光明乳業(yè)是如何實(shí)施平衡計(jì)分卡管理的

1、文章一：光明乳業(yè)是如何實(shí)施平衡計(jì)分卡管理的？文章二：平衡計(jì)分卡重塑敦豪文章三：不必忙著計(jì)分，先來談?wù)剳?zhàn)略光明乳業(yè)是如何實(shí)施平衡計(jì)分卡管理的？2003-5-20   作者： 陸斌   中國企業(yè)家雜志 光明乳業(yè)是中國著名乳制品公司，其業(yè)務(wù)在近幾年中不斷地增長。企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營效益也不斷的提高。面對(duì)著不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)的最高決策者逐步地感受到如何管理和評(píng)價(jià)管理團(tuán)隊(duì)的重要性。之前，決策層制定了利用經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)來管理和控制管理團(tuán)隊(duì)，并確定了其他業(yè)績指標(biāo)，且與管理團(tuán)隊(duì)簽定了業(yè)績合同。但是，管理的效果受到一定的影響，特別是決策層感到自己制定的指標(biāo)缺乏一定的內(nèi)在聯(lián)

2、系，考核指標(biāo)不能夠與其職責(zé)相匹配；另一方面，自己設(shè)計(jì)這樣的體系要耗費(fèi)管理層大量的時(shí)間和精力。因此，決策層決定聘請(qǐng)外部的咨詢公司協(xié)助制定績效考核體系。以下是筆者與光明乳業(yè)負(fù)責(zé)此次績效管理改進(jìn)項(xiàng)目的人力資源總監(jiān)張大瑞先生所作的一次對(duì)話，從中可以詳細(xì)了解光明乳業(yè)成功實(shí)施績效管理的經(jīng)驗(yàn)。  問:公司在制定績效管理體系是以什么為切入點(diǎn)的？答：在這次績效管理體系優(yōu)化的項(xiàng)目中，在咨詢公司的協(xié)助下，我們引入了戰(zhàn)略性的績效管理體系平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，這次我們?cè)谥贫冃Ч芾眢w系時(shí)是以

3、企業(yè)戰(zhàn)略為切入點(diǎn)。而我們?cè)入m然有自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但并沒有制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，或者是指標(biāo)并沒有與戰(zhàn)略相匹配。因此設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，我們首先對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等重新進(jìn)行理解、分析與歸納?；趯?duì)公司整體戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過戰(zhàn)略導(dǎo)出的績效指標(biāo)比以前更能體現(xiàn)公司和事業(yè)部發(fā)展的方向。    問：在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的過程中你們采用了哪些設(shè)計(jì)原則？    答：正如前所說，在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，首先應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。而由于我們公司是多個(gè)不同事業(yè)部組成的，那么績效指標(biāo)也應(yīng)根

4、據(jù)各事業(yè)部自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及戰(zhàn)略要求而確定。以平衡記分卡的思想作為績效指標(biāo)體系建立的基礎(chǔ)，指標(biāo)不僅包括財(cái)務(wù)面的結(jié)果性指標(biāo)，也包括客戶面、內(nèi)部運(yùn)營面和學(xué)習(xí)成長面的過程性指標(biāo)。同時(shí)，指標(biāo)體系中針對(duì)前期診斷工作中發(fā)現(xiàn)需解決的重要問題設(shè)計(jì)了相應(yīng)指標(biāo)。如發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)分析的工作做得不夠，而這個(gè)工作對(duì)企業(yè)很重要，就對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)人員設(shè)立了財(cái)務(wù)分析管理報(bào)告數(shù)量和提交及時(shí)性的指標(biāo)。 職能部門的指標(biāo)我們盡可能選擇該部門能直接影響的指標(biāo)，如取消了原來對(duì)人力資源部門考核不可控的銷售額和凈利潤的指標(biāo)。     不同指標(biāo)對(duì)一個(gè)崗位來講，其重要度是不一樣的，這就是所謂指標(biāo)的權(quán)重。相對(duì)

