管理學原理 復習資料

1、 管理學原理（第二版）2010年10月考試考前練習題一、單選題練習1你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個風險性決策？（ ）。 A確定性決策，各類獎項的數(shù)量 B風險性決策，不需要加其他信息 C不確定性決策，各類獎項的數(shù)量 D不確定性決策，可能購買該獎券的人數(shù)2孫蘭最近被提拔為一家醫(yī)療器械制造公司的研發(fā)部主任。為適應公司發(fā)展和市場競爭的需要，她制定了一份工作計劃，列出了一系列重要目標。從管理角度看，在這些目標中哪一個是較為完善的？（ ） A使本公司在今后若干年形成有層次

2、的技術儲備 B在最短時間內(nèi)使本公司主力產(chǎn)品XP2000成像儀達到歐洲國家準入標準 C從現(xiàn)在起一年半時間內(nèi)完成公司所有產(chǎn)品售后服務標準的編制與完善 D用兩年時間使全部研發(fā)人員接受高水平業(yè)務培訓3你的部門因預算的限制要進行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗豐富的人負責這項工作，他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你應當采取哪種領導方式？（ ） A高任務、高關系 B高任務、低關系 C低任務、高關系 D低任務、低關系4管理理論來自實踐，來自生活。觀察自然界中的一些現(xiàn)象，也會讓我們對管理問題有些感悟。壁虎能在天花板上爬行，因為它們腳趾上長有吸盤

3、。吸盤是一排排極細的鉤子，緊緊鉤住天花板上肉眼很難分辨的粗糙表面，起到充分接觸的作用。從慢動作鏡頭看得很清楚，壁虎爬行時，每只腳掌（吸盤）都不是猛地一下提起，而是先從一側開始，一點點逐漸挪動，最后整只腳掌提起，就像我們揭掉緊貼在身上的膏藥一樣。這對哪方面管理工作有啟發(fā)？（ ） A群體決策 B團隊建設 C組織變革 D管理控制5某大型企業(yè)將其組織結構劃分為計劃、生產(chǎn)、采購、銷售、檢驗、后勤等部門。但是隨著業(yè)務的發(fā)展和市場開拓的需要，公司高層領導決定在未來1年內(nèi)要按照產(chǎn)品類別對公司的組織結構進行調(diào)整。該公司的組織結構狀況是（ ）。 A目前采用的是事業(yè)部制組織結構，1年后將會是直線制組織 B目前是直線

4、制組織結構，1年后將會是職能制組織結構 C目前是直線職能制組織結構，1年后將會變?yōu)槭聵I(yè)部制 D目前是直線職能制組織結構，1年后將會變?yōu)榫仃囍平Y構6如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少。據(jù)此，可以認為該組織存在什么問題？（ ） A非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好 B正式溝通渠道中信息傳遞不暢，需要調(diào)整 C有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息 D充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞7、古人所說的"運籌帷幄"是對管理當中哪個職能的最形象的概括？（ ） A計劃工作 B組織活動 C領導工作 D控制活動8中華商務中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營

5、為主要業(yè)務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設有物業(yè)部、市場部、財務部、人事部、公關部、業(yè)務發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。請問其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（ ） A職能部門化和顧客部門化 B顧客部門化和職能部門化 C均為職能部門化 D均為顧客部門化9在現(xiàn)實中我們經(jīng)常能夠看到這樣一種現(xiàn)象：一所高校的校長往往是在某學科造詣很高的學術專家，一所醫(yī)院的院長則是醫(yī)術高深的醫(yī)學專家。但是，有些學術專家乃至醫(yī)術專家卻未能成為稱職的管理者。針對上述現(xiàn)象，正確的評價是（ ）

