醫(yī)院科室如何實(shí)施績效管理

1、醫(yī)院科室如何實(shí)施績效管理醫(yī)院科室如何實(shí)施績效管理 主 講 張 英 中國千嘉醫(yī)院職業(yè)化培訓(xùn)組委會(huì) 人力資源總監(jiān) 清華大學(xué)mhpa班 特聘教授 浙江大學(xué)醫(yī)院emba班 特聘教授 華中科技大學(xué)emha班 客座教授醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn) 我們面臨著難以準(zhǔn)確把握的、快速變化的、復(fù)雜我們面臨著難以準(zhǔn)確把握的、快速變化的、復(fù)雜的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。 醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境： 風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)：國家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長時(shí)期處于探索階國家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長時(shí)期處于探索階段，任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運(yùn)營、段，任何體制的

2、醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運(yùn)營、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。 快速：快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，醫(yī)競爭的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品的變化速度加快，市場允許回應(yīng)機(jī)會(huì)的時(shí)間減少，的變化速度加快，市場允許回應(yīng)機(jī)會(huì)的時(shí)間減少，“速度速度”本身就是一個(gè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。本身就是一個(gè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。 醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn) 醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境： 彈性：彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久不變的組

3、織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。的需要。 專注：專注：獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，沒有獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，沒有任何一家醫(yī)院可以獨(dú)攬所有市場。外部環(huán)境的不確定任何一家醫(yī)院可以獨(dú)攬所有市場。外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結(jié)合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，緊緊結(jié)合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)造獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。 科室為什么要進(jìn)行經(jīng)營與管理？科室為什么要進(jìn)行經(jīng)營與管理？外部外部 競爭的環(huán)境競爭的環(huán)境

4、顧客需求的變化顧客需求的變化內(nèi)部內(nèi)部 資源的局限資源的局限 管理能力的有限管理能力的有限 管理的管理的10 10個(gè)階段個(gè)階段第一階段：經(jīng)驗(yàn)管理第一階段：經(jīng)驗(yàn)管理 第二階段：效率管理第二階段：效率管理第三階段：成本管理第三階段：成本管理 第四階段：質(zhì)量管理第四階段：質(zhì)量管理第五階段：人本管理第五階段：人本管理 第六階段：知識(shí)管理第六階段：知識(shí)管理第七階段：創(chuàng)新管理第七階段：創(chuàng)新管理 第八階段：文化管理第八階段：文化管理 第九階段：戰(zhàn)略管理第九階段：戰(zhàn)略管理 第十階段第十階段: : 品牌管理品牌管理 管理第一階段段：經(jīng)驗(yàn)管理管理第一階段段：經(jīng)驗(yàn)管理 過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。過

5、去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。所謂的經(jīng)驗(yàn)所謂的經(jīng)驗(yàn), ,就是說就是說: : 我過去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)；我過去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)； 我過去這么干，沒成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。我過去這么干，沒成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。 在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中，在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中， 我們要提出一個(gè)新的觀念：我們要提出一個(gè)新的觀念： 今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)，今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)， 而是要向未來學(xué)習(xí)！而是要向未來學(xué)習(xí)！ 管理第二階段：效率管理管理第二階段：效率管理 “時(shí)間就是金錢，效率就是生命。時(shí)間就是金錢，效率就是生命。”這句話沒

6、錯(cuò)。這句話沒錯(cuò)。 但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車 高速向西開，高速向西開， 速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人 上的上的“響亮口號(hào)響亮口號(hào)”：執(zhí)行最重要！細(xì)節(jié)最重要！事實(shí)：執(zhí)行最重要！細(xì)節(jié)最重要！事實(shí) 是：是： 戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越 快！所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠，快！所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠， 我們所追求的是企業(yè)的效益而不我們所追求的是企業(yè)的效益而不只只是效率！是效率！ 管理第三階段：成本管理管理第三階段：成本管理 中國企業(yè)的資

7、源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。 在世界發(fā)達(dá)國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是在世界發(fā)達(dá)國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是6060度，度， 而在中國，是而在中國，是1300-15001300-1500度；度； 中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%7%-14%。醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行流程、組織和醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)

8、值鏈的優(yōu)化。價(jià)值鏈的優(yōu)化。 管理第四階段：質(zhì)量管理管理第四階段：質(zhì)量管理質(zhì)量包含質(zhì)量包含4 4個(gè)層次的含義：個(gè)層次的含義：符合性質(zhì)量：有符合標(biāo)準(zhǔn)的程度作為依據(jù)；符合性質(zhì)量：有符合標(biāo)準(zhǔn)的程度作為依據(jù)；適用性質(zhì)量：以適應(yīng)顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；適用性質(zhì)量：以適應(yīng)顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；滿意性質(zhì)量：既有符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，又以顧客及其相關(guān)滿意性質(zhì)量：既有符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，又以顧客及其相關(guān) 方滿意為依據(jù)；方滿意為依據(jù)；卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務(wù)的特性遠(yuǎn)超出顧客的期望。卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務(wù)的特性遠(yuǎn)超出顧客的期望。 卓越質(zhì)量理念實(shí)質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力卓越質(zhì)量理念實(shí)質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅

9、力的質(zhì)量。的質(zhì)量。第五階段第五階段: :人本管理人本管理 管理定位，以人為本管理定位，以人為本 人本管理也需要定位人本管理也需要定位自我自我超我超我abcda a：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個(gè)人利益刺激；只重視自我，不重視超我的管理：單純的個(gè)人利益刺激；d d：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；b b、c c：自我與超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對(duì)一自我與超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對(duì)一 個(gè)具體的醫(yī)院來說，應(yīng)該采用個(gè)具體的醫(yī)院來說，應(yīng)該采用b b還是還是c c，取決與醫(yī)院的具體情況取決與醫(yī)院的具體情況人本

10、管理也需要定位人本管理也需要定位 管理第六階段：知識(shí)管理管理第六階段：知識(shí)管理 現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會(huì)把醫(yī)院的技術(shù)、理念核心員工一旦跳槽，就會(huì)把醫(yī)院的技術(shù)、理念甚至病人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，甚至病人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，根本原因是我們的管理模式老化了。根本原因是我們的管理模式老化了。 其中包括其中包括。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對(duì)醫(yī)院許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對(duì)醫(yī)院真正的知識(shí)管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。真正的知識(shí)管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。 管理第七階段：創(chuàng)新管理管理第七階段：創(chuàng)

