醫(yī)院科室如何實施績效管理

1、醫(yī)院科室如何實施績效管理醫(yī)院科室如何實施績效管理 主 講 張 英 中國千嘉醫(yī)院職業(yè)化培訓組委會 人力資源總監(jiān) 清華大學mhpa班 特聘教授 浙江大學醫(yī)院emba班 特聘教授 華中科技大學emha班 客座教授醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險 我們面臨著難以準確把握的、快速變化的、復雜我們面臨著難以準確把握的、快速變化的、復雜的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。 醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境：醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境： 風險：風險：國家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長時期處于探索階國家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長時期處于探索階段，任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運營、段，任何體制的

2、醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運營、員工雇傭等方面的風險。員工雇傭等方面的風險。 快速：快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進，醫(yī)競爭的步伐正以前所未有的速度邁進，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品的變化速度加快，市場允許回應機會的時間減少，的變化速度加快，市場允許回應機會的時間減少，“速度速度”本身就是一個創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。本身就是一個創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。 醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險 醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境：醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境： 彈性：彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久不變的組

3、織結(jié)構，僵化的用人機制，已不再適應環(huán)境不變的組織結(jié)構，僵化的用人機制，已不再適應環(huán)境的需要。的需要。 專注：專注：獨領風騷的時代已經(jīng)一去不復返了，沒有獨領風騷的時代已經(jīng)一去不復返了，沒有任何一家醫(yī)院可以獨攬所有市場。外部環(huán)境的不確定任何一家醫(yī)院可以獨攬所有市場。外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結(jié)合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，緊緊結(jié)合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨有的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)造獨有的競爭優(yōu)勢。 科室為什么要進行經(jīng)營與管理？科室為什么要進行經(jīng)營與管理？外部外部 競爭的環(huán)境競爭的環(huán)境

4、顧客需求的變化顧客需求的變化內(nèi)部內(nèi)部 資源的局限資源的局限 管理能力的有限管理能力的有限 管理的管理的10 10個階段個階段第一階段：經(jīng)驗管理第一階段：經(jīng)驗管理 第二階段：效率管理第二階段：效率管理第三階段：成本管理第三階段：成本管理 第四階段：質(zhì)量管理第四階段：質(zhì)量管理第五階段：人本管理第五階段：人本管理 第六階段：知識管理第六階段：知識管理第七階段：創(chuàng)新管理第七階段：創(chuàng)新管理 第八階段：文化管理第八階段：文化管理 第九階段：戰(zhàn)略管理第九階段：戰(zhàn)略管理 第十階段第十階段: : 品牌管理品牌管理 管理第一階段段：經(jīng)驗管理管理第一階段段：經(jīng)驗管理 過去，農(nóng)業(yè)學大寨、工業(yè)學大慶，我們到處學經(jīng)驗。過

5、去，農(nóng)業(yè)學大寨、工業(yè)學大慶，我們到處學經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗所謂的經(jīng)驗, ,就是說就是說: : 我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經(jīng)驗；我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經(jīng)驗； 我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經(jīng)驗。我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經(jīng)驗。 在變化速度加快的社會環(huán)境中，在變化速度加快的社會環(huán)境中， 我們要提出一個新的觀念：我們要提出一個新的觀念： 今后學習的主要方向不是向過去學習，今后學習的主要方向不是向過去學習， 而是要向未來學習！而是要向未來學習！ 管理第二階段：效率管理管理第二階段：效率管理 “時間就是金錢，效率就是生命。時間就是金錢，效率就是生命?！边@句話沒

6、錯。這句話沒錯。 但是，假設你準備向東去，卻開了一輛奔弛轎車但是，假設你準備向東去，卻開了一輛奔弛轎車 高速向西開，高速向西開， 速度越快，則離目標越遠。往往有人速度越快，則離目標越遠。往往有人 上的上的“響亮口號響亮口號”：執(zhí)行最重要！細節(jié)最重要！事實：執(zhí)行最重要！細節(jié)最重要！事實 是：是： 戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細節(jié)越好，死得越戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細節(jié)越好，死得越 快！所以我們要改一個字，效率管理還不足夠，快！所以我們要改一個字，效率管理還不足夠， 我們所追求的是企業(yè)的效益而不我們所追求的是企業(yè)的效益而不只只是效率！是效率！ 管理第三階段：成本管理管理第三階段：成本管理 中國企業(yè)的資

7、源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。 在世界發(fā)達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是在世界發(fā)達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是6060度，度， 而在中國，是而在中國，是1300-15001300-1500度；度； 中國企業(yè)與物流有關的成本約占產(chǎn)品總成本的中國企業(yè)與物流有關的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%30%-45%，而西方發(fā)達國家企業(yè)與物流有關的成本只占總成本的而西方發(fā)達國家企業(yè)與物流有關的成本只占總成本的7%-14%7%-14%。醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導向下進行流程、組織和醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導向下進行流程、組織和價

8、值鏈的優(yōu)化。價值鏈的優(yōu)化。 管理第四階段：質(zhì)量管理管理第四階段：質(zhì)量管理質(zhì)量包含質(zhì)量包含4 4個層次的含義：個層次的含義：符合性質(zhì)量：有符合標準的程度作為依據(jù)；符合性質(zhì)量：有符合標準的程度作為依據(jù)；適用性質(zhì)量：以適應顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；適用性質(zhì)量：以適應顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；滿意性質(zhì)量：既有符合標準的要求，又以顧客及其相關滿意性質(zhì)量：既有符合標準的要求，又以顧客及其相關 方滿意為依據(jù)；方滿意為依據(jù)；卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務的特性遠超出顧客的期望。卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務的特性遠超出顧客的期望。 卓越質(zhì)量理念實質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力卓越質(zhì)量理念實質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅

