 菜的農(nóng)民也會制定戰(zhàn)略，比如，今年（的戰(zhàn)略是）打算種菠菜而不去種番茄，這是從往年的銷售情況來判斷的。正像

8、公司的目標(biāo)可以分解成很多子目標(biāo)一樣，公司戰(zhàn)略也有很多種 類，主要的有總體戰(zhàn)略、年度戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，等等。如果說公司制定戰(zhàn)略很重要，那么，把戰(zhàn)略公示出來則更加重要！公司戰(zhàn)略制定以后，必須讓全體高中層員工知曉并保證堅決執(zhí)行，要依據(jù)戰(zhàn)略制訂出 具體的工作計劃。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略可能需要調(diào)整或修正，那么相關(guān)的工 作計劃也要跟著調(diào)整。正像張瑞敏曾經(jīng)說過的： “要以變制變！”很多公司，對既定的戰(zhàn)略都沒有形成規(guī)范性的文字，都在高層領(lǐng)導(dǎo)的大腦里。戰(zhàn)略調(diào) 整起來也較輕率，以至于下屬管理人員常常感覺很茫然，工作計劃難于制訂。戰(zhàn)略管理本 身并不復(fù)雜，但由于目標(biāo)和戰(zhàn)略的模糊，管理層心理上很累

9、，常常需要去揣摩公司下一步 的戰(zhàn)略會是什么。有些高層領(lǐng)導(dǎo)不知道應(yīng)該公示、或者有意不公示戰(zhàn)略是什么。凡此種種， 都是需要公司去改善的問題。公示目標(biāo)戰(zhàn)略，可以讓公司核心員工在方向上、思想上充分保持一致，有利于日常工 作的溝通，達到統(tǒng)一行動的效果。三. 活用組織結(jié)構(gòu)假如把公司比喻成一幢高樓，那么公司的組織結(jié)構(gòu)也許就是高樓的鋼筋混凝土框架。假如把公司比喻成一種脊椎動物，那么公司的組織結(jié)構(gòu)也許就是脊椎動物的骨架。組織結(jié)構(gòu)是公司目標(biāo)任務(wù)分解的通道，是管理權(quán)力分解的流程，是公司員工在公司中崗位的示意圖。設(shè)計一張組織結(jié)構(gòu)圖很容易，但是，公司實際運營過程中，那張無形的、動態(tài)的組織 結(jié)構(gòu)圖可能并不與設(shè)計結(jié)果相一致

10、。對于一個管理并不成熟的公司來說，實際上可能同時 存在幾張組織結(jié)構(gòu)圖，針對公司中不同的重要事件，適用于不同的工作環(huán)境和場合。所以， 試圖用一張組織結(jié)構(gòu)圖來描繪一個管理不成熟的公司， 結(jié)果可能讓很多管理人員困惑不解， 甚至?xí)岩山M織結(jié)構(gòu)的真正功能。最終，需要通過管理手段來保持公司“言行一致” ，避免 “畫一套、做一套”。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的難度在于對公司管理人員的既有能力了解。對于一個標(biāo)準(zhǔn)化的管 理崗位，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的人才去對應(yīng)，就可能出現(xiàn)“畫的和做的”不一致。這是人才的 特性造成的，并不是設(shè)計者一開始的錯誤。因此，組織結(jié)構(gòu)需要根據(jù)實際擔(dān)任崗位的人才 的特性作動態(tài)調(diào)整。有時需要同時設(shè)計兩張以上針對特

11、定事件的組織結(jié)構(gòu)圖，設(shè)計時說明 清楚就行，使用時就像更換幻燈片似的。比如大部分人習(xí)慣用右手拿筷子吃飯，一旦碰上 一個左撇子就不能強行要求他和別人一樣用右手拿筷子吃飯。總之，公司組織結(jié)構(gòu)是隨著 公司的成長處在動態(tài)調(diào)整之中的。一個公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得是否合理、是否清晰，直接關(guān)系到公司整體管理工作是否 有秩序、是否高效運營。就像骨架對脊椎動物的重要性一樣，合理的組織結(jié)構(gòu)保證的公司 權(quán)力的有效分解，保證了公司前進的動力。稍微敏感一些的人對公司了解以后，可以很快 感覺到組織結(jié)構(gòu)問題是否存在。正像一個建筑設(shè)計師看了建筑設(shè)計圖，再現(xiàn)場堪察房屋的 建造情況后，就可以判斷房屋建造是否有問題。很多時候，公司“建筑