5、而言，上級(jí)較下級(jí)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重高一些、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重低一些；較面向市場(chǎng)的崗位（如銷售經(jīng)理等）相對(duì)內(nèi)部管理的崗位（如人事經(jīng)理等）的財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重高一些、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重低一些?；谝陨线@些原則設(shè)計(jì)出來的績效指標(biāo)，各級(jí)管理人員普遍認(rèn)為比以前更合理，在簽訂績效合同時(shí)，減少了爭(zhēng)議，非常順利。    問：當(dāng)一套指標(biāo)體系設(shè)計(jì)好以后，你們?nèi)绾蝸碓u(píng)價(jià)績效指標(biāo)是否完善呢？    答：績效指標(biāo)體系的評(píng)價(jià)從三個(gè)方面來進(jìn)行，即對(duì)指標(biāo)結(jié)構(gòu)完備性、指標(biāo)內(nèi)容完整性和指標(biāo)操作可行性三方面進(jìn)行核查。   &

6、#160;結(jié)構(gòu)完備性主要考察指標(biāo)是否從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)角度來衡量，是否與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵成功要素相對(duì)應(yīng)，對(duì)崗位的考核指標(biāo)是否與該崗位的職責(zé)與權(quán)限相對(duì)應(yīng)，是否對(duì)崗位重復(fù)考核，或者是否遺漏考核；    內(nèi)容完整性主要考察指標(biāo)是否有明確的名稱、具體的計(jì)算方法，是否說明數(shù)據(jù)來源、考核頻度，是否合理確定權(quán)重以及是否有明確、合理的目標(biāo)值？    操作可行性主要考察指標(biāo)是否具有可評(píng)價(jià)性，支持?jǐn)?shù)據(jù)是否具有可獲取性，數(shù)據(jù)來源是否具有可靠性，目標(biāo)值是否具有可實(shí)現(xiàn)性。    

7、;問：績效指標(biāo)設(shè)定好以后，是否可以在執(zhí)行過程中進(jìn)行調(diào)整？    答：這一直是困擾我們的問題。為了維護(hù)指標(biāo)的嚴(yán)肅性，原則上來講，不考慮進(jìn)行所謂的年中指標(biāo)調(diào)整。只有在一些特殊情況下，當(dāng)市場(chǎng)上發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素，而且這個(gè)影響對(duì)整個(gè)行業(yè)來講是長期的，可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值。但在做這項(xiàng)調(diào)整工作時(shí)要非常慎重，處理不好，容易引發(fā)其他相似崗位的意見。    問：根據(jù)你們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在做績效評(píng)估的過程中應(yīng)該注意什么？    答：績效評(píng)估確實(shí)是一個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而且是整個(gè)過程中時(shí)

8、間最長、貫穿于日常工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。從績效評(píng)估的步驟來講，主要有以下工作：a、收集并審核有關(guān)績效數(shù)據(jù)；b、對(duì)每一個(gè)KPI在績效合同上進(jìn)行打分并可寫下注解也可由你的下屬先做自我評(píng)估；c、和你的下屬進(jìn)行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時(shí)間去核實(shí)績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正；d、與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的；e、與你的下屬討論其個(gè)人技能提高及職業(yè)成長的需求；f、與你的下屬達(dá)成共識(shí)。    而在績效評(píng)估過程中應(yīng)當(dāng)注意：a、評(píng)估應(yīng)針對(duì)預(yù)先制定的KPI及其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是與其他人或部門的評(píng)估結(jié)果相比；b、階段性的評(píng)估和