11、新管理 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者西蒙教授指出：西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新題是創(chuàng)新”。 管理第八階段：文化管理管理第八階段：文化管理 醫(yī)院文化是在社會(huì)文化和現(xiàn)代意識(shí)的影醫(yī)院文化是在社會(huì)文化和現(xiàn)代意識(shí)的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識(shí)，是響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識(shí)，是為全體醫(yī)務(wù)人員所認(rèn)同的行為準(zhǔn)則和所奉行為全體醫(yī)務(wù)人員所認(rèn)同的行為準(zhǔn)則和所奉行的價(jià)值觀念，是社會(huì)道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，的價(jià)值觀念，是社會(huì)道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個(gè)

12、醫(yī)院的價(jià)值取向。醫(yī)院文化深深地根是整個(gè)醫(yī)院的價(jià)值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織當(dāng)中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，植于醫(yī)院的組織當(dāng)中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。 管理第九階段：戰(zhàn)略管理管理第九階段：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。 醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，各項(xiàng)決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。各項(xiàng)決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。 管理第十階段：品牌管理管理第十階段：品牌管理 技術(shù)與服務(wù)越來越同質(zhì)化，理性的標(biāo)準(zhǔn)越來技術(shù)與

13、服務(wù)越來越同質(zhì)化，理性的標(biāo)準(zhǔn)越來越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社會(huì)群眾情感上的認(rèn)同？成為醫(yī)院經(jīng)營管病人及社會(huì)群眾情感上的認(rèn)同？成為醫(yī)院經(jīng)營管理需要研究解決的又一重要領(lǐng)域。理需要研究解決的又一重要領(lǐng)域。 醫(yī)院不僅需要技術(shù)取勝、服務(wù)取勝、策略取醫(yī)院不僅需要技術(shù)取勝、服務(wù)取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。勝，更需要品牌取勝。 字面意思字面意思: : 人的力量是資源。人的力量是資源。 規(guī)范概念：人力資源是指在勞動(dòng)生產(chǎn)過規(guī)范概念：人力資源是指在勞動(dòng)生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)

14、素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。人力資源人力資源人力資源特點(diǎn)人力資源特點(diǎn)活動(dòng)性活動(dòng)性可控性可控性時(shí)效性時(shí)效性能動(dòng)性能動(dòng)性可變性可變性再生性再生性開發(fā)的持續(xù)性開發(fā)的持續(xù)性個(gè)體的獨(dú)立性個(gè)體的獨(dú)立性內(nèi)耗性內(nèi)耗性資本性資本性 人力資源管理人力資源管理 人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動(dòng)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指進(jìn)行人事管理活動(dòng)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用

15、，滿足組對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。成員發(fā)展的最大化。人力資源管理發(fā)展階段人力資源管理發(fā)展階段 管理時(shí)期管理時(shí)期 對(duì)人的注重程度對(duì)人的注重程度產(chǎn)業(yè)革命及科學(xué)管理時(shí)代產(chǎn)業(yè)革命及科學(xué)管理時(shí)代 無視人的存在，僅強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)性管理，視人事無視人的存在，僅強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)性管理，視人事（1818世紀(jì)末世紀(jì)末19201920年）年） 管理為事件性管理，人事工作無連續(xù)性。管理為事件性管理，人事工作無連續(xù)性。人際關(guān)系時(shí)代人際關(guān)系時(shí)代（19201920年年二次世界大戰(zhàn)）二次世界大戰(zhàn)） 作為提高生產(chǎn)的手段，不得

16、不重視人性管作為提高生產(chǎn)的手段，不得不重視人性管 理。人的管理出現(xiàn)相應(yīng)的工作理論和依據(jù)。理。人的管理出現(xiàn)相應(yīng)的工作理論和依據(jù)。 行為科學(xué)時(shí)代行為科學(xué)時(shí)代 人性與生產(chǎn)性的多層調(diào)合，對(duì)人性的管理人性與生產(chǎn)性的多層調(diào)合，對(duì)人性的管理 （二次大戰(zhàn)（二次大戰(zhàn)19701970年）年） 在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。權(quán)變理論及戰(zhàn)略管理時(shí)代權(quán)變理論及戰(zhàn)略管理時(shí)代 隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在（19701970年年2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代年代 管理技術(shù)上強(qiáng)調(diào)情境理論與策略管理，認(rèn)管理技術(shù)上強(qiáng)調(diào)情境理論與策略管理，認(rèn)以后）以后） 為人性

17、管理是企業(yè)經(jīng)營管理的前提。為人性管理是企業(yè)經(jīng)營管理的前提。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段 第一階段：第一階段：“出入院階段出入院階段” 辦理員工進(jìn)出手續(xù)。辦理員工進(jìn)出手續(xù)。 考勤、發(fā)工資、管理檔案?？记凇l(fā)工資、管理檔案。 人事部門被視為政治部門。人事部門被視為政治部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段 第二階段：第二階段：“診斷治療階段診斷治療階段” 對(duì)人力需求進(jìn)行分析對(duì)人力需求進(jìn)行分析, ,根據(jù)需求配置人力資源。根據(jù)需求配置人力資源。 注重對(duì)人的行為的分析注重對(duì)人的行為的分析, ,并有針對(duì)性地采取管理措施。并有針對(duì)性地采取管理措施。 意識(shí)到人的問題

18、是關(guān)鍵問題。意識(shí)到人的問題是關(guān)鍵問題。 人力資源部門被視為重要的管理部門。人力資源部門被視為重要的管理部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：第三階段：“伙伴式合作階段伙伴式合作階段” 員工被視為醫(yī)院的第一客戶。員工被視為醫(yī)院的第一客戶。 醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。 人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。 人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別 人事管理 人力資源管理 注重注重 成果成果 過程過程 人人 成本成本 資本資本