12、設(shè)計師”們并不是 感覺不到問題的存在，而是由于對權(quán)力分解上的曖昧而佯裝不知。這個時候，如果能夠引 入一張“正圖”、若干張“副圖”的概念，也許能緩解這個問題公司在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)該重視以下幾個方面：1. 公司高層對于組織結(jié)構(gòu)的重要性和用人的標(biāo)準(zhǔn)要感悟透，以確保公司最終設(shè)計的組 織結(jié)構(gòu)圖（“正圖”）的合理性，做到適人適崗。2. 公司高層在用人和權(quán)力分解的時候，要關(guān)注某種私情或隱情，公正和妥善地處理好 （比如用“副圖”來平衡） ，以免而來一系列連帶性問題。3. 公司在運營過程中，如果主要管理人員隨意破壞“權(quán)力規(guī)矩” ，不按規(guī)則行事，應(yīng)給 予指正并監(jiān)督。防止久而久之，組織結(jié)構(gòu)“畫一套、做一套” 。4

13、. 公司在成長和發(fā)展過程中，或者有主要管理人員調(diào)整崗位的時候，應(yīng)及時對組織結(jié) 構(gòu)進行評估、調(diào)整和完善，以保持其合理性。四. 精確目標(biāo)分解公司目標(biāo)分解一般是按組織結(jié)構(gòu)順序進行的，從下往下，逐級完成。目標(biāo)分解本 身并不困難，就像提取共同愿景似的，只是逆向進行而已。關(guān)鍵是分解的過程要規(guī)范，分 解出的子目標(biāo)要明確，在表述上要精準(zhǔn)，要讓接受子目標(biāo)的部門或個人完全理解和認同。 整個過程中要表現(xiàn)出慎重的態(tài)度，作書面記錄是一種辦法。另外，要根據(jù)公司的實際情況 進行及時的溝通和必要的微調(diào)。目標(biāo)分解從公司總目標(biāo)開始，直到每一個管理崗位為止。分解完成以后，公司應(yīng)該形 成一張目標(biāo)分解匯總表，便于查詢和修正，兼作備忘錄

14、。很多公司雖然做了目標(biāo)分解，但過程太草率，也沒有形成最后的匯總表。所以，普遍 的情況是越到下層的子目標(biāo)，越是描述模糊，在文字組織和邏輯推理方面，漏洞很多。最終造成的問題是“失之毫厘、差之千里” ，公司最終的運營結(jié)果和總目標(biāo)有明顯偏差，人們 常常會用執(zhí)行力不好來總結(jié)和概括。正確的目標(biāo)分解主要還取決于公司對各部門職能和各崗位職責(zé)劃分的清晰程度。只有 具體的工作項目清楚了，定義出的子目標(biāo)才會明確。目標(biāo)分解的最終目的是讓公司每一個員工清楚自己應(yīng)該“干什么？”每一天、每一周、 每一年都是目標(biāo)清楚地進行工作。所以，精確地分解、精辟地描述非常重要。五. 明晰崗位職責(zé)組織結(jié)構(gòu)圖是包含公司各崗位的一張總體示意圖

15、，崗位職責(zé)是對各崗位所從事工作的 一份說明書。有些公司會用崗位說明書來描述，崗位說明書應(yīng)包含了除崗位職責(zé)以外更豐 富的一些內(nèi)容。崗位職責(zé)由在崗人員依據(jù)實際工作情況、實事求是地填報崗位職責(zé)。在明晰崗位職責(zé)的過程中，要確保各崗位之間職責(zé)的連貫性、銜接性和互補性。公司的事務(wù)是成長過程中“長”出來的，有些也會隨著環(huán)境和時空的變化“消亡” 。哪 些事情該做、哪些事情可以不做？需要根據(jù)公司愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略去思考和衡量，這就是 管理者工作的重點之一。 公司應(yīng)該及時中止一些可以不再做的事務(wù)， 而納入一些新生事務(wù)， 推陳出新， 提高活力和發(fā)展?jié)摿Α?所以，隨著公司“人”和“事”的不斷更新，“人”和“事” 的匹配