9、溝通應(yīng)在一年內(nèi)多次進(jìn)行；c、績效考核的數(shù)據(jù)應(yīng)定期收集；d、相似的崗位應(yīng)有可比較的績效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分，如：不同部門的秘書（見表七）。    問：作為一個(gè)主管，除了為下屬設(shè)定和評(píng)估績效指標(biāo)以外，還可以做哪些工作？    答：當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)定并不只是為了年底的評(píng)估有據(jù)可依。作為一個(gè)主管，更應(yīng)該在日常工作中對(duì)下屬給以支持，幫助下屬完成指標(biāo)，這就是所謂的績效支持工作。以前我們并沒有意識(shí)到有哪些工作可以做，其實(shí)績效支持工作可以包括很多內(nèi)容，如：實(shí)踐中指導(dǎo)，實(shí)踐機(jī)會(huì)，能力，知識(shí)的培訓(xùn)，提供有效工具，工作環(huán)境，團(tuán)隊(duì)氣氛，授權(quán)和下放工作

10、，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，信息分享，處理矛盾和沖突等。    問：其實(shí)有很多企業(yè)也在實(shí)施類似的考核，以此作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)，是不是績效評(píng)估的結(jié)果還可以作為其他工作的依據(jù)？    答：確實(shí)，績效評(píng)估的結(jié)果不僅可以用于年終獎(jiǎng)發(fā)放工作，還有其他的工作可以做，這就是績效結(jié)果管理的工作。一般來講，績效評(píng)估結(jié)果可以作為獎(jiǎng)金發(fā)放、年度加薪、員工晉升、員工培訓(xùn)、聘用與否、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)/部門明年目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)。    問：在績效管理實(shí)施過程中，是不是主要由人力資源部門來進(jìn)行？其他部門該扮演什

11、么樣的角色？    答：以前人們一直認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，但實(shí)際上在實(shí)施績效管理的過程中，人力資源部只是作為變革管理者來推動(dòng)實(shí)施工作的進(jìn)行，而企業(yè)的總經(jīng)理是績效管理體系的源動(dòng)力和帶頭人，各職能部門負(fù)責(zé)人是主角，財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)供應(yīng)商。    問：中國許多企業(yè)現(xiàn)在正處于快速發(fā)展的階段，組織結(jié)構(gòu)和人員時(shí)有調(diào)整，一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也相當(dāng)不完整，業(yè)務(wù)流程還不盡完善，那在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)該注意些什么呢？    答：確實(shí)，中國經(jīng)濟(jì)目前正處于高速發(fā)展的階段，就像我們公司一樣，許多企業(yè)的

12、管理還是處于逐步完善的過程之中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，業(yè)務(wù)流程不完善，組織結(jié)構(gòu)和人員時(shí)常變動(dòng)。但我們不可能等到管理完善以后，才去采用更先進(jìn)的管理方法。而且，實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程既是幫助企業(yè)完善管理的過程，也是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的過程。在這次項(xiàng)目過程中，我們就對(duì)許多業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)不合理的地方進(jìn)行了調(diào)整。另外，平衡計(jì)分卡的實(shí)施本身也需要不斷完善，企業(yè)需要在實(shí)施的過程中積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，找到符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績效指標(biāo)，使目標(biāo)值的設(shè)定更趨合理。    總之，以平衡記分卡為核心的績效管理體系是：推動(dòng)變革的工具，企業(yè)進(jìn)步的衡量尺度，主管的管理手段，是對(duì)員工的投資。平衡計(jì)分

13、卡重塑敦豪楊慧萍文-明確作業(yè)成本，識(shí)別客戶價(jià)值，建立全面測(cè)量框架。 -在過去的一年中，中外運(yùn)敦豪國際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價(jià)格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國國際快遞市場(chǎng)37%的份額。 -這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。 -明晰作業(yè)成本 -1986年由中國對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和敦豪環(huán)球速遞公司各注資一半成立的中外運(yùn)敦豪公司，在全國擁有39家分公司、2800名員工，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國318個(gè)城市。但是公司董事總經(jīng)理謝耀儂卻遇到了難題，“快遞員