19、 人事部門人事部門 非生產(chǎn)非生產(chǎn) 生產(chǎn)生產(chǎn) 非效益部門非效益部門 效益部門效益部門 管理對(duì)象管理對(duì)象 員工員工 勞資雙方勞資雙方 管理內(nèi)容管理內(nèi)容 以事為中心的以事為中心的 開發(fā)員工的潛能開發(fā)員工的潛能 績效考核績效考核 管理方案管理方案 例行例行 在竟?fàn)幹胁粩嘧儎?dòng)在竟?fàn)幹胁粩嘧儎?dòng) 勞資關(guān)系勞資關(guān)系 從屬從屬 對(duì)立對(duì)立 平等平等 和諧和諧醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標(biāo)目標(biāo)市場市場醫(yī)院醫(yī)院營營銷銷管管理理醫(yī)療技術(shù)管理醫(yī)療技術(shù)管理財(cái)務(wù)經(jīng)營管理財(cái)務(wù)經(jīng)營管理人人力力資資源源管管理理醫(yī)院人力資源管理的醫(yī)院人力資源管理的“123456”123456” 1 1個(gè)理念：個(gè)理念： 人力

20、資源是醫(yī)院的第一資源人力資源是醫(yī)院的第一資源 2 2個(gè)目標(biāo)：個(gè)目標(biāo)： 提高能力提高能力 激發(fā)活力激發(fā)活力 3 3個(gè)機(jī)制：個(gè)機(jī)制： 競爭機(jī)制競爭機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制約束機(jī)制 4 4個(gè)職能：個(gè)職能： 選人選人 用人用人 育人育人 留人留人 5 5個(gè)原則：個(gè)原則： 以人為本以人為本 開發(fā)為主開發(fā)為主 績效導(dǎo)向績效導(dǎo)向 合法保障合法保障 和諧發(fā)展和諧發(fā)展 6 6個(gè)模塊：個(gè)模塊： 機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)管理 崗位管理崗位管理 績效管理績效管理 薪酬管理薪酬管理 培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理 成長管理成長管理 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長成長管理管理人力資源管理人力資源管理競爭機(jī)制競爭機(jī)制激勵(lì)機(jī)制激

21、勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制約束機(jī)制機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)管理管理培訓(xùn)培訓(xùn)管理管理崗位崗位管理管理績效績效管理管理薪酬薪酬管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)管理制度制度整合整合機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)管理管理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)分析分析管理管理流程流程機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部門部門職能職能科室科室職責(zé)職責(zé)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-崗位管理崗位管理招聘招聘配置配置崗位崗位管理管理工作工作分析分析定崗定崗定編定編崗位崗位說明說明崗位崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)能力能力模型模型醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-績效管理績效管理結(jié)果結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用績效績效管理管理業(yè)績業(yè)績分析分析績效績效輔導(dǎo)輔導(dǎo)確定確定目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施實(shí)施考核考核績效

22、績效溝通溝通醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管控管控薪酬薪酬管理管理薪酬薪酬分析分析福利福利設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬薪酬調(diào)查調(diào)查建立建立體系體系薪酬薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理效果效果評(píng)估評(píng)估培訓(xùn)培訓(xùn)管理管理需求需求分析分析培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核內(nèi)容內(nèi)容規(guī)劃規(guī)劃培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-成長管理成長管理成長成長策略策略成長成長管理管理個(gè)人個(gè)人分析分析發(fā)展發(fā)展輔導(dǎo)輔導(dǎo)環(huán)境環(huán)境評(píng)估評(píng)估職業(yè)職業(yè)規(guī)劃規(guī)劃通道通道設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)醫(yī)院核心員工的特點(diǎn) 才華出眾才華出眾 強(qiáng)調(diào)自我強(qiáng)調(diào)自我 是醫(yī)

23、院的中堅(jiān)力量是醫(yī)院的中堅(jiān)力量, ,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績創(chuàng)造了輝煌業(yè)績, , 但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。 核心問題核心問題: : 知識(shí)化的專業(yè)人士知識(shí)化的專業(yè)人士 稀缺資源的掌握者稀缺資源的掌握者 實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的途徑多元化實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的途徑多元化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代身份管理身份管理人民當(dāng)家作主人民當(dāng)家作主職工是醫(yī)院的主人職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會(huì)決定重大決策由職代會(huì)決定多數(shù)服務(wù)少數(shù)多數(shù)服務(wù)少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代崗位管理崗位管理 崗位是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。崗位

24、是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。 員工也是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。員工也是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。 一個(gè)員工只有匹配一個(gè)崗位才是有用一個(gè)員工只有匹配一個(gè)崗位才是有用 的細(xì)胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死的細(xì)胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死 亡的細(xì)胞，個(gè)別可能成為癌細(xì)胞。亡的細(xì)胞，個(gè)別可能成為癌細(xì)胞。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織組織 崗位與績效的關(guān)系崗位與績效的關(guān)系戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程文化文化/ /行為行為技術(shù)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源人力資源管理框架管理框架崗位崗位崗位管理崗位管理醫(yī)院戰(zhàn)略及目標(biāo)醫(yī)院戰(zhàn)略及目標(biāo)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖部門職能與職責(zé)部門職能與職責(zé)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與重組業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與重組目標(biāo)目標(biāo)人人工作結(jié)合工作結(jié)合定崗、定編

25、、定員等定崗、定編、定員等人的能力與人的能力與資格調(diào)查資格調(diào)查崗位職權(quán)職責(zé)崗位職權(quán)職責(zé)崗位分析崗位分析崗位說明書崗位說明書任職資格任職資格職務(wù)價(jià)值評(píng)定職務(wù)價(jià)值評(píng)定崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位分析崗位分析崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)崗位管理崗位管理崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià) 對(duì)崗位進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)主要圍對(duì)崗位進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)主要圍繞四個(gè)方面進(jìn)行繞四個(gè)方面進(jìn)行 崗位所承擔(dān)的責(zé)任崗位所承擔(dān)的責(zé)任 崗位所承受的風(fēng)險(xiǎn)崗位所承受的風(fēng)險(xiǎn) 崗位工作的復(fù)雜程度崗位工作的復(fù)雜程度 崗位任職的資格條件崗位任職的資格條件崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)崗位所承擔(dān)的責(zé)任崗位所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)全院工作所承擔(dān)的責(zé)任對(duì)全院工作所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)醫(yī)院局部工作所承擔(dān)的責(zé)任對(duì)醫(yī)院局部