16、和相宜是不斷循序漸進的過程?，F(xiàn)在公司的崗位職責(zé)有著和組織結(jié)構(gòu)相似的一些問題，比如“說一套、做一套” ，不按 在崗人員的特性和勝任能力作合理調(diào)整，等等。這些問題看似簡單，要做好卻非易事。重 點應(yīng)該注意：描述崗位職責(zé)要力求精準(zhǔn)、語言平實，切勿“好高務(wù)遠” 、言不符實。另外， 不能有遺漏或重復(fù)，要定期修正，以保持和現(xiàn)實的一致性。讓一名員工真正清楚自己的崗位職責(zé)是什么，做到以后可以得多少工資和獎金，是保證其工作積極性的最基礎(chǔ)條件。六. 簡化流程制度當(dāng)所有的員工都明確崗位職責(zé)以后，大家都開始了工作，突然會發(fā)現(xiàn)，同樣的一件事 情，不同的人去做，其程序、過程或方式是不同的，會造成和同事的磕磕碰碰、工作無序

17、或效率打折。這時候，規(guī)定一些相關(guān)的流程是必須的，以便讓大家都知道做事的規(guī)則。公司的員工來自五湖四海，成長環(huán)境不同形成的個人習(xí)慣和習(xí)性不同，所以，需要通過制訂一些規(guī)章制度來規(guī)范大家的行為。規(guī)范行為的最終目的是讓更多的員工工作愉快、工作效率和工作質(zhì)量高。絕對不是要大部分員工去適應(yīng)和學(xué)習(xí)小部分核心員工的習(xí)性。因 此，公司的流程和制度要具備客觀性、可操作性、平等性、一致性和實用性。當(dāng)前，公司流程和制度訂了很多，但真正落實的卻不多，原因可能就是制訂的人沒有 作換位思考、把流程和制度訂得不夠客觀（制訂以后是讓別人遵守的） 、流程和制度互相不 統(tǒng)一、沒有執(zhí)行的獎懲，等等。在簡化流程和制度之前，公司應(yīng)該思考這

18、樣三個基本問題：為什么要訂流程和制度？ 誰來制訂？怎么制訂？。簡化絕不是意味著要省略和簡單化。相反，公司需要有全套管理流程和制度，這是其 發(fā)展過程中的一項重點管理基礎(chǔ)工作。簡化的真正意思是：用最簡單的文字、最通俗的語 言，真實而全面地制訂出流程和制度。只有簡化后，員工才記得住、才有執(zhí)行力、才有效果。簡化的過程中，也需要有創(chuàng)新和優(yōu)化，要以促進公司穩(wěn)步發(fā)展為根本目的。七. 務(wù)實工作計劃如果說，目標(biāo)是公司希望達到的結(jié)果，戰(zhàn)略是如何達到目標(biāo)的策略，那么，工作計劃 就是如何行動的具體明細表，可以包括時間、事件、客戶、預(yù)期結(jié)果、責(zé)任人等項目。要 務(wù)實地制訂并實施工作計劃并不容易，因為這是一種好的工作習(xí)慣，

19、可能會與舊的習(xí)慣相 沖突，這也是很多人逃避制訂工作計劃的本質(zhì)原因。一般人都少有“先見之明” ，無法保證讓工作計劃都按部就班執(zhí)行，經(jīng)?？赡鼙粍e人打 亂工作計劃。但是，人們也可能低估了自身的能力，因為工作計劃即使被打亂，自己還是 可以在時間上進行調(diào)整，確保整體計劃的實施，仍然做到“正確地做事” 。工作計劃是參照目標(biāo)和戰(zhàn)略進行制訂的，一般有年度計劃、月度計劃、周計劃、日計劃。個人的工作計劃制訂一般要綜合以往經(jīng)驗、工作規(guī)律、預(yù)測能力、想象力等。計劃制訂得越是完美，工作起來越是得心應(yīng)手、從從容容、胸有成竹。反之，容易忙亂、慌張、工作出錯。建議制訂工作計劃時，由上級輔導(dǎo)下級進行，或者說，下級制訂的工作計劃

20、要及時請上級提提意見。這是因為上下級所處的位置不同、掌握資源不同、目標(biāo)高度不同， 通過有效的溝通，上下級之間更能形成工作的默契。有些人常常因為過于“自信” ，以為“船到橋頭自然直” ，不重視計劃的制訂。其實，人的聰明和機智程度還遠遠達不到環(huán)境對個人造成的影響。舉個例子，世界級象棋大師和 超級計算機對弈，當(dāng)大師完全集中精神下棋時，還基本可以贏，但也可能輸給電腦，那普 通的象棋好手一般是下不過超級計算機的。原因就是人在下棋時是實時用大腦思考，而電 腦程序是人預(yù)先“計劃”的結(jié)果?？梢?，當(dāng)員工希望每天的工作是輕松和高效的時候，不做計劃工作起來將更加辛苦“好記性不如爛筆頭” ，做工作計劃還有不少好處，比