6、。 A就管理層次而言，越往上技術技能越重要，越往下人際技能越重要 B搞技術的人往往不善于與人打交道，人際技能較弱，難以擔當管理之職 C對高層管理者來說，最重要的是人際技能，其它技術技能和概念技能均不重要 D就管理層次而言，越往上概念技能越重要，越往下技術技能越重要10現(xiàn)代組織變革有著組織扁平化的趨勢，而組織扁平化需要具備的條件是（ ）。 A權利的相對集中 B管理幅度縮小、管理層次增加 C組織結構形態(tài)由圓筒型轉向金字塔型 D人員素質的提高、信息化的發(fā)展11生產(chǎn)部王經(jīng)理是從一線工人提拔任職的。上任后，他熱情待人，親自到生產(chǎn)一線與工人商討技術問題；當員工由于疏忽而出現(xiàn)差錯時，他并不是簡單地批評指責，

7、而是主動幫助員工分析問題出現(xiàn)的根源，幫助他們提高技術水平。一段時間以后，員工中原來工作松懈、偷懶的現(xiàn)象逐漸消失了。請問，是什么力量使王經(jīng)理產(chǎn)生如此大的影響？（ ） A權力影響力 B非權力影響力 C職務權力 DA和B12某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔任中層管理職務。上崗之前，公司委托你對他們進行培訓，你應當把培訓的重點放在（ ）。 A總結他們在基層工作的經(jīng)驗教訓方面 B熟悉公司有關中層管理人員的獎懲制度方面 C幫助他們完成管理角色的轉變方面 D促進他們重新認識管理職能的重點方面13決策是工作和日常生活中經(jīng)常要進行的活動，但人們對其含義的理解不盡相同。以下哪種理解比較起來最正確？（ ） A出

8、主意 B拿主意 C既出主意又拿主意 D評價各種主意14企業(yè)對出廠的產(chǎn)品進行檢驗屬于（ ）。 A前饋控制 B反饋控制 C現(xiàn)場控制 D成本控制15所謂的"沖突管理"是指（ ）。 A避免沖突、解決沖突、激發(fā)沖突 B采取切實有效的策略解決沖突 C加強溝通，以消除員工的不滿和對立 D接納沖突，承認其存在的必然性和合理性16針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說："有的人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權力卻能推動磨盤。"這句話反映的情況說明（ ）。 A非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用 B非正式權力所產(chǎn)生的影響

9、比正式權力所產(chǎn)生的影響力小 C非正式權力所產(chǎn)生的影響力有時會大于正式權力所產(chǎn)生的影響力 D這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義單選題參考答案：14 C C C C 58 C B A A 912 D D D C 1316 C B A C 二、多選題練習1管理過程學派的主要管理思想有（ ）。 A環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關系即權變關系 B研究對象是管理的過程和職能 C把管理揭示為通過別人使事情做成的各項職能 D對管理的職能進行研究，在豐富的管理實踐中探求管理的基本規(guī)律 E建立一套決策程序和數(shù)學模型以增加決策的科學性2加拿大管理學家亨利·明茨伯格在其管理者角色理論

10、中概括的管理者職責主要（ ）。 A組織管理職責 B信息傳遞職責 C領導創(chuàng)新職責 D人際關系職責 E決策制定職責3美國管理學家德魯克認為管理者的責任應包括（ ）。 A管理時間 B管理管理者 C管理工作和工人 D管理資金 E管理一個組織4影響管理幅度的因素主要有（ ）等。 A領導者的能力 B下屬人員的年齡 C信息溝通的效率 D組織政策的穩(wěn)定程度 E組織的規(guī)模5現(xiàn)代組織變革有著由剛性組織向柔性組織轉變的趨勢，柔性組織通常具有的特點（ ）。 A有明確的領導關系 B分工細 C任務和權責關系常作調(diào)整 D規(guī)范化的工作程序和規(guī)章較少 E主要依靠橫向溝通6引起組織變革的因素是多方面的，一般包括（ ）。 A組織環(huán)

