人力資源規(guī)劃相關(guān)知識培訓(xùn)

1、人力資源規(guī)劃知識培訓(xùn)主講人：曹敦華 2010年8月27日 廣州1一、人力資源規(guī)劃的概念與意義一、人力資源規(guī)劃的概念與意義二、人力資源規(guī)劃的基本程序二、人力資源規(guī)劃的基本程序三、人力資源需求預(yù)測方法三、人力資源需求預(yù)測方法四、人力資源供給預(yù)測方法四、人力資源供給預(yù)測方法五、人力資源供需平衡的人事政策五、人力資源供需平衡的人事政策六、超前的人力資源規(guī)劃法六、超前的人力資源規(guī)劃法現(xiàn)代人力資源管理的理念現(xiàn)代人力資源管理的理念l人力資源是第一資源 江澤民l企業(yè)只有一種資源，就是人 彼得.德魯克l企業(yè)首先制造人，其次才制造產(chǎn)品 松下幸之助一、人力資源規(guī)劃的概念與意義一、人力資源規(guī)劃的概念與意義篇首案例篇首

2、案例人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化 大訂單大訂單 某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，銷售經(jīng)理說：銷售經(jīng)理說： “ “我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到。必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到?！?此時，人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：此時，人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們

3、要求的產(chǎn)品。我們需員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓(xùn)，同時還需要到社上招聘一些具有要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓(xùn)，同時還需要到社上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認為我們應(yīng)該對這一項目再進行一些詳這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認為我們應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目，我們的人細分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目，我們的人力資源成本將大幅度增加，項目成本也將增加。具體的方案將在兩天力資源成本將大幅度增加，項目成本也將增加。具體的方案將在兩天內(nèi)交來討論內(nèi)交來討論!”!” 大市場大市場

4、 另一案例另一案例: :余世維博士在暨南大學(xué)講過賣珠啤去臺灣的案例余世維博士在暨南大學(xué)講過賣珠啤去臺灣的案例 正如我們從案例中看到的，當(dāng)一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、正如我們從案例中看到的，當(dāng)一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使它的人力資源管理面經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使它的人力資源管理面臨一系列的問題（也是人力資源規(guī)劃的目標）：臨一系列的問題（也是人力資源規(guī)劃的目標）：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化? ?企業(yè)需要多少員工企業(yè)需要多少員工? ?這些員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)驗這些員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)

5、驗? ?企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要? ?是否需要對現(xiàn)有人員進行進一是否需要對現(xiàn)有人員進行進一步培訓(xùn)步培訓(xùn)? ?是否需要從企業(yè)外部招募人員是否需要從企業(yè)外部招募人員? ?能否招募到企業(yè)需要的能否招募到企業(yè)需要的人員人員? ?何時招募何時招募? ?企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工和穩(wěn)定內(nèi)部員工? ?當(dāng)企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦當(dāng)企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦法法? ?等等。等等。所謂人力資源規(guī)劃所謂人力資源規(guī)劃: :是指組織為了實現(xiàn)其目標，不斷地審視其人力是指組織為了實現(xiàn)其目標，不斷地審視其

6、人力資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的概念規(guī) 劃 項 目具 體 內(nèi) 容總體規(guī)劃 建立人力資源信息系統(tǒng)，總體上規(guī)劃人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和素質(zhì)結(jié)構(gòu)。 預(yù)測人力資源供需狀況，采取措施平衡供求人員補充規(guī)劃 明確需補充人員數(shù)量、類型、層次 擬定人員任職資格，擬招募地區(qū)、形式、甄選方式 人員配備規(guī)劃 規(guī)劃部門編制 擬定職位人員任職資格，做到人適其位 職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃 建立后備人員梯隊 規(guī)劃員工職

7、業(yè)發(fā)展方向 ，確定晉升比例、標準培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 擬重點培訓(xùn)項目 培訓(xùn)對象、教師、方式、效果以及與工資、獎勵、晉升關(guān)系 薪酬績效規(guī)劃 進行薪資調(diào)查，進行內(nèi)部工作評價 擬定工資制度和獎勵制度，進行績效考核 勞資關(guān)系規(guī)劃 提高員工滿意度，增進溝通 實現(xiàn)全員參與管理，建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃 退休政策、解聘程度、制定退休、解聘規(guī)定 擬定退休、解聘人選人力資源規(guī)劃項目與內(nèi)容人力資源規(guī)劃內(nèi)部過程模型人力資源規(guī)劃內(nèi)部過程模型企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資漲薪依

