北京城建亞泰建設集團對薪酬管理的研究(后

1、論文編號_號:_對外經(jīng)濟貿易大學成人高等教育 畢業(yè)論文題目： 北京城建亞泰建設集團對薪酬管理的研究 學號 201645296015 姓 名 吳英杰 學習形式 函授 指導教師 專業(yè) 工商管理 論文成績 完成時間： 2016 年 03 月 10 日論文審題表選題研究課題北京城建亞泰建設集團對薪酬管理的研究題 目北京城建亞泰建設集團對薪酬管理的研究選題說明論文要點舊的薪酬體制以及分配制度下的一些不適應企業(yè)發(fā)展的矛盾和問題逐步凸顯出來，企業(yè)如何在改制完成后順利邁向全速發(fā)展軌道，實施薪酬改革無疑是企業(yè)需要做的最為重要的戰(zhàn)略選擇。研究方法我們從企業(yè)的實際出發(fā)分析診斷，我公司目前所面臨的實際狀況和現(xiàn)行薪酬體

2、制存在一系列的問題，理清企業(yè)現(xiàn)有薪酬體制的各類問題，明確適應發(fā)展需要的薪酬模式和薪酬策略。研究基礎根據(jù)城建亞泰集團公司的規(guī)模與現(xiàn)有薪酬管理模式，根據(jù)管理模式的不足，分門別類做出一套適應公司當下的薪酬管理方案，為薪酬改革做出鋪墊。定題題目北京城建亞泰建設集團對薪酬管理的研究指導教師意見指導教師簽名： 時間_年_月_日論文評定表論文評語 論文成績教師簽字一、目錄目 錄論文摘要 11.簡述薪酬管理的概念 22.目前城建亞泰集團公司薪酬體制存在的問題 23.薪酬管理的重要策略薪酬改革 34.作為大型國有企業(yè)城建亞泰是如何制定與實施薪酬改革的5注釋21參考文獻23附錄一 27二、摘要摘 要北京城建亞泰建

3、設集團有限公司是國家大型建筑施工企業(yè)，公司具有雄厚的經(jīng)濟、技術實力、信譽卓著?，F(xiàn)有職工1300余人，其中，高、中級技術人員420余人；擁有國家一級、二級建造師280余人。目前，集團公司擁有22家獨立法人企業(yè)和20余家管理公司、分公司、項目經(jīng)理部。隨著集團公司隊伍的日益壯大，為公司員工需求制定薪酬改革策略已然成為薪酬管理的重要課題。因此，本文主旨為企業(yè)發(fā)展薪酬改革的研究，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展做出堅實的基礎。關鍵詞：薪酬改革、崗位職級、績效管理、福利體系三、正文1.簡述薪酬管理的概念近期，伴隨社會持續(xù)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展方式也出現(xiàn)明顯的改變，組織持續(xù)進行調節(jié)，所以創(chuàng)建公平科學的公司薪酬管理模式，是發(fā)展公

4、司正常勞動關系的重要基礎，也是創(chuàng)建和諧穩(wěn)定國家的實際保證。那么我們首先要了解什么是薪酬管理，其中薪酬管理：表示某個組織針對全部職員所準備的服務來明確他們需要得到的報酬總數(shù)、報結構以及形式的完整過程。在上述時期，公司就薪酬水平、系統(tǒng)、結構、組成和職員群體的薪酬做出科學決定。此外，作為重要的組織過程，公司也需要持續(xù)不間斷的修訂薪酬計劃，確定薪酬預算，基于薪酬管理問題和職員開展良好交流，此外對薪酬系統(tǒng)的現(xiàn)實執(zhí)行效果進行合理且高效的評價。2.目前城建亞泰集團公司薪酬體制存在的問題我們從企業(yè)的實際出發(fā)分析診斷，我公司目前所面臨的實際狀況和現(xiàn)行薪酬體制存在一系列的問題，理清企業(yè)現(xiàn)有薪酬體制的各類問題，明確

5、適應發(fā)展需要的薪酬模式和薪酬策略。2.1薪酬支付依據(jù)不夠清晰即便當前大部分國有公司的運營組織與部門逐漸創(chuàng)建了符合當代公司的結構，乃至完成自負盈虧，然而薪酬體制大部分還是和干部的行政級別緊密關聯(lián)起來。即便公司規(guī)章制度與文件清楚要求薪酬的劃分需要思考干部職員的工齡、學歷、職稱等條件，然而對于怎樣把上述將因素添加到薪酬支付中，以及單個因素和薪酬之間的具體關系，并沒有清楚且詳細的要求，所以可執(zhí)行性不高。一些國有公司指出，全面依照職員的貢獻以及價值來支付薪酬，也許會傷害到老職員的感情，乃至對公司的平穩(wěn)造成負面影響，阻礙組織團結。所以，薪酬系統(tǒng)的變革基本上落后于其余組織的變遷。2.1職工薪酬差距劃分不合理