9、力的質(zhì)量。的質(zhì)量。第五階段第五階段: :人本管理人本管理 管理定位，以人為本管理定位，以人為本 人本管理也需要定位人本管理也需要定位自我自我超我超我abcda a：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；d d：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；b b、c c：自我與超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一自我與超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的醫(yī)院來說，應該采用個具體的醫(yī)院來說，應該采用b b還是還是c c，取決與醫(yī)院的具體情況取決與醫(yī)院的具體情況人本

10、管理也需要定位人本管理也需要定位 管理第六階段：知識管理管理第六階段：知識管理 現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會遇到這樣的問題：現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會把醫(yī)院的技術、理念核心員工一旦跳槽，就會把醫(yī)院的技術、理念甚至病人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，甚至病人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，根本原因是我們的管理模式老化了。根本原因是我們的管理模式老化了。 其中包括其中包括。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對醫(yī)院許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對醫(yī)院真正的知識管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關注。真正的知識管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關注。 管理第七階段：創(chuàng)新管理管理第七階段：創(chuàng)

11、新管理 美國經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學家獲得者美國經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學家獲得者西蒙教授指出：西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新題是創(chuàng)新”。 管理第八階段：文化管理管理第八階段：文化管理 醫(yī)院文化是在社會文化和現(xiàn)代意識的影醫(yī)院文化是在社會文化和現(xiàn)代意識的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識，是響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識，是為全體醫(yī)務人員所認同的行為準則和所奉行為全體醫(yī)務人員所認同的行為準則和所奉行的價值觀念，是社會道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，的價值觀念，是社會道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個

12、醫(yī)院的價值取向。醫(yī)院文化深深地根是整個醫(yī)院的價值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織當中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，植于醫(yī)院的組織當中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。 管理第九階段：戰(zhàn)略管理管理第九階段：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個管理環(huán)戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。 醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，各項決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。各項決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。 管理第十階段：品牌管理管理第十階段：品牌管理 技術與服務越來越同質(zhì)化，理性的標準越來技術與

13、服務越來越同質(zhì)化，理性的標準越來越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社會群眾情感上的認同？成為醫(yī)院經(jīng)營管病人及社會群眾情感上的認同？成為醫(yī)院經(jīng)營管理需要研究解決的又一重要領域。理需要研究解決的又一重要領域。 醫(yī)院不僅需要技術取勝、服務取勝、策略取醫(yī)院不僅需要技術取勝、服務取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。勝，更需要品牌取勝。 字面意思字面意思: : 人的力量是資源。人的力量是資源。 規(guī)范概念：人力資源是指在勞動生產(chǎn)過規(guī)范概念：人力資源是指在勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎

14、素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、及其形成的基礎素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。人力資源人力資源人力資源特點人力資源特點活動性活動性可控性可控性時效性時效性能動性能動性可變性可變性再生性再生性開發(fā)的持續(xù)性開發(fā)的持續(xù)性個體的獨立性個體的獨立性內(nèi)耗性內(nèi)耗性資本性資本性 人力資源管理人力資源管理 人力資源管理是從經(jīng)濟學的角度來指導和人力資源管理是從經(jīng)濟學的角度來指導和進行人事管理活動，是在經(jīng)濟學與人本思想的指進行人事管理活動，是在經(jīng)濟學與人本思想的指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用

15、，滿足組對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。成員發(fā)展的最大化。人力資源管理發(fā)展階段人力資源管理發(fā)展階段 管理時期管理時期 對人的注重程度對人的注重程度產(chǎn)業(yè)革命及科學管理時代產(chǎn)業(yè)革命及科學管理時代 無視人的存在，僅強調(diào)生產(chǎn)性管理，視人事無視人的存在，僅強調(diào)生產(chǎn)性管理，視人事（1818世紀末世紀末19201920年）年） 管理為事件性管理，人事工作無連續(xù)性。管理為事件性管理，人事工作無連續(xù)性。人際關系時代人際關系時代（19201920年年二次世界大戰(zhàn)）二次世界大戰(zhàn)） 作為提高生產(chǎn)的手段，不得

16、不重視人性管作為提高生產(chǎn)的手段，不得不重視人性管 理。人的管理出現(xiàn)相應的工作理論和依據(jù)。理。人的管理出現(xiàn)相應的工作理論和依據(jù)。 行為科學時代行為科學時代 人性與生產(chǎn)性的多層調(diào)合，對人性的管理人性與生產(chǎn)性的多層調(diào)合，對人性的管理 （二次大戰(zhàn)（二次大戰(zhàn)19701970年）年） 在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。權變理論及戰(zhàn)略管理時代權變理論及戰(zhàn)略管理時代 隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在（19701970年年2020世紀世紀8080年代年代 管理技術上強調(diào)情境理論與策略管理，認管理技術上強調(diào)情境理論與策略管理，認以后）以后） 為人性

17、管理是企業(yè)經(jīng)營管理的前提。為人性管理是企業(yè)經(jīng)營管理的前提。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段 第一階段：第一階段：“出入院階段出入院階段” 辦理員工進出手續(xù)。辦理員工進出手續(xù)。 考勤、發(fā)工資、管理檔案?？记?、發(fā)工資、管理檔案。 人事部門被視為政治部門。人事部門被視為政治部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段 第二階段：第二階段：“診斷治療階段診斷治療階段” 對人力需求進行分析對人力需求進行分析, ,根據(jù)需求配置人力資源。根據(jù)需求配置人力資源。 注重對人的行為的分析注重對人的行為的分析, ,并有針對性地采取管理措施。并有針對性地采取管理措施。 意識到人的問題

18、是關鍵問題。意識到人的問題是關鍵問題。 人力資源部門被視為重要的管理部門。人力資源部門被視為重要的管理部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：第三階段：“伙伴式合作階段伙伴式合作階段” 員工被視為醫(yī)院的第一客戶。員工被視為醫(yī)院的第一客戶。 醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。 人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。 人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別 人事管理 人力資源管理 注重注重 成果成果 過程過程 人人 成本成本 資本資本