8、據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標指標考核標準考核標準考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標準標準考試認證考試認證考試認證方法考試認證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責(zé)確依據(jù)職責(zé)確立職位標準立職位標準職位職位說明書說明書任職資格任職資格

9、標準標準任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價系價系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標級標準準職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計劃計劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級薪酬等級確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進入進入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)二、人力資源規(guī)劃的基本程序二、人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的制訂業(yè)務(wù)發(fā)展計劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標下年度具體發(fā)展目標當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展評估分析內(nèi)外部人力資源狀況內(nèi)外部人力市場

10、供給競爭對手狀況人員流失率人力資源需求計劃數(shù)量、質(zhì)量時間內(nèi)部、外部培訓(xùn)發(fā)展組織設(shè)計與崗位設(shè)置運作成本人力資源分析核心能力與人力資源特點調(diào)查、收集和調(diào)查、收集和整理整理涉及決策環(huán)境的信息考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測供求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的實際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃期限制定制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃計劃人員規(guī)劃的人員規(guī)劃的評價與修正評價與修正規(guī)劃的歸宿制訂人力資源規(guī)劃的基本程序制訂人力資源規(guī)劃的基本程序核心核心需求、供給、平衡需求、供給、平衡規(guī)劃的起點 需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。p供給預(yù)測是對內(nèi)、外資源補充來源的分

11、析預(yù)測。p人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測的關(guān)系需求是總數(shù)。凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實現(xiàn)組織目標的同時滿足數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實現(xiàn)組織目標的同時滿足個人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應(yīng)。個人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應(yīng)。原理：原理：根據(jù)過去預(yù)測未來技術(shù)：技術(shù)：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗研究方法產(chǎn)品：產(chǎn)品：人力資源需求表人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測三、人力資源需求預(yù)測方法三、人力資源需求預(yù)測方法v經(jīng)理判斷法v德爾菲法（專家判斷法）v趨勢分析（回歸分析法）v工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測法）v比例分析法v散點法需求預(yù)測技術(shù)需求預(yù)測技術(shù)經(jīng)理判斷法經(jīng)理判斷法經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)

12、測方法之一，這種方法要求經(jīng)理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業(yè)務(wù)量，然后確定他們需要多少人員。經(jīng)理判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案，上級管理部門審批。采用“自上而下”的形式，由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論，并征得部門經(jīng)理的同意。最好的預(yù)測方法是將“自下而上”和“自上而下”兩種形式結(jié)合起來。人力資源部提供一個經(jīng)最高管理層批準的人力資源規(guī)劃指南，人力資源部提供一個經(jīng)最高管理層批準的人力資源規(guī)劃指南，該指南明確了公司未來經(jīng)營活動的

13、基本設(shè)想，以及預(yù)期所要實現(xiàn)的目標。部門經(jīng)理根據(jù)規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進行預(yù)測，人事部門要為業(yè)務(wù)部門的人力資源需求預(yù)測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要人事部門要對公司整體的人力資源需求進行預(yù)測，并提交報告給最高管理層審批對公司整體的人力資源需求進行預(yù)測，并提交報告給最高管理層審批德爾菲法（專家判斷法） 這種方法是由有經(jīng)驗的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進行直覺判斷與預(yù)測。專家可以是來自基專家可以是來自基層的管理人員或有經(jīng)驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企層的管理人員或有經(jīng)驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以是企業(yè)外請的。專家的選

14、擇基于他們對所研究問題業(yè)內(nèi)部的，也可以是企業(yè)外請的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。的了解程度。了解德爾菲法的具體操作步驟。在運用德爾菲法進行人力資源需求預(yù)測時，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個問題：（1）為專家提供詳盡且完善的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關(guān)人力資源管理方面的術(shù)語和概念，避免造成誤解和歧義。 （3）問題的回答不要求太精確，但要說明原因。（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預(yù)測有關(guān)的問題。（5）爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持。德爾菲法的特點：（1）以匿名問卷的方式征求專家們的意見，可以避免面對