21、如：當(dāng)員工每完成一項計劃內(nèi)容 后，會有明顯的成就感，會改善工作心情，等等。八. 創(chuàng)新績效考核1. 管理必須考核公司管理是一門實踐的藝術(shù)，在管理過程中，沒有考核相當(dāng)于沒有管理。其道理 就如同：學(xué)生去上學(xué)，卻從來不必考試，那學(xué)習(xí)效果就難于有保障。員工的工作潛力，需 要通過科學(xué)和有效的績效考核方法來激發(fā)。 “科學(xué)和有效” 意味著既能對員工有真正的激勵 作用，又遵循自然規(guī)律、尊重個性、不違背人性的常理。正像一些成功公司所倡導(dǎo)的那樣， 要讓員工快樂而高效地工作。 “日事日畢、日清日高”是著名公司海爾集團取得成功的基礎(chǔ) 法則。員工自我評價式績效考核法（以下簡稱“自我考核法” ）經(jīng)北京金和軟件股份有限公 司

22、（上市公司）實踐檢驗取得了優(yōu)良效果。它們共同特點是重視員工每一天的工作結(jié)果。2. 考核保證效益經(jīng)營公司最重要的目的是：獲取效益。經(jīng)營公司需要通過有效的管理來達到目標(biāo)。所 謂有效的管理，最重要的應(yīng)該是對人力資源的管理。有效的人力資源管理，最終體現(xiàn)為通 過一系列的管理措施，逐步達到讓每個員工都能夠“正確地做事” ，并且“把事情做正確” 衡量的主要方法就是：績效考核。因此，公司為確保獲取最大的效益，必須進行績效考核！ 這是公司努力探尋合適和有效的績效考核方法的根本動因。3. 如何對管理工作進行考核績效考核的難點在于對公司的管理人員（包括腦力勞動者）的考核，因為管理工 作屬于綜合性腦力勞動，不同于體力

23、勞動，工作結(jié)果較難量化，難于準(zhǔn)確進行價值評估。 有些管理工作做了也許無法被發(fā)覺，但是它對公司整體的管理和發(fā)展是有利的，而且可能 是非常重要的。反之，有些管理工作事倍功半，甚至可能是累贅，但管理人員照樣日復(fù)一 日地在做，屬于低效的有苦勞而無功勞的“非實質(zhì)性”工作。管理工作本質(zhì)上是制造“精 神產(chǎn)品”（包括語言、文字、非肢體語言、情緒、態(tài)度、觀念、思想，等等。 ）的服務(wù)性工 作，其價值主要應(yīng)該由所服務(wù)的對象、即工作客戶來評價，包括工作上級、工作流程中的 平級以及工作下級等。在這一點上，傳統(tǒng)的 360 度績效考核法包含有這樣的思路。4. 傳統(tǒng)考核法的缺陷傳統(tǒng)的績效考核方法，主要由考核者對被考核者進行考

24、核，這就很可能造成考核者和 被考核者之間的一種不平等的對立關(guān)系?？己酥芷谝话爿^長，執(zhí)行考核時考核者往往缺少 詳盡和具體的數(shù)據(jù)，或者即使有數(shù)據(jù)也不夠全面，屬于籠統(tǒng)性考核。接下來非常重要的績 效面談也很難有效果，主要原因是面談涉及的時空范圍太大，難于聚焦話題和找出有針對 性的改進措施。這樣，對被考核者的指導(dǎo)性就不強，起到的正面積極作用就不大。甚至可 能由于操作不當(dāng)，變成形式主義。總體來說，傳統(tǒng)的績效考核方法側(cè)重于對員工工作結(jié)果 的評價，而很少涉及對員工的日常培養(yǎng)，不利于員工的成長和公司整體的成長。5. “自我考核法”的優(yōu)勢轉(zhuǎn)換一個角度，首先由員工進行自我評價，而且是每天結(jié)束工作后即時進行評價。這