14、從國貿(mào)取一個(gè)銀行的快件寄到美國，跟從中關(guān)村拿一個(gè)10公斤重的包裹寄到歐洲，它們的成本是不是一樣？從表面來看，這兩單業(yè)務(wù)都在北京，成本應(yīng)該相差不大，但實(shí)際上兩者的成本差距非常大。如何核算這些成本將直接影響到單一產(chǎn)品和客戶盈利性的衡量?！?-按照DHL原來的成本體系，成本和利潤的核算一般都是以個(gè)人或者事業(yè)部為單位。這種成本體系在分配間接的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶成本（企業(yè)的一般管理費(fèi)用）方面往往能獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。根據(jù)價(jià)格制定的“成本+合理利潤”原則，就需要核算單一成本和希望獲得的合理利潤率：財(cái)務(wù)成本有多少，市場(chǎng)投資有多少，最后的利潤能有多少。但是按照原來的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，這些數(shù)據(jù)無從得知。 -“所以在價(jià)格制

15、定上，有盲人摸象之嫌，全憑直覺和經(jīng)驗(yàn)。雖然有時(shí)也會(huì)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)水準(zhǔn)，但是具體到每一條服務(wù)產(chǎn)品線，DHL究竟是盈利還是虧本，在爭(zhēng)取最具價(jià)值客戶時(shí)，價(jià)格到底要優(yōu)惠到什么程度，一切無法得知?！敝x耀儂希望對(duì)此能有清晰的把握。 -幾年前，DHL在全球200多個(gè)國家的分公司中采用哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授的“作業(yè)成本法”和“平衡記分卡”，并將其推廣到中國。1998年，DHL在北京、上海和廣州的三家分公司開始執(zhí)行作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，簡(jiǎn)稱ABC），具體操作就是以作業(yè)為中心，根據(jù)資源耗費(fèi)情況將成本分配到作業(yè)環(huán)節(jié)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成

16、本分配到產(chǎn)品與服務(wù)中。如今全國已有10家分公司在實(shí)行這個(gè)方案。 -1998年，DHL開始在中國調(diào)查它的成本結(jié)構(gòu)，希望建立一個(gè)全新的成本體系。敦豪環(huán)球速遞公司擁有一個(gè)巨大的數(shù)據(jù)庫，世界各地分公司的成本構(gòu)成資料都在里面。但是在中國，各地的成本差距很大，北京一輛車可以覆蓋100個(gè)客戶，哈爾濱可能只覆蓋50個(gè)客戶，作業(yè)效率顯然要低于北京，單位成本相對(duì)要高，不過哈爾濱員工的薪水肯定低于北京，因此成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜。在深入了解各地成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，DHL將一個(gè)作業(yè)的整個(gè)流程，即從客戶打進(jìn)電話要求服務(wù)一直到快遞貨品到達(dá)目的地，分解成50個(gè)成本動(dòng)作，然后再壓縮成56個(gè)成本動(dòng)因（Cost Driver）：取件成本

17、、空中運(yùn)輸成本、轉(zhuǎn)移中心分檢成本（比如說亞太區(qū)的轉(zhuǎn)移中心在香港，貨品需要先到香港，才到目的地）、清關(guān)成本（報(bào)關(guān)等費(fèi)用）和目的地派送成本，同時(shí)在業(yè)務(wù)的流程中涵蓋了客戶服務(wù)的成本（按一個(gè)電話為一個(gè)成本單位）、財(cái)務(wù)成本（每個(gè)客戶的月賬單、大客戶不同價(jià)格的核算）、管理成本。這樣一來，與傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)工時(shí)、定額工時(shí)、機(jī)器工時(shí)、直接人工費(fèi)等比例分配間接成本的方法相比，“作業(yè)成本法”無疑能夠提供更為精確的成本信息。 -“建立成本模式之后，一票文件從北京到倫敦，按ABC來計(jì)算，馬上就能知道成本，制定合理的價(jià)格變得輕而易舉?！敝x耀儂高度評(píng)價(jià)作業(yè)成本法，“作業(yè)成本法的精彩之處在于，能夠準(zhǔn)確地將一般管理費(fèi)用分配到單