26、工作所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)醫(yī)院某個(gè)科室所承擔(dān)的責(zé)任對(duì)醫(yī)院某個(gè)科室所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)醫(yī)院某個(gè)專業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任對(duì)醫(yī)院某個(gè)專業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任 對(duì)醫(yī)院某些關(guān)鍵績效指標(biāo)所承擔(dān)的直接責(zé)任對(duì)醫(yī)院某些關(guān)鍵績效指標(biāo)所承擔(dān)的直接責(zé)任 對(duì)醫(yī)院某些關(guān)鍵績效指標(biāo)所承擔(dān)的間接責(zé)任對(duì)醫(yī)院某些關(guān)鍵績效指標(biāo)所承擔(dān)的間接責(zé)任崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn) 工作風(fēng)險(xiǎn)的易發(fā)生程度工作風(fēng)險(xiǎn)的易發(fā)生程度 工作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后果的嚴(yán)重程度工作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后果的嚴(yán)重程度 下屬風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所承擔(dān)的責(zé)任程度下屬風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所承擔(dān)的責(zé)任程度 抵抗風(fēng)險(xiǎn)中所承擔(dān)的責(zé)任輕重抵抗風(fēng)險(xiǎn)中所承擔(dān)的責(zé)任輕重崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)崗位工作的復(fù)雜程度崗位工作的復(fù)雜程度 技術(shù)含

27、量與技術(shù)的難度技術(shù)含量與技術(shù)的難度 技能的復(fù)雜程度技能的復(fù)雜程度 工作中的不確定性程度工作中的不確定性程度 基本工作量的大小基本工作量的大小 工作時(shí)間的不規(guī)律程度工作時(shí)間的不規(guī)律程度 工作涉及范圍程度工作涉及范圍程度 工作的溝通難度工作的溝通難度 對(duì)創(chuàng)新的要求程度對(duì)創(chuàng)新的要求程度崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià) 崗位任職的資格條件崗位任職的資格條件 專業(yè)知識(shí)方面專業(yè)知識(shí)方面 崗位所需要的專業(yè)學(xué)歷崗位所需要的專業(yè)學(xué)歷 知識(shí)更新要求程度知識(shí)更新要求程度 經(jīng)驗(yàn)資歷經(jīng)驗(yàn)資歷 任職資格與職稱要求任職資格與職稱要求 經(jīng)驗(yàn)與崗位基本技能的熟練程度經(jīng)驗(yàn)與崗位基本技能的熟練程度績效管理的基本概念績效管理的基本概念 績效管理就是

28、管理者通過一定的方法績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績效成果流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)組能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程?？冃Ч芾淼淖罱K織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程?？冃Ч芾淼淖罱K目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷地提高。發(fā)展的過程中員工的績效不斷地提高。對(duì)績效管理的基本理解對(duì)績效管理的基本理解 績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與 如何達(dá)到

29、工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程。如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程。 績效管理是管理者對(duì)員工的教練與輔導(dǎo)績效管理是管理者對(duì)員工的教練與輔導(dǎo) 過程。過程。 績效管理是管理者與員工間的不斷交流績效管理是管理者與員工間的不斷交流 和溝通的過程。和溝通的過程。 績效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作 績效的循環(huán)過程?？冃У难h(huán)過程?？剖铱冃Ч芾砟Ｐ涂剖铱冃Ч芾砟Ｐ椭笜?biāo)指標(biāo)目的目的薪酬薪酬評(píng)估評(píng)估醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）（教練）目前科室績效管理工作中存在的問題目前科室績效管理工作中存在的問題醫(yī)院對(duì)科室的績效考核本身就不規(guī)范不清晰。醫(yī)院對(duì)科

30、室的績效考核本身就不規(guī)范不清晰?？剖夜芾砦闯审w系?？剖夜芾砦闯审w系?？剖覇T工職責(zé)不清科室員工職責(zé)不清, ,目標(biāo)不明。目標(biāo)不明。工作缺乏規(guī)范的流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)。工作缺乏規(guī)范的流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)。各項(xiàng)工作考核主體不明確。各項(xiàng)工作考核主體不明確?？己私Y(jié)果未能得到很好的應(yīng)用。考核結(jié)果未能得到很好的應(yīng)用。a a確定醫(yī)院的目標(biāo)確定醫(yī)院的目標(biāo)b b設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定崗位說明書與績效標(biāo)準(zhǔn)制定崗位說明書與績效標(biāo)準(zhǔn)c c持續(xù)監(jiān)督績效進(jìn)度持續(xù)監(jiān)督績效進(jìn)度d d實(shí)施績效考核與溝通實(shí)施績效考核與溝通e e應(yīng)用績效考核結(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果 工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作工

31、作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院工作效率的高低。主要指的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。 財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)

32、：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財(cái)務(wù)效益、財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營和償債能力水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況。資產(chǎn)運(yùn)營和償債能力水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況。主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、收入成本率、每率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、收入成本率、每床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。 發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院自我發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增

33、值率、固發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費(fèi)定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費(fèi)用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。 信譽(yù)指標(biāo)：信譽(yù)指標(biāo)：信譽(yù)指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信信譽(yù)指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽(yù)指標(biāo)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院社會(huì)信譽(yù)狀況如何。譽(yù)指標(biāo)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院社會(huì)信譽(yù)狀況如何。主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。 病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)：病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)：病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況。主擔(dān)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況。主要指標(biāo)有診次（床日）

34、收費(fèi)水平、單病種收費(fèi)要指標(biāo)有診次（床日）收費(fèi)水平、單病種收費(fèi)水平、病人人均出院費(fèi)用等。水平、病人人均出院費(fèi)用等。n制定績效目標(biāo)，起制定績效目標(biāo)，起草績效協(xié)議草績效協(xié)議n審批并簽訂各個(gè)層審批并簽訂各個(gè)層面的績效協(xié)議面的績效協(xié)議 制定績效指標(biāo)制定績效指標(biāo)確定指標(biāo)權(quán)重確定指標(biāo)權(quán)重 確立績效目標(biāo)確立績效目標(biāo)簽訂績效協(xié)議簽訂績效協(xié)議 實(shí)施績效考核實(shí)施績效考核衡量績效結(jié)果衡量績效結(jié)果 溝通績效結(jié)果溝通績效結(jié)果制定下期計(jì)劃制定下期計(jì)劃 醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元職責(zé)業(yè)務(wù)單元職責(zé)結(jié)果管理結(jié)果管理n制定關(guān)鍵績效指標(biāo)并層層分解制定關(guān)鍵績效指標(biāo)并層層分解至部門和員工至部門和員工n根據(jù)對(duì)醫(yī)院價(jià)值的驅(qū)動(dòng)程度，根據(jù)