25、非常符合“吾日三省吾身”的道理。然后，才由工作客戶對評價結(jié)果進行“驗收” 。最后， 再由專業(yè)部門進行審核。由于最了解自己工作情況的只有自己，同時， “速戰(zhàn)速決”可以避免傳統(tǒng)考核周期長造成的籠統(tǒng)性問題。這樣，不僅可以排除傳統(tǒng)考核辦法中考核者和被考 核者之間的那種不平等的對立關(guān)系，而且，每天考核顯得更加精確。假如員工自己都無法 準(zhǔn)確評價自己一天的工作成果如何，那么，別人又怎么能夠在一個月(甚至更長的周期) 后準(zhǔn)確地對他人進行績效考核呢？由此可以看出，傳統(tǒng)的績效考核辦法都有局限性，主要 是考核周期長和考核發(fā)出角度有問題。當(dāng)今公司里，在必須進行績效考核的前提下，同時 要改善員工之間復(fù)雜的工作人際關(guān)系，

26、形成可檢驗的優(yōu)良“精神產(chǎn)品” ，“自我考核法”不 失為一種高明的辦法。6. “自我考核法”的步驟“自我考核法”的步驟，簡要概括一下。 (1)、要給員工確定一個個人目標(biāo)，這個目標(biāo) 應(yīng)當(dāng)是具體的、可量化的、可理解的、可實現(xiàn)的。 (2)、要幫助員工一起制訂如何實現(xiàn)目標(biāo) 的計劃?？梢杂心暧媱?、周計劃、日計劃。其中最清楚的應(yīng)該是日計劃，它應(yīng)當(dāng)與年計劃 相互對應(yīng)。 (3)、讓員工做“日計劃、日結(jié)果” ，對每天計劃的完成情況作總結(jié)，以及做自我 評價。 (4)、要對員工自我評價進行“驗收”和審核分析，主要參與對象是員工的工作對象 以及專業(yè)部門。 (5)、通過對自我評價結(jié)果的分析，有針對性地與員工進行溝通，指導(dǎo)

27、員工 改善日計劃，以及輔導(dǎo)調(diào)整日常工作思路、方式和方法等，無形中在引導(dǎo)員工的成長。(6)、階段性匯總自我評價、 “驗收”和審核結(jié)果，形成最終績效考核結(jié)果。7. 公開“日計劃、日結(jié)果”的好處在以上六個步驟中，要重視對“日計劃、日結(jié)果”的管理，可以通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)公 開“日計劃、日結(jié)果” ，以促進重要信息的合理流動。公開“日計劃、日結(jié)果”的好處主要(2)、制作的過程有： (1)、可以幫助各人整理思路，把一件事情或一個問題想得更加清楚 讓人變得更加理性，做事更有條理性。 (3)、公開化發(fā)出來，“白紙黑字”，可以督促各人認真反思寫下來的事情，提高了自律性。 (4)、有群體監(jiān)督的壓力，不敢撒謊，工作中的

28、“水分”會減少，執(zhí)行力提高了。 (5)、隨著時間的延續(xù)，工作經(jīng)驗可以積累并固化，資料保存時間長，可以作階段性總結(jié)。 (6)、看別人寫的東西比聽別人“啰嗦”要節(jié)省時間，有利于 基于事實的重點性溝通，便于審核和分析。8. “自我考核法”的基本原理幾乎每個人都知道“不積跬步無以至千里，不積小流無以成江?！钡牡览?。公司大目 標(biāo)的實現(xiàn)，來源于公司各員工小目標(biāo)的實現(xiàn)。公司員工小目標(biāo)的實現(xiàn)，需要由員工每天的 工作結(jié)果有效積累。員工每天的工作結(jié)果是否有效，一方面取決于其計劃的導(dǎo)向性，另一 方面取決于“日計劃、日結(jié)果”的價值，以及工作客戶的滿意度。所以，通過不斷地把“自 我考核法”實施過程精確化，可以不斷提高管

29、理人員的工作質(zhì)量。在考核過程中，員工自 主性的工作方式變得更加快樂，公司每天重要信息的共享則潤物細無聲地促進了其他管理 人員的吸收和成長，也就促進了公司整體績效的提高，這就是“自我考核法”的基本原理。9. “自我考核法”的最終目的常言道：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。 ”傳統(tǒng)工作方法中較少要求做工作計劃，即使做也 較簡單且很少公開化。 “日計劃、日結(jié)果”公開化可能讓常人理解包含有“隱私”的失密。 其實不然，公司員工的共同工作本身就是意味著大家在為同一目標(biāo)而努力，坦誠而徹底的 信息溝通是非常必要的(正像第五項修煉所倡導(dǎo)的思想一樣) ?，F(xiàn)實中無法達到這種效 果，主要還是由于人性的弱點所阻礙。顯性知識是每