6、在市場化環(huán)境中，為加快公司的長久進步，吸納全新人才的進入，國有公司開始使用聘用制、勞務派遣制等眾多類型的錄用程序，此外促使薪酬標準盡可能和現(xiàn)實情況相符合。上述方式在一定層面上減少了公司的用工費用，此外還吸納眾多技術型人才。但是，大部分國企財務組織對于原本職工薪酬并未開展深入的變革，此外和級別、資歷相聯(lián)系，公司內部出現(xiàn)薪酬“雙軌制”。原有職員薪酬與市場相比更高，而最近工作的職員薪酬水平就和市場大致類似，乃至大部分逐漸變成業(yè)務核心的聘任制職員工資明顯不如“資歷”久的人。如此，就可以導致公司內部糾紛，乃至導致反向激勵。要想促進公司的長久穩(wěn)定發(fā)展，就需要調整終身制職員和聘任制職員的差異。2.3薪酬未能

7、與市場接軌薪酬體制和市場經(jīng)濟對接部分出現(xiàn)下面的問題。第一，完全市場化的公司需要依照勞動力行業(yè)的供求特點來調整內部薪酬體系，內部薪酬的支付必須是持續(xù)變動的，在供求平衡點四周變化。然而國內大部分公司，大部分依舊是依照原本的規(guī)律來調節(jié)薪資情況，乃至很多職位的工資逐漸被固化，導致自然壟斷型公司的薪資一般都超過行業(yè)一般水平。第二，各個國有公司使用相同的薪酬結構。各個地區(qū)、各個產(chǎn)業(yè)的國企都把工資分類成職位、技能、績效三部分，而無法根據(jù)現(xiàn)實情況進行相應的調整，就會導致公司薪資和身處的經(jīng)濟生態(tài)圈市場環(huán)境差距明顯，因此無法對職員產(chǎn)生良好的激勵效果。2.4績效考核制度有待加強績效考核還是人力資源管理的重要部分，一

8、直到現(xiàn)在，逐漸在國內全面普及使用國有公司的績效考核體制。然而，因為基層國企管理者與職員的思想并未根據(jù)考核體制的使用而出現(xiàn)變化，為了“和諧穩(wěn)定”方面的思考，此類考核輪流進行或平均理念就相對流行，導致考核只關注形式，最終結果也無法全面表現(xiàn)出公司內部現(xiàn)實情況和所有職員的貢獻情況，績效工資就變成彼此協(xié)調的結果，不能對職員形成有效的激勵。在很多國企，績效工資乃至是以幾人名義取得，所有人平分，上述狀況下，績效考核就開始變成職工得到補助的程序。3.薪酬管理的重要策略薪酬改革在傳統(tǒng)模式向企業(yè)化管理轉變過程中，轉制企業(yè)正面臨著管理概念更新及人力資料管理模式選擇的嚴峻考驗。原有的事業(yè)單位管理模式下，在人力資源管理

9、中具備關鍵位置的薪酬管理一直以來嚴格執(zhí)行省、市人力資源和社會保障組織的方針、法規(guī)，而在完成轉制后，舊的薪酬體制以及分配制度下的一些不適應企業(yè)發(fā)展的矛盾和問題逐步凸顯出來，企業(yè)如何在改制完成后順利邁向全速發(fā)展軌道，實施薪酬改革無疑是企業(yè)需要做的最為重要的戰(zhàn)略選擇。3.1薪酬改革觀念導入通常是管理理念輸入，管理體系與理論的擴散與宣傳；促使員工，特別是重要的中高層改變發(fā)展觀念，完成“洗腦”，不斷進行學習，營造良好的改革環(huán)境，為改革奠定良好的基礎；全面掌握最佳管理實踐與標桿公司方式，全面了解到薪酬變革的現(xiàn)實意義與價值。  3.2薪酬改革定位研究首先，全面整理研究公司遇到的外部環(huán)境，包含產(chǎn)業(yè)特