11、境 B組織戰(zhàn)略 C組織規(guī)模 D組織員工素質 E組織生產(chǎn)技術特點多選題參考答案:題號123456答案BCDBDEBCEACDCDEABCDE三、判斷題練習1期望值法是一種計量決策方法，其中的極大極小損益值法較適于敢冒風險、對未來持樂觀態(tài)度的決策者。 （ ）2在波特的行業(yè)競爭結構分析方法中，用戶也被看作企業(yè)的競爭對手。 （ ）3勒溫理論是由美國學者勒溫提出的一種領導行為理論。他以組織中的權力定位為基礎，通過試驗，研究分析了領導作風對組織群體行為的影響。 （ ）4橫向一體化戰(zhàn)略是指從產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷等一系列相關環(huán)節(jié)上擴大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務和規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略。 （ ）5計劃是指組織未來的行動方案，是組織開

12、展各項活動的指導性文件。計劃的目的在于為組織及其成員提供行動指南，以利于組織目標的更好實現(xiàn)。 （ ）6平衡計分卡法最突出的特點是：將組織的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，使管理層及各級員工能夠對組織的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。 （ ）7管理者所處的具體組織層次不一樣，頭銜也各式各樣，但他們的工作具有一個共同的特征，即都是同別人一起并通過別人使組織活動得以更有效地完成，他們工作的本質特征都是協(xié)調(diào)。 （ ）8現(xiàn)場控制是指在對工作過程中反饋信息的分析基礎上，采取糾偏措施進行的控制。實質屬于一種事后控制，它的工作重

13、點是對事物發(fā)生后的結果進行分析，并采取糾偏措施。 （ ）9有的觀點認為組織應該鼓勵沖突，認為沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織有效運作是絕對必要的。 （ ）10相對于直線職能制組織而言，矩陣制組織對市場變化有著更強的適應能力。 （ ）11體現(xiàn)了"集中政策，分散經(jīng)營"原則的組織結構形式是事業(yè)部制組織。 （ ）12信息溝通必須具備的要素有三個：發(fā)送者、接收者、所傳遞的內(nèi)容。 （ ）13管理主要著眼于解決企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中如何進行分工、如何進行協(xié)調(diào)的問題，具有這一特點的管理思想發(fā)展階段是傳統(tǒng)管理思想階段。 （ ）14管理者的領導職能是指管理者依據(jù)法定職權規(guī)

14、定下屬的工作方向和方式，對其工作過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動。 （ ）15組織文化是一種包裝組織的方法，如用名言警句做口號、做廣告或包裝。 （ ）16由激勵過程可以看出，需要是動機和行為產(chǎn)生的基礎，是行為產(chǎn)生的直接原因，動機則是行為產(chǎn)生的最根本的原因。 （ ）判斷題參考答案：14 錯 對 對 錯 58 對 對 對 錯 912 對 對 對 錯 1316 對 錯 錯 錯 四、定量分析題練習1某自行車廠生產(chǎn)的某種高檔自行車銷售價格為1000元/輛，單位產(chǎn)品變動成本為800元，預計明年總的固定成本為1 000萬元。試問：（1）企業(yè)盈虧平衡時的銷售額是多少？（2）若要實現(xiàn)利潤200萬元，則銷售額

15、應為多少？解：（1）求盈虧平衡點時的銷售額： 答：盈虧平衡點時的銷售額5 000萬元，利潤200萬元時的銷售額6 000萬元2某企業(yè)擬將一種新產(chǎn)品投放市場，有A、B、C三種方案可供選擇。產(chǎn)品投入市場后預計有銷路好、銷路一般和銷路差三種可能，三種可能的概率尚無法估計。預計A方案銷路好時盈利為120萬元，銷路一般時盈利為50萬元，銷路差時則虧損10萬元；B方案銷路好時盈利為80萬元，銷路一般時盈利為40萬元，銷路差時盈利為10萬元；C方案銷路好時盈利為40萬元，銷路一般時盈利為30萬元，銷路差時盈利為20萬元。試用期望值法中的極大極小損益值法、極大極大損益值法和極小極大后悔值法做出選擇。解：（1）