35、對(duì)醫(yī)院價(jià)值的驅(qū)動(dòng)程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重n召開月度、季度、年度績效召開月度、季度、年度績效審核會(huì)議，實(shí)施績效考核審核會(huì)議，實(shí)施績效考核n對(duì)照績效目標(biāo)，確定績效完對(duì)照績效目標(biāo)，確定績效完成情況成情況n溝通考核結(jié)果，上溝通考核結(jié)果，上下達(dá)成共識(shí)下達(dá)成共識(shí)n總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘失敗原因，調(diào)整掘失敗原因，調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃科學(xué)的績效考核指標(biāo)應(yīng)具有四個(gè)特性科學(xué)的績效考核指標(biāo)應(yīng)具有四個(gè)特性 與組織目標(biāo)的一致性與組織目標(biāo)的一致性 與組織結(jié)構(gòu)的依存性與組織結(jié)構(gòu)的依存性 績效體系的完整性績效體系的完整性 績效過程的可控性績效過程的可控性 具體：具體：考核要針對(duì)明確的具體

36、目標(biāo)，不能考核要針對(duì)明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。含糊不清。 可度量：可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗(yàn)指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 現(xiàn)實(shí)性：現(xiàn)實(shí)性：指標(biāo)可以被證明和觀察。指標(biāo)可以被證明和觀察。 有時(shí)限：有時(shí)限：注重完成績效指標(biāo)的特定時(shí)限。注重完成績效指標(biāo)的特定時(shí)限。 可實(shí)現(xiàn)：可實(shí)現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。以實(shí)現(xiàn)的。介紹一種評(píng)估方法介紹一種評(píng)估方法-平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授： 羅伯特羅伯特s s卡普蘭卡普蘭 (robert (ro

37、bert s skaplankaplan) ) 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁： 大衛(wèi)大衛(wèi)p p諾頓諾頓(david(david p pnortonnorton) ) 業(yè)績評(píng)價(jià)業(yè)績評(píng)價(jià)領(lǐng)先的領(lǐng)先的1212家企業(yè)家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究平衡記分卡平衡記分卡1992年測評(píng)指標(biāo)測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度我們怎樣保持我們怎樣保持醫(yī)院的正常運(yùn)醫(yī)院的正常運(yùn)營？營？測評(píng)指標(biāo)測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長我們必須擅長什么？什么？測評(píng)指標(biāo)測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度我們能否繼續(xù)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)提高并創(chuàng)造價(jià)值？值？測評(píng)指標(biāo)測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客

38、角度顧客怎樣顧客怎樣看我們？看我們？平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度的四個(gè)維度顧客角度顧客角度目標(biāo)目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)測評(píng)指標(biāo)顧客所獲得的顧客所獲得的真正價(jià)值真正價(jià)值付出與回報(bào)付出與回報(bào)對(duì)比對(duì)比滿足顧客的程滿足顧客的程度度顧客滿意度顧客滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)測評(píng)指標(biāo)管理的有效性管理的有效性各種流程指標(biāo)各種流程指標(biāo)質(zhì)量保證體系的質(zhì)量保證體系的可靠性可靠性醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)測評(píng)指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先性性新項(xiàng)目的開新項(xiàng)目的開展與新技術(shù)展與新技術(shù)的應(yīng)用的應(yīng)用醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療服務(wù)過程中的過程中的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)更新觀念更新觀念 掌掌握新技術(shù)所握新技術(shù)所需

39、時(shí)間需時(shí)間財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度目標(biāo)目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)測評(píng)指標(biāo)生存生存現(xiàn)金流現(xiàn)金流成功成功業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)增長業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)增長發(fā)展發(fā)展高收入和低成本高收入和低成本平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡測評(píng)的優(yōu)勢測評(píng)的優(yōu)勢 圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo), ,把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。 根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)，量身定，量身定做。做。 在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。而是結(jié)合考慮

40、統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 衡量衡量指標(biāo)指標(biāo)注重成果的有效性，而不注重成果的有效性，而不僅僅僅僅是流程的效率是流程的效率。 可以可以定期定期跟蹤跟蹤、監(jiān)控績效監(jiān)控績效情情況況。 可以用單獨(dú)一份來概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)?？梢杂脝为?dú)一份來概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計(jì)分卡的流程進(jìn)行醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計(jì)分卡的流程進(jìn)行績效溝通?？冃贤āａt(yī)療專業(yè)工作能力考核指標(biāo)：醫(yī)療專業(yè)工作能力考核指標(biāo)： 1 1 本專業(yè)理論考試與答辯成績；本專業(yè)理論考試與答辯成績； 2 2 本專業(yè)相關(guān)的實(shí)踐操作評(píng)價(jià)；本專業(yè)相關(guān)的實(shí)踐操作評(píng)價(jià)； 3 3 病歷、醫(yī)囑、處方及其它醫(yī)療文件的書寫質(zhì)病歷、醫(yī)囑

41、、處方及其它醫(yī)療文件的書寫質(zhì)量考核指標(biāo)；量考核指標(biāo)； 4 4 急、重、疑難病的診治與搶救成功率；急、重、疑難病的診治與搶救成功率； 5 5 開展高難手術(shù)名稱與例數(shù)；開展高難手術(shù)名稱與例數(shù)； 6 6 會(huì)診水平以及帶教評(píng)價(jià)；會(huì)診水平以及帶教評(píng)價(jià)； 7 7 科研項(xiàng)目開展例數(shù)與獲獎(jiǎng)情況等?？蒲许?xiàng)目開展例數(shù)與獲獎(jiǎng)情況等。醫(yī)療專業(yè)工作量指標(biāo)的考核：醫(yī)療專業(yè)工作量指標(biāo)的考核： 臨床醫(yī)師可包括臨床醫(yī)師可包括門診量（分日班與夜班）、門診量（分日班與夜班）、門診收治入院病人量、會(huì)診次數(shù)、住院主管病門診收治入院病人量、會(huì)診次數(shù)、住院主管病床人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等。床人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等。 麻醉醫(yī)師則主要按參與麻醉例數(shù)考核，可