15、面集體討論的缺點；（2）預(yù)測結(jié)果的準確度高。趨勢分析法趨勢分析法 趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求。采用這種方法的關(guān)關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量，最常用的預(yù)測變量為銷售量測變量，最常用的預(yù)測變量為銷售量。銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān)。 銷售量員工人數(shù)回歸分析法 該方法根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。其關(guān)鍵在于找出與人力資源其關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。需求高度相關(guān)的變量?；貧w分析法有兩種，一種是一元回歸分析；另一種是多元回歸分析。一元線性回歸方程為：Y=a+bX式中：X是自變量，Y是因變量，

16、即要預(yù)測的變量，a、b為回歸系數(shù)。l例：某企業(yè)產(chǎn)銷量與銷售人員數(shù)量成正相關(guān)關(guān)系，據(jù)歷史資料得到回歸系數(shù)a=8.6，b=12.5。2002年企業(yè)現(xiàn)有銷售人員90名。若2003年企業(yè)計劃實現(xiàn)產(chǎn)銷量8萬噸，則企業(yè)需新招聘銷售人員（）名。A.29 B.19 C.18 D.21 解析：Y=a+bX=8.6+12.58=108.6，已經(jīng)有90人，需招聘109-90=19人。 銷售量員工人數(shù)企業(yè)生命周期、業(yè)務(wù)量對人數(shù)的二元回歸關(guān)系工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測）工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測） 工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數(shù)量是可以測定的。在

17、生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時首先要確定企業(yè)員數(shù)量是可以測定的。在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時首先要確定企業(yè)計劃的生產(chǎn)量或者每個部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標準計劃的生產(chǎn)量或者每個部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標準工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數(shù)量。工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數(shù)量。 例題：某企業(yè)計劃某年生產(chǎn)例題：某企業(yè)計劃某年生產(chǎn)2000020000件某產(chǎn)品，件某產(chǎn)品，IEIE部門根據(jù)設(shè)備生部門根據(jù)設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)能確定人員單產(chǎn)標準如下：產(chǎn)產(chǎn)能確定人員單產(chǎn)標準如下： 每件產(chǎn)品的標準生產(chǎn)工時每件產(chǎn)品的標準生產(chǎn)工時=5=5小時小時 一年計劃生產(chǎn)時間一年計劃

18、生產(chǎn)時間=100000=100000小時小時 每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時間每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時間=2000=2000小時小時 ( (允許有正常的加班、缺勤和停工允許有正常的加班、缺勤和停工) ) 所需的直接生產(chǎn)人員所需的直接生產(chǎn)人員= =？人？人 這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計算所這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計算所 需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。 比例分析法比例分析法 比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員的比例，并且在考慮未來組織或生產(chǎn)方式可能變化人員的比例，并且在考慮未

19、來組織或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例。例。 當(dāng)采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量后，當(dāng)采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量 。電子制造業(yè)常用比例：電子制造業(yè)常用比例：直線部門：經(jīng)理：班長：組長：員工直線部門：經(jīng)理：班長：組長：員工1 1：5 5：5050：750750間接部門事務(wù)性人員：直線部門間接部門事務(wù)性人員：直線部門1 1：（：（100-200100-200）四、人力資源供給預(yù)測方法四、人力資源供給預(yù)測方法

20、n 內(nèi)部供給預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測自然流失自然流失傷、殘、退、亡傷、殘、退、亡內(nèi)部流動內(nèi)部流動升、降、平調(diào)升、降、平調(diào)跳槽跳槽辭職、解聘辭職、解聘n 外部供給預(yù)測外部供給預(yù)測影響影響地域性、人口政策地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、同行與現(xiàn)狀、勞動力市場、同行企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模、就業(yè)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模、就業(yè)意識、心理偏好；意識、心理偏好；渠道渠道應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)與流動人員軍人、失業(yè)與流動人員在職人員在職人員人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測現(xiàn)有人力資源分析現(xiàn)有人力資源分析員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整上述信息匯得出供