16、極大極小損益值法A方案最小值為銷路差時則虧損10萬元；B方案最小值為銷路差時盈利10萬元；C方案最小值為銷路差時盈利20萬元。三個最小值中C方案的最小值20萬元最大，按此考慮應選擇C方案。（2）極大極大損益值法A方案最大值為銷路好時120萬元；B方案最大值為銷路好時80萬元；C方案最大值為銷路好時40萬元。三個最大值中A方案的最大值120萬元最大，按此考慮應選擇A方案。（3）極小極大后悔值法計算各方案的后悔值和最大后悔值根據(jù)極小極大后悔值法的選擇原則，應選擇A方案。3某公司生產(chǎn)的某種機床，銷售價格為12萬元/臺，單位產(chǎn)品變動成本為8萬元，預計明年總的固定成本為1 000萬元。試問：（1）該企業(yè)

17、盈虧平衡點的銷售量為多少？（2）該公司若要實現(xiàn)利潤200萬元，至少需要生產(chǎn)多少臺機床？解：（1）求盈虧平衡點時的銷售量： （2）求利潤為200萬元時的銷售量： 答：該產(chǎn)品盈虧平衡點銷售量為250臺，利潤200萬元時的銷售量為300臺。五、論述題練習論述題一、試述改善組織溝通的途徑。解答:（答題要點）溝通即信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體或對象做出相應反應的過程。組織的管理溝通，是為了達到既定目標，用一定的符號，在人與人之間傳遞思想和交流情報、信息的過程。改善組織溝通的途徑主要有：（1）重視溝通者自身溝通技能的提高。要做好溝通前的準備工作，溝通內(nèi)容要明確。調(diào)整溝通心態(tài)。溝通

18、要有多變性。學會傾聽。注重非言語信息。（2）健全組織的溝通渠道。應根據(jù)溝通的要求，善于采用不同的溝通方式。健全組織的溝通網(wǎng)絡，提高溝通效率。溝通過程中要注意減少溝通的層級。（3）改善組織溝通環(huán)境。要有民主氛圍和科學的領導者作風。塑造利于溝通的組織文化。論述題二、理論結合實際談談如何理解領導者的影響力。領導者的影響力是指領導者在與被領導者的交往過程中，影響和改變被領導者的心理與行為的能力。（1）領導者影響力是由權力影響力和非權力影響力構成的。權力影響力來源于上級所賦予的職位權力，具有的法定的、強制的和獎懲的權力性質。非權力影響力來源于下屬對上級的服從意愿，是由領導者所具備的專長和品質決定著下屬對

19、上級權威的認可。（2）影響權力影響力和非權力影響力的因素有多種。影響權力影響力的因素主要有人們對領導的傳統(tǒng)觀念認識、領導者職位的高低、領導者的資歷等因素，影響非權力影響力的主要因素有領導者的品格、才能、知識、感情等因素。論述題三、理論結合實際談談如何提高決策的科學性。要提高決策的科學性，應注意以下幾個問題：1決策要有明確的目的。在決策之初首先應明確為什么要進行決策，方向明確，目標清楚，才能做出正確的決策。2決策應有若干個可供選擇的可行方案。"多方案選擇"是決策應遵循的重要原則。因為只有多個方案的選擇才能評價優(yōu)劣，得到滿意的結果。3決策要對方案進行分析評價。4決策的結果應是選

20、擇一個滿意的方案。應分清主次目標，以獲得足夠好的滿意方案為準。5科學的決策要求決策者要有較高的素質。6要遵循科學的決策程序。要使決策富有成效，就必須遵循其工作的內(nèi)在規(guī)律性。7要采用科學的決策方法。決策中既要重視主觀決策方法，也要重視計量決策方法，要借助計算機等現(xiàn)代化手段，提高決策工作的效率和質量。六、案例分析題練習案例一為發(fā)獎金發(fā)愁的李科長李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，科里有十幾個人，工作積極性和工作成績參差不齊，其中屬小張表現(xiàn)最好。他研究生畢業(yè)，聰明能干，工作積極，雖然來科里的時間是所有人中最晚的，但成績在科里是最突出的。去年給了他最高的獎金，但卻引起了科里其他人的不滿。這使李科長很犯愁，不知如