30、個人可以通過自身學(xué)習(xí)掌握的，而隱 性知識(經(jīng)驗、技能、心得、訣竅等)一般是很難從別人那里學(xué)來的。所以，通過每天總 結(jié)“日結(jié)果”這一點細節(jié)上的根本性措施，就可以把員工的工作價值由“個體化”向“集 中化”轉(zhuǎn)變，人性中“我的結(jié)果只有我知” （對隱性知識的自私性）的弱點得到有效規(guī)避。通過對“自我考核法”過程的適宜操作和有效管理，將對整體團隊協(xié)作、隱性知識分享、 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、公司文化優(yōu)化等帶來積極的推動作用，公司人力資源管理的最終意義將 會不斷呈現(xiàn)。九. 優(yōu)化工資管理工資管理是公司里很敏感的事情，如何最大限度地確保分配的公平性和員工的滿意度 需要相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)和操作藝術(shù)。一般來說，工資總是基于崗位價

31、值來核定的，對崗位價 值的準(zhǔn)確評估又是一件復(fù)雜的事情。 從不同的角度去評估、 同一崗位由不同的員工去擔(dān)任， 評估出的崗位價值可能差異較大。 實踐過程中發(fā)現(xiàn)， 有時候采用專業(yè)方法評估的崗位價值， 卻得不到所在崗位員工的認同。這也是造成不少公司寧愿采用“老式”的工資管理辦法， 而不愿意貿(mào)然重新制訂一套所謂科學(xué)的薪酬體系（比如寬帶薪酬體系）的重要原因。分配的公平性如何來衡量？通常可能以公司薪酬體系是否科學(xué)、員工對工資的反響情 況作為標(biāo)準(zhǔn)。其實，這非常值得質(zhì)疑。一方面一套薪酬體系建立都是基于對崗位的評估， 而員工實際從事的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量可能與崗位職責(zé)要求有較大差異。另一方面，公司 中很多員工可能不

32、會客觀地對自身的工資提出意見，這是一種現(xiàn)實情況。然而，無論如何， 公平性是客觀存在著的一個相對的概念。它應(yīng)該以綜合員工對自身工資收入的真實滿意度 作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。有一個例子非常有說服力，在計劃經(jīng)常時代，國有公司職工的工資體系是 完全透明的，而且公司最高領(lǐng)導(dǎo)與職工之間差異也不大。因此，普遍來說，職工對工資的 意見都不大，也就是說滿意度比較高。職工普遍關(guān)心的是公司整體的效益如何？這個月能 得多少獎金？而不是去計較自己和別人工資之間的差異， 所以不太認為自己的收入不公平 進入市場經(jīng)濟以后，民營公司在成長過程中，工資一開始全部由老板來決定的，往往帶有 一種主觀性，有失公平。慢慢也在不斷摸索如何分配才最公

33、平、員工意見最少，也就是慢 慢從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。 很多國有公司總體是因為體制問題導(dǎo)致公司經(jīng)營困難， 而不是因為工資體系沒有激勵性，導(dǎo)致員工工作不積極。所以，國有公司對工資管理的一 些理念還是值得借鑒的。另外，再參照西方國家在人力資源管理方面的理念，就可以制訂 出更加適合當(dāng)前民營公司管理現(xiàn)狀的工資體系。簡單分析一下公司員工對工資不滿意的主要因素：1. 公司總體工資水平不高，與市場同行相比沒有競爭力。對這一方面， 公司要努力提高自身經(jīng)營水平， 提高經(jīng)濟效益，在工資管理方面做好 “軟 投資”，以保證在同行業(yè)中處在中上等的工資水準(zhǔn)，就比較有吸引力。同時，要做好工資體 系的優(yōu)化，保證其激勵性和內(nèi)部的總體平衡。2. 自身崗位與其它崗位相比較，感覺不公平，所以有意見。這個問題比較復(fù)雜。一方面公司的工資體系必須科學(xué)地制訂，并要不斷優(yōu)化。另一方 面，公司要堅持公平、公正、公開的原則，以盡量減少員工的主觀性判斷錯誤。必要時候， 可以用“特殊獎金