21、給量預(yù)測上述信息匯得出供給量預(yù)測分析外部供給因素并得出供給預(yù)測分析外部供給因素并得出供給預(yù)測匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得出供給預(yù)測出供給預(yù)測影響人力資源供給的因素影響人力資源供給的因素本地區(qū)的人口密度及就業(yè)狀況本地區(qū)的人口密度及就業(yè)狀況目前市場上最搶手的專業(yè)人才目前市場上最搶手的專業(yè)人才目前和將來參與這些專業(yè)人才爭奪的公司目前和將來參與這些專業(yè)人才爭奪的公司各類院校畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)及專業(yè)情況各類院校畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)及專業(yè)情況作為生活地點該地區(qū)吸引人才的地方是什么作為生活地點該地區(qū)吸引人才的地方是什么作為工作單位本公司或企業(yè)的吸引力是什么作為工作單位本公司或企業(yè)的吸引

22、力是什么本地區(qū)的人口政策本地區(qū)的人口政策人力資源供給的預(yù)測技術(shù)人力資源供給的預(yù)測技術(shù)人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測員工流動可能性員工流動可能性 矩陣圖矩陣圖馬科夫分析馬科夫分析矩陣圖矩陣圖技術(shù)調(diào)查法技術(shù)調(diào)查法繼任卡法繼任卡法人員人員/技能清單技能清單人員核查法（技能清單、管理者才能清單）l人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行核查。l 分析和掌握人力資源擁有量及其利用潛力。l 評估當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設(shè)計。l當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，進行人員核查相對容易；而如

23、果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，人員核查就應(yīng)建立人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一種靜態(tài)的方法，不能反映人力資源擁有量未來的變化，因此多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。員工流失分析員工流失分析服務(wù)年限服務(wù)年限員員工工流流失失率率員工流失分析包括：員工流失分析包括：1、流失率分析、流失率分析2、流失原因分析、流失原因分析3、員工服務(wù)年限分析、員工服務(wù)年限分析4、留存率分析等、留存率分析等5、員工保持人事政策分析、員工保持人事政策分析管理人員接續(xù)計劃法l這種預(yù)測技術(shù)主要是對某一職務(wù)可能的人員流入量和流出量進行估計l1、該職務(wù)可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員l2、該職務(wù)可能的人員流出

24、量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。l3、該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量=該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)+可能的人員流入量-可能的流出量。l這種預(yù)測方法主要適用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。供給預(yù)測。l崗位層級崗位層級最高最高最低最低2+3 412360273699036（23）（9）5（31）A現(xiàn)有人員B可提升人員AB外部招聘將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職（提升受阻）管理人員接續(xù)計劃法模型管理人員接續(xù)計劃法模型馬爾可夫模型法l馬爾可夫模型是用來預(yù)測具有時間間隔（如一年）的時間點上，各類人員分布狀況的方法。該方法的基本思路是：找出企業(yè)過去在某找出企業(yè)過去在某兩個職務(wù)或崗位之間的人事變

25、動規(guī)律，以概率確定兩個職務(wù)或崗位之間的人事變動規(guī)律，以概率確定，以此推測未來企業(yè)中這些職務(wù)或崗位的人員狀況。l現(xiàn)以某企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員的人事變動為例來說明該方法。步驟：（1）做人員變動矩陣，矩陣中的每一個元素表示員工流動概率。（2）將計劃期初每個職務(wù)上的人員數(shù)量與變動概率相乘并縱向相加，就可以得出企業(yè)內(nèi)部的人力資源凈供給量。l馬爾可夫模型分析法是一種應(yīng)用廣泛的定量預(yù)測方法。馬爾可夫模型分析法是一種應(yīng)用廣泛的定量預(yù)測方法。職位職位某餐飲企業(yè)某餐飲企業(yè)2009年年1月內(nèi)部可供給人力資源月內(nèi)部可供給人力資源2008年年期初人數(shù)期初人數(shù)大區(qū)總大區(qū)總監(jiān)監(jiān)區(qū)域區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)營