21、何是好。恰巧公司辦了一個中層干部培訓班，請了學校的教授講課，其中講到了激勵理論中的雙因素理論，對李科長的啟發(fā)很大，他逐漸有了主意。這一天，他找小張談了話，首先肯定了他一年中的貢獻，特別表揚了他的成績，并細致地討論了明年如何使他的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎金的事，告訴他這次的獎金你同大伙是一樣的。沒想到小張聽了這話立刻就火了，他說："什么？到頭來我就值這么點兒，你那些好聽的話留給別人去聽吧，我不稀罕，表揚又不能當飯吃。"聽了這話，李科長真不知如何是好了。請從激勵理論的角度談談李科長的話為什么沒有起到好的作用。李科長每年發(fā)獎金時都犯愁的根本原因是什么？ （

22、1）李科長的工作沒有做好，一方面在于對激勵理論缺乏全面正確的理解。從需求層次理論的角度來看，人的需求層次有一個從低級向高級發(fā)展的趨勢，小張并不能因為是研究生其生理的需求就不迫切，他參加工作時間不長，缺乏生活物質基礎，物質獎勵對他來講可能還是很重要的。從公平理論的角度來看，小張的工作投入比別人大，但所得報酬卻同別人相等時，他必然會感覺到不公平，從而影響他的積極性。（2）李科長每年發(fā)獎金時都犯愁的根本原因在于該組織沒有健全的激勵機制，只把獎金作為激勵手段，而忽視了其他物質與精神激勵手段的作用。通俗地講，期望理論的關鍵在于：激勵在于提供給員工一個預期：自己的工作能夠獲得相應的獎酬，使個人工作績效和獎

23、酬相掛鉤。如果員工對自己的工作績效和工作獎酬有預期，他就會產(chǎn)生較高的工作熱情，反之，如果員工看不到自己未來工作所能換得的獎酬，也就是說對未來獎酬沒有預期，那么員工就不愿意從事這樣的工作。從理論上講，期望理論的核心觀點是：激勵水平取決于期望值和效價。期望值是指人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標的主觀概率。效價是人們對目標的重視程度和評價。期望理論是要建立起員工個人努力員工個人工作業(yè)績組織對員工的獎勵這三者之間的關系，如果管理者能夠提供給員工一種明確的工作預期，員工能夠看到自己工作所能獲得的價值，包括員工個人目標和組織目標的實現(xiàn)，那么員工就會受到較大的激勵。本案例中，上年李科長因為小

24、張表現(xiàn)優(yōu)秀、成績突出，所以給了小張較高的獎金，結果卻導致其他人的不滿，因此，在今年發(fā)獎金的時候，李科長就給了小張和其他人同樣的獎金，這反而引起了小張的不滿。這中間并沒有體現(xiàn)出小張對自己工作有較好的收入和獎金預期，小張也沒有受到很好的激勵。所以，這其中并沒有體現(xiàn)出期望理論的內(nèi)容。理解期望理論關鍵是要把握員工是否對自己工作有較高的和良好的預期，員工能否預測到自己工作的未來結果，包括自己個人物質收入和工作能力的目標、組織盈利的目標。如果一個組織或一個領導者給予員工明確的工作預期。答（第二種方法）（1）李科長的話沒有起到好的作用，很大一方面在于對激勵理論缺乏全面正確的理解。激勵理論主要包括需要層次理論

25、、雙因素理論、成就需要理論、公平理論、期望理論、強化理論、綜合激勵模型等。本案例涉及到的激勵理論有：層次理論、公平理論、雙因素理論及期望理論；首先，從需求層次理論的角度來看，人的需求層次有一個從低級向高級發(fā)展的趨勢，小張并不能因為是研究生其生理的需求就不迫切，他參加工作時間不長，缺乏生活物質基礎，“表揚不能當飯吃”就明顯地表明了小張的態(tài)度，物質獎勵對他來講可能還是很重要的，。其次，從公平理論的角度來看，小張的工作投入比別人大，但所得報酬卻同別人相等時，他必然會感覺到不公平，從而影響他的積極性。再次，從雙因素理論的角度來看，李科長從工作內(nèi)容方面激勵小張，卻忽視了工作報酬對小張的保健作用，讓小張產(chǎn)