42、進(jìn)麻醉醫(yī)師則主要按參與麻醉例數(shù)考核，可進(jìn)行打分比較，比如大手術(shù)：主麻行打分比較，比如大手術(shù)：主麻5 5分，一助分，一助3 3分，分，二助二助1.51.5分；中手術(shù)：主麻分；中手術(shù)：主麻3 3分，一助分，一助1 1分，二分，二助助0.50.5分；小手術(shù)：主麻分；小手術(shù)：主麻1 1分，助手分，助手0.50.5分以及分以及參與搶救人次數(shù)等。參與搶救人次數(shù)等。 對(duì)放射醫(yī)師則可從透視、閱片、攝片、造影、對(duì)放射醫(yī)師則可從透視、閱片、攝片、造影、ctct上機(jī)、上機(jī)、ctct閱片、閱片、ctct增強(qiáng)等數(shù)量進(jìn)行考核。增強(qiáng)等數(shù)量進(jìn)行考核。某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法 基本分（基本分（202

43、0分）分） 學(xué)歷（學(xué)歷（5 5分）：大專分）：大專2 2分，本科分，本科3 3分分, ,碩士或以上碩士或以上5 5分。分。 專業(yè)職稱（專業(yè)職稱（5 5分）：初級(jí)：分）：初級(jí)：1 1分，中級(jí)分，中級(jí)3 3分，副高分，副高4 4分，分，正高正高5 5分。分。 從事本專業(yè)工作年限（從事本專業(yè)工作年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。 現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。 某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法 工作量分（工作量分（5050分分醫(yī)生人數(shù)）醫(yī)生人數(shù)） 每門診人次每門診人次0.20.2分分, ,每住院床日

44、每住院床日1 1分。分。 門診上環(huán)門診上環(huán)1 1分分, ,人流人流3 3分分, ,無痛人流無痛人流4 4分。分。 手術(shù)手術(shù): :剖腹產(chǎn)剖腹產(chǎn)5 5分分, ,子宮肌瘤切除子宮肌瘤切除8 8分分, ,子宮全切子宮全切1515分分, ,子宮全切子宮全切淋巴清掃淋巴清掃2323分。分。 門診收一名病人入院門診收一名病人入院1 1分分, ,病房接一人入院病房接一人入院0.50.5分。分。 主持全科大會(huì)診或死亡病歷討論一次主持全科大會(huì)診或死亡病歷討論一次3 3分分, ,主主持全科運(yùn)行病歷討論持全科運(yùn)行病歷討論2 2分。分。 主持一次大搶救主持一次大搶救4 4分，參與一次大搶救分，參與一次大搶救1 1分。分

45、。某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法 創(chuàng)新分（創(chuàng)新分（1010分）分） 開展一例新手術(shù)開展一例新手術(shù)3 3分。分。 提出一項(xiàng)管理或技術(shù)創(chuàng)新方面的建議，提出一項(xiàng)管理或技術(shù)創(chuàng)新方面的建議，被科室主任采納計(jì)被科室主任采納計(jì)2 2分。分。 某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法 質(zhì)量分（質(zhì)量分（2020分），采取倒扣分的方法。分），采取倒扣分的方法。 出現(xiàn)一份丙級(jí)病歷扣出現(xiàn)一份丙級(jí)病歷扣3 3分。分。 漏報(bào)一次傳染病扣漏報(bào)一次傳染病扣3 3分。分。 處方出現(xiàn)一次差錯(cuò)扣處方出現(xiàn)一次差錯(cuò)扣2 2分。分。 下列情形不得分：病人投訴屬實(shí)的；出下列情形不得分：病人投訴屬實(shí)的；出現(xiàn)

46、重大醫(yī)療差錯(cuò)；工作中有明顯失誤并受現(xiàn)重大醫(yī)療差錯(cuò)；工作中有明顯失誤并受到醫(yī)院口頭或書面批評(píng)的等。到醫(yī)院口頭或書面批評(píng)的等。管理人員工作量考核指標(biāo)：管理人員工作量考核指標(biāo)： 1 1 完成崗位職責(zé)情況；完成崗位職責(zé)情況； 2 2 參與較大管理決策情況次數(shù)，所操作的角色；參與較大管理決策情況次數(shù)，所操作的角色； 3 3 年度工作目標(biāo)完成情況等。年度工作目標(biāo)完成情況等。管理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)：管理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)： 1 1 對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和知識(shí)的掌握水平；對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和知識(shí)的掌握水平； 2 2 制定工作計(jì)劃、方案以及撰寫工作總結(jié)的水平；制定工作計(jì)劃、方案以及撰寫工作總結(jié)的水平；

47、 3 3 組織、實(shí)施和協(xié)調(diào)管理活動(dòng)的能力；組織、實(shí)施和協(xié)調(diào)管理活動(dòng)的能力； 4 4 管理工作程序的規(guī)范化水平；管理工作程序的規(guī)范化水平； 5 5 執(zhí)行和貫徹法律、法規(guī)的能力與水平。執(zhí)行和貫徹法律、法規(guī)的能力與水平。護(hù)理專業(yè)人員工作量考核指標(biāo)：護(hù)理專業(yè)人員工作量考核指標(biāo)： 1 1 全年實(shí)際出勤天數(shù)；全年實(shí)際出勤天數(shù)； 2 2 全年值夜班總數(shù)；全年值夜班總數(shù)； 3 3 參與危重病人搶救、護(hù)理總?cè)舜?；參與危重病人搶救、護(hù)理總?cè)舜危蛔o(hù)理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)：護(hù)理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)： 1 1 理論考試成績；理論考試成績； 2 2 基礎(chǔ)護(hù)理操作技能考核成績；基礎(chǔ)護(hù)理操作技能考核成績； 3 3 專