19、 人事部門人事部門 非生產(chǎn)非生產(chǎn) 生產(chǎn)生產(chǎn) 非效益部門非效益部門 效益部門效益部門 管理對象管理對象 員工員工 勞資雙方勞資雙方 管理內(nèi)容管理內(nèi)容 以事為中心的以事為中心的 開發(fā)員工的潛能開發(fā)員工的潛能 績效考核績效考核 管理方案管理方案 例行例行 在竟爭中不斷變動在竟爭中不斷變動 勞資關系勞資關系 從屬從屬 對立對立 平等平等 和諧和諧醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標目標市場市場醫(yī)院醫(yī)院營營銷銷管管理理醫(yī)療技術管理醫(yī)療技術管理財務經(jīng)營管理財務經(jīng)營管理人人力力資資源源管管理理醫(yī)院人力資源管理的醫(yī)院人力資源管理的“123456”123456” 1 1個理念：個理念： 人力

20、資源是醫(yī)院的第一資源人力資源是醫(yī)院的第一資源 2 2個目標：個目標： 提高能力提高能力 激發(fā)活力激發(fā)活力 3 3個機制：個機制： 競爭機制競爭機制 激勵機制激勵機制 約束機制約束機制 4 4個職能：個職能： 選人選人 用人用人 育人育人 留人留人 5 5個原則：個原則： 以人為本以人為本 開發(fā)為主開發(fā)為主 績效導向績效導向 合法保障合法保障 和諧發(fā)展和諧發(fā)展 6 6個模塊：個模塊： 機構管理機構管理 崗位管理崗位管理 績效管理績效管理 薪酬管理薪酬管理 培訓管理培訓管理 成長管理成長管理 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長成長管理管理人力資源管理人力資源管理競爭機制競爭機制激勵機制激

21、勵機制約束機制約束機制機構機構管理管理培訓培訓管理管理崗位崗位管理管理績效績效管理管理薪酬薪酬管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-機構管理機構管理制度制度整合整合機構機構管理管理業(yè)務業(yè)務分析分析管理管理流程流程機構機構設計設計部門部門職能職能科室科室職責職責醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-崗位管理崗位管理招聘招聘配置配置崗位崗位管理管理工作工作分析分析定崗定崗定編定編崗位崗位說明說明崗位崗位評價評價能力能力模型模型醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-績效管理績效管理結(jié)果結(jié)果應用應用績效績效管理管理業(yè)績業(yè)績分析分析績效績效輔導輔導確定確定目標目標實施實施考核考核績效

22、績效溝通溝通醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管控管控薪酬薪酬管理管理薪酬薪酬分析分析福利福利設計設計薪酬薪酬調(diào)查調(diào)查建立建立體系體系薪酬薪酬結(jié)構結(jié)構醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-培訓管理培訓管理效果效果評估評估培訓培訓管理管理需求需求分析分析培訓培訓考核考核內(nèi)容內(nèi)容規(guī)劃規(guī)劃培訓培訓計劃計劃實施實施培訓培訓醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-成長管理成長管理成長成長策略策略成長成長管理管理個人個人分析分析發(fā)展發(fā)展輔導輔導環(huán)境環(huán)境評估評估職業(yè)職業(yè)規(guī)劃規(guī)劃通道通道設計設計醫(yī)院核心員工的特點醫(yī)院核心員工的特點 才華出眾才華出眾 強調(diào)自我強調(diào)自我 是醫(yī)

23、院的中堅力量是醫(yī)院的中堅力量, ,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績創(chuàng)造了輝煌業(yè)績, , 但也常常讓醫(yī)院的領導者深感困惑。但也常常讓醫(yī)院的領導者深感困惑。 核心問題核心問題: : 知識化的專業(yè)人士知識化的專業(yè)人士 稀缺資源的掌握者稀缺資源的掌握者 實現(xiàn)個人價值的途徑多元化實現(xiàn)個人價值的途徑多元化計劃經(jīng)濟時代計劃經(jīng)濟時代身份管理身份管理人民當家作主人民當家作主職工是醫(yī)院的主人職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定重大決策由職代會決定多數(shù)服務少數(shù)多數(shù)服務少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼市場經(jīng)濟時代市場經(jīng)濟時代崗位管理崗位管理 崗位是醫(yī)院的一個細胞。崗位

24、是醫(yī)院的一個細胞。 員工也是醫(yī)院的一個細胞。員工也是醫(yī)院的一個細胞。 一個員工只有匹配一個崗位才是有用一個員工只有匹配一個崗位才是有用 的細胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死的細胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死 亡的細胞，個別可能成為癌細胞。亡的細胞，個別可能成為癌細胞。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織組織 崗位與績效的關系崗位與績效的關系戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程文化文化/ /行為行為技術技術組織結(jié)構組織結(jié)構人力資源人力資源管理框架管理框架崗位崗位崗位管理崗位管理醫(yī)院戰(zhàn)略及目標醫(yī)院戰(zhàn)略及目標醫(yī)院組織結(jié)構圖醫(yī)院組織結(jié)構圖部門職能與職責部門職能與職責業(yè)務流程設計與重組業(yè)務流程設計與重組目標目標人人工作結(jié)合工作結(jié)合定崗、定編

25、、定員等定崗、定編、定員等人的能力與人的能力與資格調(diào)查資格調(diào)查崗位職權職責崗位職權職責崗位分析崗位分析崗位說明書崗位說明書任職資格任職資格職務價值評定職務價值評定崗位設計崗位設計崗位分析崗位分析崗位評價崗位評價崗位管理崗位管理崗位評價崗位評價 對崗位進行分析與評價主要圍對崗位進行分析與評價主要圍繞四個方面進行繞四個方面進行 崗位所承擔的責任崗位所承擔的責任 崗位所承受的風險崗位所承受的風險 崗位工作的復雜程度崗位工作的復雜程度 崗位任職的資格條件崗位任職的資格條件崗位評價崗位評價崗位所承擔的責任崗位所承擔的責任 對全院工作所承擔的責任對全院工作所承擔的責任 對醫(yī)院局部工作所承擔的責任對醫(yī)院局部