18、個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶，將成本分配給活動(dòng)和流程，而不是部門?！?-區(qū)分客戶價(jià)值 -作業(yè)成本法還為客戶分析和管理提供了實(shí)際的參考。 -大客戶的收益貢獻(xiàn)率往往很低，有時(shí)甚至是導(dǎo)致虧損的主要根源；小客戶卻給企業(yè)帶來了利潤，這是使用作業(yè)成本法后許多企業(yè)的共同體驗(yàn)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的成本管理法通常沒有辦法估算企業(yè)為吸引、留住不同客戶所耗費(fèi)的成本，分析的結(jié)果一般都是大客戶的收益貢獻(xiàn)率高，小客戶的收益貢獻(xiàn)率低。 -其實(shí)，企業(yè)為不同客戶所耗費(fèi)的成本有很大的區(qū)別。有些客戶交易量大，需求量平穩(wěn)，對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的要求并不高，這些客戶的服務(wù)成本很低。有些客戶交易量雖然大，但需求量波動(dòng)大，對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)要求苛刻，經(jīng)常會(huì)有投訴，企業(yè)需要

19、投入大量人力、物力專門對(duì)其進(jìn)行銷售與服務(wù)工作，這些客戶的成本就很高。實(shí)施作業(yè)成本法以后，市場(chǎng)部門馬上做出相應(yīng)對(duì)策：爭(zhēng)取維護(hù)收益貢獻(xiàn)率高的客戶；改變工作方法、降低成本應(yīng)對(duì)收益貢獻(xiàn)率低的客戶，必要時(shí)甚至有所放棄。另外，利用作業(yè)成本法DHL也發(fā)展了很多利潤率模型，可以很靈活地根據(jù)不同客戶的情況，制定更有效的價(jià)格策略。 -在作業(yè)成本的調(diào)查過程中，DHL發(fā)現(xiàn)，每一票快件從客戶處到公司的快件中心，客戶需要填寫資料信息，而公司的作業(yè)人員同時(shí)還要將這些信息錄入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中。通過給大客戶提供電腦或軟件，由對(duì)方填寫單子并上傳到系統(tǒng)中，減少了此環(huán)節(jié)70的成本投入。一票快件不管到哪兒，最起碼要掃描15次條碼信息，每

20、一次信息都會(huì)傳輸?shù)紻HL全球數(shù)據(jù)庫，客戶可以通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)跟蹤貨品的最新位置和到達(dá)信息。 -在銷售結(jié)構(gòu)中，DHL還將客戶分為全球客戶和本地客戶。全球客戶是從跨國公司中篩選出來的200300家能帶來最高回報(bào)和最具潛力的企業(yè)，他們由一個(gè)獨(dú)立的銷售小組來負(fù)責(zé)，回應(yīng)其各種要求并提供服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，DHL根據(jù)不同客戶的背景和要求，提供不同服務(wù)和結(jié)算方式，譬如根據(jù)中國企業(yè)用人民幣結(jié)算的特點(diǎn)推出的進(jìn)口快遞業(yè)務(wù)，跟大客戶之間簽定協(xié)商一致的全年價(jià)格、而不是煩瑣的按單結(jié)算等。 -運(yùn)用平衡計(jì)分卡 -服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展。但是如果不跟個(gè)人、部門和分公司的利益掛鉤，推行起來往往會(huì)流于形式。DHL打破原來分公司業(yè)績衡

21、量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平衡記分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。2001年年底，在準(zhǔn)備推出平衡計(jì)分卡的動(dòng)員會(huì)上，謝耀儂這樣說：“作業(yè)成本法能夠報(bào)告活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，平衡記分卡則提供一種全面的測(cè)量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，并最終與未來的財(cái)務(wù)業(yè)績相聯(lián)系?！?-DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容。 -在推行平衡計(jì)分卡之初，謝