48、科理論或技能考核成績；專科理論或技能考核成績； 4 4 對(duì)護(hù)師、護(hù)士和實(shí)習(xí)護(hù)士的帶教能力；對(duì)護(hù)師、護(hù)士和實(shí)習(xí)護(hù)士的帶教能力； 5 5 解決本科護(hù)理業(yè)務(wù)疑難問題，參與制定危重、疑難解決本科護(hù)理業(yè)務(wù)疑難問題，參與制定危重、疑難病人護(hù)理計(jì)劃與實(shí)施措施的能力；病人護(hù)理計(jì)劃與實(shí)施措施的能力； 6 6 護(hù)理業(yè)務(wù)講座與護(hù)理查房的水平；護(hù)理業(yè)務(wù)講座與護(hù)理查房的水平； 7 7 對(duì)發(fā)生的護(hù)理差錯(cuò)、事故進(jìn)行分析、鑒定并制定防對(duì)發(fā)生的護(hù)理差錯(cuò)、事故進(jìn)行分析、鑒定并制定防范措施的能力。范措施的能力。人力資源部門關(guān)鍵績效考核人力資源部門關(guān)鍵績效考核 1 1 制定醫(yī)院學(xué)科帶頭人選撥條件、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與制定醫(yī)院學(xué)科帶頭人選撥條件

49、、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定出完善的方案）。制定出完善的方案）。 2 2 引進(jìn)神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內(nèi)科、眼引進(jìn)神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內(nèi)科、眼科、皮膚性病科學(xué)科帶頭人各科、皮膚性病科學(xué)科帶頭人各1 1名，相關(guān)專業(yè)高年名，相關(guān)專業(yè)高年資主治醫(yī)師以上業(yè)務(wù)骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營管理資主治醫(yī)師以上業(yè)務(wù)骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營管理人才人才2 2名。名。 3 3 招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生1010名，其中部屬重點(diǎn)醫(yī)名，其中部屬重點(diǎn)醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)生不少于科大學(xué)畢業(yè)生不少于5 5名。名。 4 4 全院員工離職率小于全院員工離職率

50、小于8%8%，其中副高以，其中副高以上人員離職率小于上人員離職率小于4%4%。 5 5 做好工資結(jié)構(gòu)性調(diào)整，在全院工資做好工資結(jié)構(gòu)性調(diào)整，在全院工資總額預(yù)算增長總額預(yù)算增長8%8%的前提下，副高職稱以上的前提下，副高職稱以上人員工資平均增長幅度要達(dá)到人員工資平均增長幅度要達(dá)到15%15%以上。以上。 6 6 做好勞資關(guān)系管理，全年比較大的勞做好勞資關(guān)系管理，全年比較大的勞資糾紛發(fā)生次數(shù)為資糾紛發(fā)生次數(shù)為0 0，上升到院部處理的勞，上升到院部處理的勞資矛盾少于資矛盾少于2 2例。例。內(nèi)科關(guān)鍵績效考核內(nèi)科關(guān)鍵績效考核 1 1 門診量比上年增長門診量比上年增長10%10%，住院量比上年，住院量比上年

51、增長增長5%5%。 2 2 業(yè)務(wù)收入比上年增長業(yè)務(wù)收入比上年增長8%8%（門診與住院（門診與住院病人日均費(fèi)用不超過上年的病人日均費(fèi)用不超過上年的5%5%，平均成本，平均成本不超過上年）。不超過上年）。 3 3 開展左心導(dǎo)管檢查及造影、經(jīng)支氣管開展左心導(dǎo)管檢查及造影、經(jīng)支氣管肺活檢術(shù)、超聲導(dǎo)向下胰腺穿刺術(shù)三項(xiàng)醫(yī)肺活檢術(shù)、超聲導(dǎo)向下胰腺穿刺術(shù)三項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目。療技術(shù)新項(xiàng)目。 4 4 發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關(guān)部門裁定需醫(yī)院負(fù)責(zé)賠償時(shí)，賠償金額不超關(guān)部門裁定需醫(yī)院負(fù)責(zé)賠償時(shí)，賠償金額不超過全科業(yè)務(wù)總收入的過全科業(yè)務(wù)總收入的1.5%1.5%。 5 5 科室重點(diǎn)

52、培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的科室重點(diǎn)培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的4 4名高年資主治醫(yī)師，其中至少應(yīng)有名高年資主治醫(yī)師，其中至少應(yīng)有2 2名在醫(yī)院名在醫(yī)院的技術(shù)評(píng)價(jià)中達(dá)到副高水平。的技術(shù)評(píng)價(jià)中達(dá)到副高水平。 6 6 全科發(fā)表論文數(shù)不少于全科發(fā)表論文數(shù)不少于8 8篇，其中國家篇，其中國家級(jí)不少于級(jí)不少于3 3篇。篇。 7 7 各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá)標(biāo)。達(dá)標(biāo)。 績效考核貫穿于績效考核貫穿于“確定目標(biāo)任務(wù)確定目標(biāo)任務(wù)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃考考核評(píng)價(jià)核評(píng)價(jià)促進(jìn)改善促進(jìn)改善”這一循環(huán)過程中。這一循環(huán)過程中。 醫(yī)院成立績效考核委員會(huì)。醫(yī)院成立績效考核委員會(huì)。 其其職

53、責(zé)是：職責(zé)是： 決定醫(yī)院績效管理的重大事項(xiàng)決定醫(yī)院績效管理的重大事項(xiàng) ； 糾正績效考核與評(píng)價(jià)中的偏差糾正績效考核與評(píng)價(jià)中的偏差 ； 仲裁員工申訴仲裁員工申訴 。成立成立醫(yī)院績效考核的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。醫(yī)院績效考核的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。其職責(zé)是：其職責(zé)是： 制定和完善制定和完善績效考核相關(guān)流程、制度；績效考核相關(guān)流程、制度；擬訂績效考核時(shí)間進(jìn)度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況擬訂績效考核時(shí)間進(jìn)度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況； 負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)意見，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提

54、供依據(jù)；建立員工績效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵(lì)、合理調(diào)整崗建立員工績效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵(lì)、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)。位提供依據(jù)。針對(duì)某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo)。針對(duì)某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo)。接受、處理員工有關(guān)績效考核的投訴。接受、處理員工有關(guān)績效考核的投訴。分析、總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一期績效考核提出新的改進(jìn)意見和方案。分析、總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一期績效考核提出新的改進(jìn)意見和方案。 績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。主任。 其主要職責(zé)：其主要職