10、征、競爭局面與行業(yè)趨勢，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確薪酬改革主旨；研究公司變革資源和水平、發(fā)展時期與成功的重要條件，明確運作戰(zhàn)略與具體變革之間的關系，了解“大勢與實地”之間關系；根據(jù)實際情況確定薪資劃分上的重要問題，確定薪酬變革的重要目標和工作。3.3薪酬核心方案設計其是普通薪酬變革的重要內容、實體部分，基于薪酬變革定位的具體方向和宗旨，設定全面的設計薪酬預案，例如職位價值評價預案、個人歷史職級套入辦法、未來職級動態(tài)調節(jié)和監(jiān)管模式、工資總數(shù)工效掛鉤預案（國資委屬企業(yè)）、薪酬管理模式、下屬公司高管薪酬劃分與激勵模式等。依照公司現(xiàn)實狀況明確具體方案。3.4、薪酬改革實施方案設計。其是薪酬改革被大眾輕視的實施計

11、劃/程序內容，此時需要根據(jù)核心方案執(zhí)行難易狀況，正確修訂主方案實施時期需要使用的計劃時間表、任務劃分、職員分配、責任劃分、具體預算、資源調整、風險預防與有關籌備活動。其次是科學設計和統(tǒng)籌在董事會、管理班子會、代表大會等部分表決通過的具體流程和體制。以上環(huán)節(jié)本質上屬于相關咨詢顧問或HR人員實際經(jīng)驗與實力的突出表現(xiàn)。在實際情況中，上述顧問需要利用充足時間和精力去了解、調節(jié)、引導、影響改革主體。因此，本人研發(fā)出的聚類研究法，符合我國文化環(huán)境的薪酬組織改革需求，專門處理各類人群不同改革態(tài)度產(chǎn)生的矛盾。3.5薪酬改革配套方案設計改革要想得到更大的發(fā)展，就需要準備相關配套設施。修訂與健全薪酬改革方案所需要

12、的基礎性的重要體制體系，主要包含薪酬變革需要的程序與分權系統(tǒng)、機構職責調節(jié)、崗位說明書編撰與績效評價體系創(chuàng)建和其相關方式等。很多時候，為了激勵人力資源組織處理問題，自主促進薪酬變革，企業(yè)要修訂變革工作組織的激勵方式。4.作為大型國有企業(yè)城建亞泰是如何制定與實施薪酬改革的4.1建立崗位職級體系崗位職級體系是薪酬制度變革的關鍵動力與基礎，是相關職位在公司內部相對價值的表現(xiàn)。基于規(guī)模與收益對公司開展分類、基于責任與貢獻對組織開展劃分，基于崗位價值對職位開展分級，產(chǎn)生具備郵政特點的職位職級系統(tǒng)。 4.1.1企業(yè)的分類亞泰集團現(xiàn)擁有22家獨立法人企業(yè)和20余家管理公司、分公司、項目經(jīng)理部。分類主要根據(jù)企

13、業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益、普遍服務等因素。其中，經(jīng)營規(guī)模采用年度業(yè)務收入、全部從業(yè)人員指標；經(jīng)營效益采用勞動生產(chǎn)率指標。4.1.2部門的分類薪酬改革還應按部門進行分類，亞泰機關部分現(xiàn)有部門市場營銷部、經(jīng)理辦、技術質量部、安全生產(chǎn)部等部室，原則上，對承擔發(fā)展和改革任務較重的部門，其類別應較靠前。4.2建立薪酬分配體系根據(jù)崗位價值與績效開展薪酬劃分，拉開合適的分配差異，創(chuàng)建展現(xiàn)職位價值、個人實力與績效貢獻的完善薪酬系統(tǒng)。強化薪酬分配監(jiān)管，確定管理權限，健全薪酬劃分管控體系。 按工作性質將各崗位劃分為“5+1”序列，分別為：領導序列、管理序列、技術序列、營銷序列、操作與非領導序列。領導序列崗位是副總經(jīng)

14、理及以上崗位；管理序列崗位表示各個組織當前管理職位內除領導與非領導序列職位之外的職位；技術序列崗位表示公司開展軟件研發(fā)、體系維護、信息工程項目監(jiān)管、科技扶持和維護、運作維護、值機、信息體系安全、設施維護與全網(wǎng)運作質量管理等職位；營銷序列崗位表示在公司開展市場研發(fā)、營銷籌劃、招投標等活動的職位；操作序列崗位重點包含當前的生產(chǎn)崗位和生產(chǎn)輔助崗位；非領導序列崗位是普通職工。4.2.1領導序列的崗位職級亞泰集團公司領導序列分別分為3個崗位職級，董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，根據(jù)企業(yè)分類結果分別確定。4.2.2管理序列崗位職級的確定亞泰集團公司管理崗位為2個崗位級別，根據(jù)部門分類結果確定相應崗位級職，副職崗