26、生了不滿，卻沒有受到激勵；工作本身和工作內(nèi)容有關的因素是調(diào)動人的積極性的主要因素，也就是說屬于激勵因素，而與工作條件有關的因素屬于保健因素，雖然激勵因素可以調(diào)動人的積極性，但是如果缺乏保健因素就會引起不滿， 最后，從期望理論來看，去年李科長給小張發(fā)了最高的獎金，這個行為給了小張這樣一個心理預期：自己的工作優(yōu)秀就能夠得到更多的報酬和獎勵，這就形成了一種對小張的激勵，促使小張在今年工作時同樣表現(xiàn)優(yōu)秀，這就體現(xiàn)了期望理論中獎勵、目標和個人努力之間的關聯(lián)。雖然李科長自身并沒有意識到這個問題。但是小張今年得到的獎金和其他人一樣多，這就喪失了小張對來年工作的預期。其實我們可以看出來，李科長并沒有建立明確而

27、完善的激勵機制，所以他實際上沒有理解到期望理論的原理和意義。（2）李科長每年發(fā)獎金時都犯愁的根本原因在于該組織沒有健全的激勵機制。因為，李科長遇到的問題從表面上看，是缺乏權變思想，照搬理論，而沒有考慮員工的實際需求。但從根源上看，李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，說明該組織激勵方式單一，只把獎金作為激勵手段，過于主觀隨意而忽視了其他物質與精神激勵手段的作用，根本原因在于組織缺乏健全的激勵機制。組織的激勵應有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿足需要為基礎、個人需要與組織目標結合、內(nèi)在激勵與外在激勵相結合、物質激勵與精神激勵相結合的原則、獎勵與懲罰相結合、公平、公開、公正的原則。激勵方法和手段的運用要有系統(tǒng)化的觀點，

28、從目標與成就、工作興趣與體驗、人際關系、思想教育、物質利益驅動等方面形成系統(tǒng)化的、多種多樣的激勵手段和方法。 案例二麥當勞公司的控制系統(tǒng)麥當勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。其金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且"質量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實"。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制的。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權，因為他們盡管盈利可觀，但未能達到在快速服務和清潔方面的標準。麥當勞的各分店都由當?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質量和服務水平是其經(jīng)營成功的關鍵，因此，麥當勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現(xiàn)地域擴張的

29、同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。為此，麥當勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。麥當勞公司主要是通過授予特許權的方式來開辟連鎖分店。麥當勞公司在出售其特許經(jīng)營權時非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權。麥當勞公司還通過詳細的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標準化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當勞公司對

30、制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進行詳實的動作研究，確定各項工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓中心-漢堡包大學，要求所有的特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓?；厝ブ?，他們還被要求對所有的工作人員進行培訓，確保公司的規(guī)章條例得到準確的理解和貫徹執(zhí)行。為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動，麥當勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當勞的風格不一致，

31、立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進行考評。為此，各分店要及時提供有關營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進的對策。麥當勞公司的再一個控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨特的企業(yè)文化，這就是大家熟知的"質量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實"口號所體現(xiàn)的文化價值觀。麥當勞公司的共享價值觀建設，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進行，而且還將公司的一個主要利益團體-顧客也包括進這支建設隊伍中。麥當勞的顧客雖然被要求自我服務，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設游戲場所、提供快樂餐和企業(yè)生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強了成年人對公司的忠誠感。試分析麥當勞公司所創(chuàng)設的管理控制系統(tǒng)具有哪些基本構成要素。麥當勞公司的控制系統(tǒng)包括了以下基本要素：（1）控制的目標體系。以"質量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實"為宗旨。通過詳細的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標準化、規(guī)范化的作業(yè)，建立了控制的目