26、工作所承擔的責任 對醫(yī)院某個科室所承擔的責任對醫(yī)院某個科室所承擔的責任 對醫(yī)院某個專業(yè)所承擔的責任對醫(yī)院某個專業(yè)所承擔的責任 對醫(yī)院某些關鍵績效指標所承擔的直接責任對醫(yī)院某些關鍵績效指標所承擔的直接責任 對醫(yī)院某些關鍵績效指標所承擔的間接責任對醫(yī)院某些關鍵績效指標所承擔的間接責任崗位評價崗位評價崗位所承擔的風險崗位所承擔的風險 工作風險的易發(fā)生程度工作風險的易發(fā)生程度 工作風險發(fā)生后果的嚴重程度工作風險發(fā)生后果的嚴重程度 下屬風險發(fā)生后所承擔的責任程度下屬風險發(fā)生后所承擔的責任程度 抵抗風險中所承擔的責任輕重抵抗風險中所承擔的責任輕重崗位評價崗位評價崗位工作的復雜程度崗位工作的復雜程度 技術含

27、量與技術的難度技術含量與技術的難度 技能的復雜程度技能的復雜程度 工作中的不確定性程度工作中的不確定性程度 基本工作量的大小基本工作量的大小 工作時間的不規(guī)律程度工作時間的不規(guī)律程度 工作涉及范圍程度工作涉及范圍程度 工作的溝通難度工作的溝通難度 對創(chuàng)新的要求程度對創(chuàng)新的要求程度崗位評價崗位評價 崗位任職的資格條件崗位任職的資格條件 專業(yè)知識方面專業(yè)知識方面 崗位所需要的專業(yè)學歷崗位所需要的專業(yè)學歷 知識更新要求程度知識更新要求程度 經(jīng)驗資歷經(jīng)驗資歷 任職資格與職稱要求任職資格與職稱要求 經(jīng)驗與崗位基本技能的熟練程度經(jīng)驗與崗位基本技能的熟練程度績效管理的基本概念績效管理的基本概念 績效管理就是

28、管理者通過一定的方法績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標相一致，并促進組能夠與組織的戰(zhàn)略目標相一致，并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾淼淖罱K織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾淼淖罱K目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷地提高。發(fā)展的過程中員工的績效不斷地提高。對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解 績效管理是管理者與員工就工作目標與績效管理是管理者與員工就工作目標與 如何達到

29、工作目標達成共識的過程。如何達到工作目標達成共識的過程。 績效管理是管理者對員工的教練與輔導績效管理是管理者對員工的教練與輔導 過程。過程。 績效管理是管理者與員工間的不斷交流績效管理是管理者與員工間的不斷交流 和溝通的過程。和溝通的過程。 績效管理是管理者與員工持續(xù)改進工作績效管理是管理者與員工持續(xù)改進工作 績效的循環(huán)過程?？冃У难h(huán)過程?？剖铱冃Ч芾砟Ｐ涂剖铱冃Ч芾砟Ｐ椭笜酥笜四康哪康男匠晷匠暝u估評估醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）（教練）目前科室績效管理工作中存在的問題目前科室績效管理工作中存在的問題醫(yī)院對科室的績效考核本身就不規(guī)范不清晰。醫(yī)院對科

30、室的績效考核本身就不規(guī)范不清晰?？剖夜芾砦闯审w系?？剖夜芾砦闯审w系?？剖覇T工職責不清科室員工職責不清, ,目標不明。目標不明。工作缺乏規(guī)范的流程和衡量標準。工作缺乏規(guī)范的流程和衡量標準。各項工作考核主體不明確。各項工作考核主體不明確?？己私Y(jié)果未能得到很好的應用?？己私Y(jié)果未能得到很好的應用。a a確定醫(yī)院的目標確定醫(yī)院的目標b b設定科室目標與員工目標設定科室目標與員工目標制定崗位說明書與績效標準制定崗位說明書與績效標準c c持續(xù)監(jiān)督績效進度持續(xù)監(jiān)督績效進度d d實施績效考核與溝通實施績效考核與溝通e e應用績效考核結(jié)果應用績效考核結(jié)果 工作效率指標：工作效率指標：工作效率指標表示醫(yī)院業(yè)務工作工

31、作效率指標表示醫(yī)院業(yè)務工作的負荷程度，用以評價醫(yī)院工作效率的高低。主要指的負荷程度，用以評價醫(yī)院工作效率的高低。主要指標有人均門診業(yè)務量、人均出院業(yè)務量、病床使用率、標有人均門診業(yè)務量、人均出院業(yè)務量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。 醫(yī)療質(zhì)量指標：醫(yī)療質(zhì)量指標：醫(yī)療質(zhì)量指標表示醫(yī)療質(zhì)量水平，醫(yī)療質(zhì)量指標表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標有診斷符合用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。 財務狀況指標：財務狀況指標

32、：財務狀況指標表示醫(yī)院財務效益、財務狀況指標表示醫(yī)院財務效益、資產(chǎn)運營和償債能力水平，用以評價醫(yī)院的財務狀況。資產(chǎn)運營和償債能力水平，用以評價醫(yī)院的財務狀況。主要指標有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)主要指標有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、收入成本率、每率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、收入成本率、每床年業(yè)務收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。床年業(yè)務收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。 發(fā)展能力指標：發(fā)展能力指標：發(fā)展能力指標表示與醫(yī)院發(fā)展能力指標表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關指標的水平，用以評價醫(yī)院自我發(fā)展能力相關指標的水平，用以評價醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標有資產(chǎn)保值增

33、值率、固發(fā)展的能力。主要指標有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓費定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓費用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。 信譽指標：信譽指標：信譽指標表示與醫(yī)院有關的信信譽指標表示與醫(yī)院有關的信譽指標水平，用以評價醫(yī)院社會信譽狀況如何。譽指標水平，用以評價醫(yī)院社會信譽狀況如何。主要指標有服務滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。主要指標有服務滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。 病人負擔指標：病人負擔指標：病人負擔指標表示病人負病人負擔指標表示病人負擔水平，用以評價醫(yī)院病人負擔水平狀況。主擔水平，用以評價醫(yī)院病人負擔水平狀況。主要指標有診次（床日）