15、位級職比正職低兩級。4.2.3技術序列和營銷序列的崗位職級 技術序列和營銷序列崗位應在給定的職級范圍內確定職級。總體上，應分別呈“金字塔”型（等邊三角型）分布。 其中，技術序列中軟件開發(fā)、系統(tǒng)維護崗位和營銷序列中營銷、策劃類崗位職級，原則上最高不超過本企業(yè)部門正職的最低崗位職級。4.2.4操作序列的崗位職級按照集團公司的統(tǒng)一規(guī)定確定職級，一般與公司普通員工職級相等。4.2.5 .非領導序列的崗位職級非領導崗位級普通崗位，一般分為三級、每一級又分4個等級，即：三級四，三級三、三級二、三級一，其中三級四為最低級別，一級一為最高級別。普通員工的級別確定根據(jù)工齡、證書、業(yè)績等相關因素確定。4.3建立崗

16、位績效管理體系根據(jù)崗位職責需求，創(chuàng)建和集團企業(yè)戰(zhàn)略目標相符合的、完善合理的職員績效管理系統(tǒng)?？己私Y果就是績效獎金劃分、職員工資晉檔、職務升降、職位調配、培育發(fā)展的關鍵基礎，把公司需求與職員職業(yè)生涯全面聯(lián)系起來。 4.3.1崗位績效工資定義：崗位績效工資是指在科學設崗、明確責職，擬定崗位配員素質要求為基礎，以崗定薪，在績效考核的前提下實施的分配制度。4.3.2實施崗位績效工資的意義：崗位績效工資可以全面和公司經(jīng)濟效益關聯(lián)起來，與市場掛鉤，實現(xiàn)收入能增能減，能上能下。薪酬分配與勞動者勞動量與貢獻掛鉤，實現(xiàn)效率優(yōu)先，獎優(yōu)罰劣。崗位績效工資制能實現(xiàn)同崗同薪，優(yōu)質優(yōu)薪，強化薪酬分配的激勵機制。崗位績效工

17、資能促進人力資源的合理配置，大大增進員工團隊精神和市場意識。4.3.3崗位績效工資的基本內容以崗位工資為主，將原先工資外的各項津貼補貼納入崗位工資的范疇；崗位工資為基礎，把勞動、資本、技術、管理等等要素添加到分配范圍；崗位績效工資構成主要是：基礎工資、績效工資?；A工資分為：崗位工資、年資轉入津貼、福利性綜合補貼、專業(yè)技術職稱津貼；績效工資主要是：月度與季度獎金、年度勞動分紅、全勤獎4.4建立福利體系伴隨國有公司制度改革的持續(xù)深化與位于白熱化階段的人才競爭，福利體系的關鍵性眾所周知。傳統(tǒng)福利體系存在諸多不足，現(xiàn)需建立全新彈性福利體系來取代之前的體系，即便彈性福利在規(guī)模龐大的國有公司的實際執(zhí)行依

18、舊有部分需要繼續(xù)分析的地方，然而其可以全面處理之前福利體系的問題、提高執(zhí)行的現(xiàn)實效果與創(chuàng)造公司職員共同發(fā)展的良好前景，因此也就是國有公司薪酬改革中的重要趨勢。因為福利項目數(shù)目和成本之間具有緊密關系，彈性福利可為職員準備類型眾多與范疇寬泛的福利項目，其中還沒有應用的福利額度，可依照企業(yè)規(guī)章制度結轉到下一年度或者通過現(xiàn)金方式添加到工資總數(shù)中。上述方式可以在持續(xù)增加公司福利費用的情況下全面滿足職員的現(xiàn)實需求。對數(shù)目眾多，職員情況差異明顯的國有公司來說，彈性福利系統(tǒng)也許是處理職員需求多樣化與公司福利費用控制問題的高效方式。之前，因為福利項目的使用率較低，職員對公司所提供福利并不了解。因此導致職員無法感知到公司在此部分的投資。彈性福利就是要求職員自主參加的福利方式，職員在挑選福利的時候感知到公司的良苦用心與對職員的關心，進而改變勞資關系。職員的參與讓公司可以更加清晰的了解各個職員群體對福利的現(xiàn)實需求，進而持續(xù)調節(jié)福利系統(tǒng)，以便全面吸納與激勵職員。4.5薪酬改革的實施4.5.1薪酬改革試行薪酬改革方案初步完成，我們可根據(jù)核心方案實施難易狀況，科學修訂主方案執(zhí)行時期需要使用的計劃時間表、任務劃分、人員分配、責任劃分、具體預算、資源調節(jié)、風險預防和眾多籌備活動。其次是科學確定與全面籌劃在董事會、管理班子會、相關代表大會等多個部分表決確