22、耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)特別行動(dòng)小組。一年多時(shí)間過去了，回憶起當(dāng)時(shí)的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。要分布于不同城市的39個(gè)分公司服從一個(gè)指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財(cái)務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶的手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。 -“差不多每兩三個(gè)月我們就有一個(gè)大會(huì)，邀請(qǐng)不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個(gè)房間里邊做困獸斗，把不同的指標(biāo)定下來，”謝耀儂笑著說，“前期的溝通花了六七個(gè)月，指標(biāo)體系出來

23、了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！?-在運(yùn)行的過程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請(qǐng)一家第三方調(diào)研公司對(duì)不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度會(huì)帶來大量的費(fèi)用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。 -2003年2月，一年一度的DHL中國經(jīng)理年會(huì)在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公

24、司應(yīng)該擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對(duì)于半年前的溝通，這次會(huì)議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無聲的默契和共識(shí)，因?yàn)榕cDHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對(duì)應(yīng)的平衡記分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競(jìng)爭(zhēng)力。 不必忙著計(jì)分，先來談?wù)剳?zhàn)略苗祥波文-“今天，我和大衛(wèi)·諾頓回頭看看1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard, 簡(jiǎn)稱BSC)的文章，雖然無意收回，但是我們的想法卻發(fā)生了改變.當(dāng)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略的問題考慮不足。” 2003年3月18日，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人之一羅伯特·卡普蘭

25、在北京的講座上這樣評(píng)價(jià)自己的理論。他認(rèn)為“平衡計(jì)分卡”還可以有更好的名字，只是現(xiàn)在的名字已經(jīng)太深入人心了，改之晚矣。 -事實(shí)的確如此，在那篇題為平衡計(jì)分卡：業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法的開山之作中，“戰(zhàn)略”一詞僅出現(xiàn)過8次，而在1996年的理論成熟標(biāo)志性著作平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)和最近的專著戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗中，“戰(zhàn)略”成了重要主題。 -高層管理者們請(qǐng)注意了！你們公司的戰(zhàn)略是什么？先別忙著去找那本昂貴的戰(zhàn)略咨詢報(bào)告，也不用把你日思夜想的成果告訴我，我相信你們公司是有戰(zhàn)略的，不管它是寫在紙上還是放在心里。第二個(gè)問題：你們公司里有多少人對(duì)戰(zhàn)略的了解和你一樣

26、？不必回答，看到你只用一只手在數(shù)，我已經(jīng)猜到了答案。 -“戰(zhàn)略”曾經(jīng)是個(gè)很大的詞，但是現(xiàn)在卻被用濫了。雖然如此，我們還是應(yīng)當(dāng)把一些原則性的問題弄清楚。戰(zhàn)略對(duì)不同層次的管理者，其含義是不同的。集團(tuán)公司的管理者關(guān)心的是做什么和不做什么，以及在所從事的業(yè)務(wù)中如何建立合力(synergy)；事業(yè)部的管理者關(guān)心的是如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如何做得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，如何搶得更大的市場(chǎng)份額；職能模塊的管理者如人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)心的是如何為事業(yè)部和集團(tuán)的戰(zhàn)略提供支持。 -羅伯特·卡普蘭說得好：好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾無勝算；差的戰(zhàn)略加上好的執(zhí)行，或可成功。戰(zhàn)略獲得執(zhí)行的前提是清晰表述和成功溝通。因此，如何將企業(yè)的戰(zhàn)略用明晰的方式表述出來，并在企業(yè)內(nèi)部廣泛溝通，獲得共識(shí)，成了企業(yè)管理理論和實(shí)踐領(lǐng)域的一個(gè)重要議題。而使用平衡計(jì)分卡框架繪制企業(yè)的“戰(zhàn)略地圖”，成了羅伯特·卡普蘭的最新武器。 -戰(zhàn)略地圖的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。麥克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架包括差異化(differentiation)、成本領(lǐng)先(cost leadership)和目標(biāo)集聚(focus)。在波