55、責(zé)： 確定績效目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃。確定績效目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃。 執(zhí)行績效計(jì)劃，對(duì)員工完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行輔導(dǎo)。執(zhí)行績效計(jì)劃，對(duì)員工完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行輔導(dǎo)。 實(shí)施績效考評(píng)，進(jìn)行績效反饋面談。實(shí)施績效考評(píng)，進(jìn)行績效反饋面談。 制定改進(jìn)措施，持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)。制定改進(jìn)措施，持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)。 嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度和流程，向考核委員會(huì)提嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度和流程，向考核委員會(huì)提供改進(jìn)建議。供改進(jìn)建議。人事部門負(fù)責(zé)擬定績效考核實(shí)施方案；人事部門負(fù)責(zé)擬定績效考核實(shí)施方案；院長辦公會(huì)確定醫(yī)院工作目標(biāo)和完成目標(biāo)的措施計(jì)劃院長辦公會(huì)確定醫(yī)院工作目標(biāo)和完成目標(biāo)的措施計(jì)劃 ；根據(jù)醫(yī)院的工作目標(biāo)和措施計(jì)劃進(jìn)行分解，各部門、

56、各科室制定部門根據(jù)醫(yī)院的工作目標(biāo)和措施計(jì)劃進(jìn)行分解，各部門、各科室制定部門工作目標(biāo)和措施計(jì)劃；工作目標(biāo)和措施計(jì)劃；各部門、各科室根據(jù)部門和科室目標(biāo)和計(jì)劃，分解各崗位工作目標(biāo)，各部門、各科室根據(jù)部門和科室目標(biāo)和計(jì)劃，分解各崗位工作目標(biāo)，主任與員工確定考核指標(biāo)；主任與員工確定考核指標(biāo)；各崗位落實(shí)計(jì)劃，進(jìn)行過程管理。各崗位落實(shí)計(jì)劃，進(jìn)行過程管理。員工就工作業(yè)績、工作表現(xiàn)進(jìn)行述職，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；員工就工作業(yè)績、工作表現(xiàn)進(jìn)行述職，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；人事部門負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽表，報(bào)醫(yī)人事部門負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽表，報(bào)醫(yī)院績效考核委員會(huì)；院績效考核委員會(huì)；醫(yī)院績

57、效考核委員會(huì)審批考核結(jié)果，分類建立員工績效考評(píng)檔案；醫(yī)院績效考核委員會(huì)審批考核結(jié)果，分類建立員工績效考評(píng)檔案；科室領(lǐng)導(dǎo)就績效考核的結(jié)果與下屬面談和溝通科室領(lǐng)導(dǎo)就績效考核的結(jié)果與下屬面談和溝通 ；人事部門對(duì)績效考核成效進(jìn)行總結(jié)分析，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。人事部門對(duì)績效考核成效進(jìn)行總結(jié)分析，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。 全院各職能部門日常工作考核由一名副院長牽頭負(fù)責(zé)，行全院各職能部門日常工作考核由一名副院長牽頭負(fù)責(zé)，行政各職能部門主任參加，考核結(jié)果由辦公室匯總。政各職能部門主任參加，考核結(jié)果由辦公室匯總。 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和職能部門主任對(duì)科室主任、護(hù)士長的管理素質(zhì)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和職能部門主任對(duì)科室主任、護(hù)士長

58、的管理素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)由院領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，辦公室計(jì)算分?jǐn)?shù)。與能力評(píng)價(jià)由院領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，辦公室計(jì)算分?jǐn)?shù)。 臨床醫(yī)技科室對(duì)行政職能部門管理與服務(wù)的評(píng)價(jià)由辦公室臨床醫(yī)技科室對(duì)行政職能部門管理與服務(wù)的評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)組織。負(fù)責(zé)組織。 本科室員工對(duì)科室管理的滿意度評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)。本科室員工對(duì)科室管理的滿意度評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)。 患者對(duì)各科室醫(yī)療服務(wù)的滿意度評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)?；颊邔?duì)各科室醫(yī)療服務(wù)的滿意度評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)。 各科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量考核由醫(yī)務(wù)科負(fù)責(zé)。各科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量考核由醫(yī)務(wù)科負(fù)責(zé)。各科室醫(yī)療工作質(zhì)量、工作效率指標(biāo)考核由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)。各科室醫(yī)療工作質(zhì)量、工作效率指標(biāo)考核由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)。各科室護(hù)理質(zhì)量考核由護(hù)理部

59、負(fù)責(zé)。各科室護(hù)理質(zhì)量考核由護(hù)理部負(fù)責(zé)。各科室管理質(zhì)量考核由辦公室組織相關(guān)部門負(fù)責(zé)。各科室管理質(zhì)量考核由辦公室組織相關(guān)部門負(fù)責(zé)。各科室品牌形象評(píng)價(jià)由營銷部負(fù)責(zé)。各科室品牌形象評(píng)價(jià)由營銷部負(fù)責(zé)。各科室科研教學(xué)工作、臨床科室對(duì)醫(yī)技科室滿意度考核由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)。各科室科研教學(xué)工作、臨床科室對(duì)醫(yī)技科室滿意度考核由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)。各科室經(jīng)營管理指標(biāo)考核由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。各科室經(jīng)營管理指標(biāo)考核由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)?？冃Э己说臅r(shí)間要求：各部門要在每季度最后一個(gè)月的績效考核的時(shí)間要求：各部門要在每季度最后一個(gè)月的2020日以前，將日以前，將本部門所負(fù)責(zé)的績效考核結(jié)果報(bào)送人事部門，人事部門對(duì)各種考核結(jié)本部門所負(fù)責(zé)的績效考核結(jié)果報(bào)送

60、人事部門，人事部門對(duì)各種考核結(jié)果進(jìn)行匯總，當(dāng)月底前召開醫(yī)院績效考核委員會(huì)會(huì)議，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)果進(jìn)行匯總，當(dāng)月底前召開醫(yī)院績效考核委員會(huì)會(huì)議，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審定。行審定。 1 1 營造一種和諧的氣氛。營造一種和諧的氣氛。 2 2 說明討論的目的、步驟和時(shí)間。說明討論的目的、步驟和時(shí)間。 3 3 根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效指標(biāo)討論員工的工作完成情況。根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效指標(biāo)討論員工的工作完成情況。 4 4 分析成功與失敗的原因。分析成功與失敗的原因。 5 5 討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況。討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況。 6 6 討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面。討論員工在工作