34、收費水平、單病種收費要指標有診次（床日）收費水平、單病種收費水平、病人人均出院費用等。水平、病人人均出院費用等。n制定績效目標，起制定績效目標，起草績效協(xié)議草績效協(xié)議n審批并簽訂各個層審批并簽訂各個層面的績效協(xié)議面的績效協(xié)議 制定績效指標制定績效指標確定指標權重確定指標權重 確立績效目標確立績效目標簽訂績效協(xié)議簽訂績效協(xié)議 實施績效考核實施績效考核衡量績效結(jié)果衡量績效結(jié)果 溝通績效結(jié)果溝通績效結(jié)果制定下期計劃制定下期計劃 醫(yī)院戰(zhàn)略目標醫(yī)院戰(zhàn)略目標業(yè)務單元職責業(yè)務單元職責結(jié)果管理結(jié)果管理n制定關鍵績效指標并層層分解制定關鍵績效指標并層層分解至部門和員工至部門和員工n根據(jù)對醫(yī)院價值的驅(qū)動程度，根據(jù)

35、對醫(yī)院價值的驅(qū)動程度，設定關鍵績效指標的權重設定關鍵績效指標的權重n召開月度、季度、年度績效召開月度、季度、年度績效審核會議，實施績效考核審核會議，實施績效考核n對照績效目標，確定績效完對照績效目標，確定績效完成情況成情況n溝通考核結(jié)果，上溝通考核結(jié)果，上下達成共識下達成共識n總結(jié)成功經(jīng)驗，發(fā)總結(jié)成功經(jīng)驗，發(fā)掘失敗原因，調(diào)整掘失敗原因，調(diào)整行動計劃行動計劃科學的績效考核指標應具有四個特性科學的績效考核指標應具有四個特性 與組織目標的一致性與組織目標的一致性 與組織結(jié)構的依存性與組織結(jié)構的依存性 績效體系的完整性績效體系的完整性 績效過程的可控性績效過程的可控性 具體：具體：考核要針對明確的具體

36、目標，不能考核要針對明確的具體目標，不能含糊不清。含糊不清。 可度量：可度量：指標是可數(shù)量化和可衡量的，驗指標是可數(shù)量化和可衡量的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 現(xiàn)實性：現(xiàn)實性：指標可以被證明和觀察。指標可以被證明和觀察。 有時限：有時限：注重完成績效指標的特定時限。注重完成績效指標的特定時限。 可實現(xiàn)：可實現(xiàn)：績效指標大多數(shù)人經(jīng)過努力是可績效指標大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的。以實現(xiàn)的。介紹一種評估方法介紹一種評估方法-平衡計分卡平衡計分卡 創(chuàng)始人：哈佛商學院教授：創(chuàng)始人：哈佛商學院教授： 羅伯特羅伯特s s卡普蘭卡普蘭 (robert (ro

37、bert s skaplankaplan) ) 復興全球戰(zhàn)略集團總裁：復興全球戰(zhàn)略集團總裁： 大衛(wèi)大衛(wèi)p p諾頓諾頓(david(david p pnortonnorton) ) 業(yè)績評價業(yè)績評價領先的領先的1212家企業(yè)家企業(yè)為期一年的項目研究平衡記分卡平衡記分卡1992年測評指標測評指標目標目標財務角度財務角度我們怎樣保持我們怎樣保持醫(yī)院的正常運醫(yī)院的正常運營？營？測評指標測評指標目標目標內(nèi)部業(yè)務角度內(nèi)部業(yè)務角度我們必須擅長我們必須擅長什么？什么？測評指標測評指標目標目標創(chuàng)新與學習角度創(chuàng)新與學習角度我們能否繼續(xù)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價提高并創(chuàng)造價值？值？測評指標測評指標目標目標顧客角度顧客

38、角度顧客怎樣顧客怎樣看我們？看我們？平衡計分卡平衡計分卡的四個維度的四個維度顧客角度顧客角度目標目標測評指標測評指標顧客所獲得的顧客所獲得的真正價值真正價值付出與回報付出與回報對比對比滿足顧客的程滿足顧客的程度度顧客滿意度顧客滿意度內(nèi)部業(yè)務角度內(nèi)部業(yè)務角度目標目標測評指標測評指標管理的有效性管理的有效性各種流程指標各種流程指標質(zhì)量保證體系的質(zhì)量保證體系的可靠性可靠性醫(yī)療質(zhì)量指標醫(yī)療質(zhì)量指標創(chuàng)新與學習角度創(chuàng)新與學習角度目標目標測評指標測評指標技術領先技術領先性性新項目的開新項目的開展與新技術展與新技術的應用的應用醫(yī)療服務醫(yī)療服務過程中的過程中的學習學習更新觀念更新觀念 掌掌握新技術所握新技術所需

39、時間需時間財務角度財務角度目標目標測評指標測評指標生存生存現(xiàn)金流現(xiàn)金流成功成功業(yè)務收入和經(jīng)濟增長業(yè)務收入和經(jīng)濟增長發(fā)展發(fā)展高收入和低成本高收入和低成本平衡計分卡平衡計分卡測評的優(yōu)勢測評的優(yōu)勢 圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標, ,把醫(yī)院、科室和員工個人的業(yè)績把醫(yī)院、科室和員工個人的業(yè)績目標與行動計劃有機地結(jié)合起來目標與行動計劃有機地結(jié)合起來。 根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點，量身定，量身定做。做。 在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關注某些衡量指標，在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關注某些衡量指標，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標。而是結(jié)合考慮

40、統(tǒng)一所有的核心衡量指標。 衡量衡量指標指標注重成果的有效性，而不注重成果的有效性，而不僅僅僅僅是流程的效率是流程的效率。 可以可以定期定期跟蹤跟蹤、監(jiān)控績效監(jiān)控績效情情況況。 可以用單獨一份來概括重點和衡量指標。可以用單獨一份來概括重點和衡量指標。 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進行醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進行績效溝通?？冃贤āａt(yī)療專業(yè)工作能力考核指標：醫(yī)療專業(yè)工作能力考核指標： 1 1 本專業(yè)理論考試與答辯成績；本專業(yè)理論考試與答辯成績； 2 2 本專業(yè)相關的實踐操作評價；本專業(yè)相關的實踐操作評價； 3 3 病歷、醫(yī)囑、處方及其它醫(yī)療文件的書寫質(zhì)病歷、醫(yī)囑

41、、處方及其它醫(yī)療文件的書寫質(zhì)量考核指標；量考核指標； 4 4 急、重、疑難病的診治與搶救成功率；急、重、疑難病的診治與搶救成功率； 5 5 開展高難手術名稱與例數(shù)；開展高難手術名稱與例數(shù)； 6 6 會診水平以及帶教評價；會診水平以及帶教評價； 7 7 科研項目開展例數(shù)與獲獎情況等。科研項目開展例數(shù)與獲獎情況等。醫(yī)療專業(yè)工作量指標的考核：醫(yī)療專業(yè)工作量指標的考核： 臨床醫(yī)師可包括臨床醫(yī)師可包括門診量（分日班與夜班）、門診量（分日班與夜班）、門診收治入院病人量、會診次數(shù)、住院主管病門診收治入院病人量、會診次數(shù)、住院主管病床人數(shù)、手術例數(shù)等。床人數(shù)、手術例數(shù)等。 麻醉醫(yī)師則主要按參與麻醉例數(shù)考核，可

42、進麻醉醫(yī)師則主要按參與麻醉例數(shù)考核，可進行打分比較，比如大手術：主麻行打分比較，比如大手術：主麻5 5分，一助分，一助3 3分，分，二助二助1.51.5分；中手術：主麻分；中手術：主麻3 3分，一助分，一助1 1分，二分，二助助0.50.5分；小手術：主麻分；小手術：主麻1 1分，助手分，助手0.50.5分以及分以及參與搶救人次數(shù)等。參與搶救人次數(shù)等。 對放射醫(yī)師則可從透視、閱片、攝片、造影、對放射醫(yī)師則可從透視、閱片、攝片、造影、ctct上機、上機、ctct閱片、閱片、ctct增強等數(shù)量進行考核。增強等數(shù)量進行考核。某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法 基本分（基本分（202

43、0分）分） 學歷（學歷（5 5分）：大專分）：大專2 2分，本科分，本科3 3分分, ,碩士或以上碩士或以上5 5分。分。 專業(yè)職稱（專業(yè)職稱（5 5分）：初級：分）：初級：1 1分，中級分，中級3 3分，副高分，副高4 4分，分，正高正高5 5分。分。 從事本專業(yè)工作年限（從事本專業(yè)工作年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。 現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。 某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法 工作量分（工作量分（5050分分醫(yī)生人數(shù)）醫(yī)生人數(shù)） 每門診人次每門診人次0.20.2分分, ,每住院床日

44、每住院床日1 1分。分。 門診上環(huán)門診上環(huán)1 1分分, ,人流人流3 3分分, ,無痛人流無痛人流4 4分。分。 手術手術: :剖腹產(chǎn)剖腹產(chǎn)5 5分分, ,子宮肌瘤切除子宮肌瘤切除8 8分分, ,子宮全切子宮全切1515分分, ,子宮全切子宮全切淋巴清掃淋巴清掃2323分。分。 門診收一名病人入院門診收一名病人入院1 1分分, ,病房接一人入院病房接一人入院0.50.5分。分。 主持全科大會診或死亡病歷討論一次主持全科大會診或死亡病歷討論一次3 3分分, ,主主持全科運行病歷討論持全科運行病歷討論2 2分。分。 主持一次大搶救主持一次大搶救4 4分，參與一次大搶救分，參與一次大搶救1 1分。分

45、。某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法 創(chuàng)新分（創(chuàng)新分（1010分）分） 開展一例新手術開展一例新手術3 3分。分。 提出一項管理或技術創(chuàng)新方面的建議，提出一項管理或技術創(chuàng)新方面的建議，被科室主任采納計被科室主任采納計2 2分。分。 某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法 質(zhì)量分（質(zhì)量分（2020分），采取倒扣分的方法。分），采取倒扣分的方法。 出現(xiàn)一份丙級病歷扣出現(xiàn)一份丙級病歷扣3 3分。分。 漏報一次傳染病扣漏報一次傳染病扣3 3分。分。 處方出現(xiàn)一次差錯扣處方出現(xiàn)一次差錯扣2 2分。分。 下列情形不得分：病人投訴屬實的；出下列情形不得分：病人投訴屬實的；出現(xiàn)

46、重大醫(yī)療差錯；工作中有明顯失誤并受現(xiàn)重大醫(yī)療差錯；工作中有明顯失誤并受到醫(yī)院口頭或書面批評的等。到醫(yī)院口頭或書面批評的等。管理人員工作量考核指標：管理人員工作量考核指標： 1 1 完成崗位職責情況；完成崗位職責情況； 2 2 參與較大管理決策情況次數(shù)，所操作的角色；參與較大管理決策情況次數(shù)，所操作的角色； 3 3 年度工作目標完成情況等。年度工作目標完成情況等。管理專業(yè)人員工作能力考核指標：管理專業(yè)人員工作能力考核指標： 1 1 對現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和知識的掌握水平；對現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和知識的掌握水平； 2 2 制定工作計劃、方案以及撰寫工作總結(jié)的水平；制定工作計劃、方案以及撰寫工作總結(jié)的水平；

47、 3 3 組織、實施和協(xié)調(diào)管理活動的能力；組織、實施和協(xié)調(diào)管理活動的能力； 4 4 管理工作程序的規(guī)范化水平；管理工作程序的規(guī)范化水平； 5 5 執(zhí)行和貫徹法律、法規(guī)的能力與水平。執(zhí)行和貫徹法律、法規(guī)的能力與水平。護理專業(yè)人員工作量考核指標：護理專業(yè)人員工作量考核指標： 1 1 全年實際出勤天數(shù)；全年實際出勤天數(shù)； 2 2 全年值夜班總數(shù)；全年值夜班總數(shù)； 3 3 參與危重病人搶救、護理總?cè)舜?；參與危重病人搶救、護理總?cè)舜?；護理專業(yè)人員工作能力考核指標：護理專業(yè)人員工作能力考核指標： 1 1 理論考試成績；理論考試成績； 2 2 基礎護理操作技能考核成績；基礎護理操作技能考核成績； 3 3 專

48、科理論或技能考核成績；專科理論或技能考核成績； 4 4 對護師、護士和實習護士的帶教能力；對護師、護士和實習護士的帶教能力； 5 5 解決本科護理業(yè)務疑難問題，參與制定危重、疑難解決本科護理業(yè)務疑難問題，參與制定危重、疑難病人護理計劃與實施措施的能力；病人護理計劃與實施措施的能力； 6 6 護理業(yè)務講座與護理查房的水平；護理業(yè)務講座與護理查房的水平； 7 7 對發(fā)生的護理差錯、事故進行分析、鑒定并制定防對發(fā)生的護理差錯、事故進行分析、鑒定并制定防范措施的能力。范措施的能力。人力資源部門關鍵績效考核人力資源部門關鍵績效考核 1 1 制定醫(yī)院學科帶頭人選撥條件、評價標準與制定醫(yī)院學科帶頭人選撥條件

49、、評價標準與薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見的基礎上薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見的基礎上制定出完善的方案）。制定出完善的方案）。 2 2 引進神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內(nèi)科、眼引進神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內(nèi)科、眼科、皮膚性病科學科帶頭人各科、皮膚性病科學科帶頭人各1 1名，相關專業(yè)高年名，相關專業(yè)高年資主治醫(yī)師以上業(yè)務骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營管理資主治醫(yī)師以上業(yè)務骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營管理人才人才2 2名。名。 3 3 招聘應屆大學畢業(yè)生招聘應屆大學畢業(yè)生1010名，其中部屬重點醫(yī)名，其中部屬重點醫(yī)科大學畢業(yè)生不少于科大學畢業(yè)生不少于5 5名。名。 4 4 全院員工離職率小于全院員工離職率

50、小于8%8%，其中副高以，其中副高以上人員離職率小于上人員離職率小于4%4%。 5 5 做好工資結(jié)構性調(diào)整，在全院工資做好工資結(jié)構性調(diào)整，在全院工資總額預算增長總額預算增長8%8%的前提下，副高職稱以上的前提下，副高職稱以上人員工資平均增長幅度要達到人員工資平均增長幅度要達到15%15%以上。以上。 6 6 做好勞資關系管理，全年比較大的勞做好勞資關系管理，全年比較大的勞資糾紛發(fā)生次數(shù)為資糾紛發(fā)生次數(shù)為0 0，上升到院部處理的勞，上升到院部處理的勞資矛盾少于資矛盾少于2 2例。例。內(nèi)科關鍵績效考核內(nèi)科關鍵績效考核 1 1 門診量比上年增長門診量比上年增長10%10%，住院量比上年，住院量比上年

51、增長增長5%5%。 2 2 業(yè)務收入比上年增長業(yè)務收入比上年增長8%8%（門診與住院（門診與住院病人日均費用不超過上年的病人日均費用不超過上年的5%5%，平均成本，平均成本不超過上年）。不超過上年）。 3 3 開展左心導管檢查及造影、經(jīng)支氣管開展左心導管檢查及造影、經(jīng)支氣管肺活檢術、超聲導向下胰腺穿刺術三項醫(yī)肺活檢術、超聲導向下胰腺穿刺術三項醫(yī)療技術新項目。療技術新項目。 4 4 發(fā)生醫(yī)療差錯及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有發(fā)生醫(yī)療差錯及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關部門裁定需醫(yī)院負責賠償時，賠償金額不超關部門裁定需醫(yī)院負責賠償時，賠償金額不超過全科業(yè)務總收入的過全科業(yè)務總收入的1.5%1.5%。 5 5 科室重點

52、培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的科室重點培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的4 4名高年資主治醫(yī)師，其中至少應有名高年資主治醫(yī)師，其中至少應有2 2名在醫(yī)院名在醫(yī)院的技術評價中達到副高水平。的技術評價中達到副高水平。 6 6 全科發(fā)表論文數(shù)不少于全科發(fā)表論文數(shù)不少于8 8篇，其中國家篇，其中國家級不少于級不少于3 3篇。篇。 7 7 各項常規(guī)醫(yī)療指標、優(yōu)質(zhì)服務指標全部各項常規(guī)醫(yī)療指標、優(yōu)質(zhì)服務指標全部達標。達標。 績效考核貫穿于績效考核貫穿于“確定目標任務確定目標任務實施各項計劃實施各項計劃考考核評價核評價促進改善促進改善”這一循環(huán)過程中。這一循環(huán)過程中。 醫(yī)院成立績效考核委員會。醫(yī)院成立績效考核委員會。 其其職

53、責是：職責是： 決定醫(yī)院績效管理的重大事項決定醫(yī)院績效管理的重大事項 ； 糾正績效考核與評價中的偏差糾正績效考核與評價中的偏差 ； 仲裁員工申訴仲裁員工申訴 。成立成立醫(yī)院績效考核的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。醫(yī)院績效考核的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。其職責是：其職責是： 制定和完善制定和完善績效考核相關流程、制度；績效考核相關流程、制度；擬訂績效考核時間進度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況擬訂績效考核時間進度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況； 負責收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果，對總體結(jié)果提出初步分析負責收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果，對總體結(jié)果提出初步分析意見，為醫(yī)院領導決策提供依據(jù)意見，為醫(yī)院領導決策提

54、供依據(jù)；建立員工績效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵、合理調(diào)整崗建立員工績效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)。位提供依據(jù)。針對某些部門或某些專題，如目標設定、面談技巧等，進行咨詢和輔導。針對某些部門或某些專題，如目標設定、面談技巧等，進行咨詢和輔導。接受、處理員工有關績效考核的投訴。接受、處理員工有關績效考核的投訴。分析、總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一期績效考核提出新的改進意見和方案。分析、總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一期績效考核提出新的改進意見和方案。 績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。主任。 其主要職責：其主要職

55、責： 確定績效目標，制定實施計劃。確定績效目標，制定實施計劃。 執(zhí)行績效計劃，對員工完成目標任務進行輔導。執(zhí)行績效計劃，對員工完成目標任務進行輔導。 實施績效考評，進行績效反饋面談。實施績效考評，進行績效反饋面談。 制定改進措施，持續(xù)進行績效改進。制定改進措施，持續(xù)進行績效改進。 嚴格執(zhí)行績效考核制度和流程，向考核委員會提嚴格執(zhí)行績效考核制度和流程，向考核委員會提供改進建議。供改進建議。人事部門負責擬定績效考核實施方案；人事部門負責擬定績效考核實施方案；院長辦公會確定醫(yī)院工作目標和完成目標的措施計劃院長辦公會確定醫(yī)院工作目標和完成目標的措施計劃 ；根據(jù)醫(yī)院的工作目標和措施計劃進行分解，各部門、

56、各科室制定部門根據(jù)醫(yī)院的工作目標和措施計劃進行分解，各部門、各科室制定部門工作目標和措施計劃；工作目標和措施計劃；各部門、各科室根據(jù)部門和科室目標和計劃，分解各崗位工作目標，各部門、各科室根據(jù)部門和科室目標和計劃，分解各崗位工作目標，主任與員工確定考核指標；主任與員工確定考核指標；各崗位落實計劃，進行過程管理。各崗位落實計劃，進行過程管理。員工就工作業(yè)績、工作表現(xiàn)進行述職，進行自我評價；員工就工作業(yè)績、工作表現(xiàn)進行述職，進行自我評價；人事部門負責收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報醫(yī)人事部門負責收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報醫(yī)院績效考核委員會；院績效考核委員會；醫(yī)院績

57、效考核委員會審批考核結(jié)果，分類建立員工績效考評檔案；醫(yī)院績效考核委員會審批考核結(jié)果，分類建立員工績效考評檔案；科室領導就績效考核的結(jié)果與下屬面談和溝通科室領導就績效考核的結(jié)果與下屬面談和溝通 ；人事部門對績效考核成效進行總結(jié)分析，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。人事部門對績效考核成效進行總結(jié)分析，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。 全院各職能部門日常工作考核由一名副院長牽頭負責，行全院各職能部門日常工作考核由一名副院長牽頭負責，行政各職能部門主任參加，考核結(jié)果由辦公室匯總。政各職能部門主任參加，考核結(jié)果由辦公室匯總。 醫(yī)院領導和職能部門主任對科室主任、護士長的管理素質(zhì)醫(yī)院領導和職能部門主任對科室主任、護士長

58、的管理素質(zhì)與能力評價由院領導考評，辦公室計算分數(shù)。與能力評價由院領導考評，辦公室計算分數(shù)。 臨床醫(yī)技科室對行政職能部門管理與服務的評價由辦公室臨床醫(yī)技科室對行政職能部門管理與服務的評價由辦公室負責組織。負責組織。 本科室員工對科室管理的滿意度評價由辦公室負責。本科室員工對科室管理的滿意度評價由辦公室負責。 患者對各科室醫(yī)療服務的滿意度評價由辦公室負責。患者對各科室醫(yī)療服務的滿意度評價由辦公室負責。 各科室醫(yī)療服務質(zhì)量考核由醫(yī)務科負責。各科室醫(yī)療服務質(zhì)量考核由醫(yī)務科負責。各科室醫(yī)療工作質(zhì)量、工作效率指標考核由醫(yī)務部負責。各科室醫(yī)療工作質(zhì)量、工作效率指標考核由醫(yī)務部負責。各科室護理質(zhì)量考核由護理部

59、負責。各科室護理質(zhì)量考核由護理部負責。各科室管理質(zhì)量考核由辦公室組織相關部門負責。各科室管理質(zhì)量考核由辦公室組織相關部門負責。各科室品牌形象評價由營銷部負責。各科室品牌形象評價由營銷部負責。各科室科研教學工作、臨床科室對醫(yī)技科室滿意度考核由醫(yī)務部負責。各科室科研教學工作、臨床科室對醫(yī)技科室滿意度考核由醫(yī)務部負責。各科室經(jīng)營管理指標考核由財務部負責。各科室經(jīng)營管理指標考核由財務部負責。績效考核的時間要求：各部門要在每季度最后一個月的績效考核的時間要求：各部門要在每季度最后一個月的2020日以前，將日以前，將本部門所負責的績效考核結(jié)果報送人事部門，人事部門對各種考核結(jié)本部門所負責的績效考核結(jié)果報送

60、人事部門，人事部門對各種考核結(jié)果進行匯總，當月底前召開醫(yī)院績效考核委員會會議，對考核結(jié)果進果進行匯總，當月底前召開醫(yī)院績效考核委員會會議，對考核結(jié)果進行審定。行審定。 1 1 營造一種和諧的氣氛。營造一種和諧的氣氛。 2 2 說明討論的目的、步驟和時間。說明討論的目的、步驟和時間。 3 3 根據(jù)預先設定的績效指標討論員工的工作完成情況。根據(jù)預先設定的績效指標討論員工的工作完成情況。 4 4 分析成功與失敗的原因。分析成功與失敗的原因。 5 5 討論員工行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況。討論員工行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況。 6 6 討論員工在工作能力上的強項和有待改進的方面。討論員工在工作