26、部經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)主管主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員見習(xí)員見習(xí)員離職離職大區(qū)總監(jiān)大區(qū)總監(jiān)40.75/30.25/1區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理200.05/10.75/150.05/10.15/3經(jīng)營部經(jīng)經(jīng)營部經(jīng)理理960.042/40.9/860.058/6業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管2640.027/70.73/1930.243/64業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員39600.028/1110.81/32070.162/642見習(xí)員見習(xí)員 11960 0.38/45450.572/68410.048/574預(yù)計內(nèi)部供給預(yù)計內(nèi)部供給4199430477526841-預(yù)計外部供給預(yù)計外部供給012政策政策控制政控制政策策政策控制政策控制-馬爾科夫人力

27、資源供給模型馬爾科夫人力資源供給模型五、人力資源供需平衡的人事政策五、人力資源供需平衡的人事政策人力資源政策的制定人力資源政策的制定 對人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測進行比較后發(fā)對人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測進行比較后發(fā)現(xiàn)，許多組織的人力資源存在著供給與需求的不平現(xiàn)，許多組織的人力資源存在著供給與需求的不平衡，其原因很多，表現(xiàn)也不相同。衡，其原因很多，表現(xiàn)也不相同。 有些是人力資源供求總量的不平衡，有些是有些是人力資源供求總量的不平衡，有些是人力資源供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡。人力資源供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡。 因此，人力資源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定因此，人力資源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定適當(dāng)?shù)恼?，采取相?yīng)的

28、措施調(diào)節(jié)人力資源供求的適當(dāng)?shù)恼?，采取相?yīng)的措施調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡。不平衡。人力資源短缺時的政策制定人力資源短缺時的政策制定1 1調(diào)崗效率，充分利用現(xiàn)有人力資源調(diào)崗效率，充分利用現(xiàn)有人力資源 將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位（將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位（CASIOCASIO全能工概全能工概念，念，1.41.4億人員工資，通過這一項工作節(jié)省成本億人員工資，通過這一項工作節(jié)省成本5%5%，每年節(jié)省，每年節(jié)省700700萬元。節(jié)省成本萬元。節(jié)省成本的每一份錢都直接變成利潤。人力資源部門是成本部門還是利潤部門？）的每一份錢都直接變成利潤。人力資源部門

29、是成本部門還是利潤部門？） 對員工進行培訓(xùn)，使其勝任新崗位的工作對員工進行培訓(xùn)，使其勝任新崗位的工作 提高員工的工作效率提高員工的工作效率 。 晉升，替補不足崗位2 2加班：在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間加班：在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間3. 3. 增加雇傭，補充人力資源的不足增加雇傭，補充人力資源的不足 招聘新員工招聘新員工 招聘臨時工或小時工招聘臨時工或小時工 。 召回以前的員工3 3減少人力資源需求量減少人力資源需求量 業(yè)務(wù)外包：將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè) 增加生產(chǎn)設(shè)備，或者提高設(shè)備的效率，用機械生產(chǎn)代替人工勞動增加生產(chǎn)設(shè)備，或者提高設(shè)備的效率，用機械生產(chǎn)代替人工

30、勞動4.4.重新設(shè)計工作程序和工作方法，提高產(chǎn)出5.減少人力資源流失量。（預(yù)防跳槽，減少離職）避免人力資源短缺的各種方法比較避免人力資源短缺的各種方法比較 方法方法 解決速度解決速度 可回撤程可回撤程度度1.加班加班 快快 高高2.臨時雇傭臨時雇傭 快快 高高3.外包外包 快快 高高4.再培訓(xùn)后換崗再培訓(xùn)后換崗 慢慢 高高5.減少流動數(shù)量減少流動數(shù)量 慢慢 中等中等6.外部招聘外部招聘 慢慢 低低7.技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 慢慢 低低人力資源富余時的政策制定過剩的原因往往在于宏觀環(huán)境，然后是企業(yè)，最后才歸罪于員工個人。一般可以采用的人事政策包括： （1）外部原因： 機構(gòu)調(diào)整，事業(yè)拓展，避免裁員 取消

31、加班 取消外包 解雇非全日制工、臨時工 （2）內(nèi)部原因： 招聘凍結(jié) 減少工作時間 減少工資或限制工資的增長 工作輪換或工作分享 提前退休計劃末位淘汰 降低工資和福利，促使員工外流 解聘或裁員減少預(yù)期人力資源過剩的方法比較方法方法 速度速度 員工受傷害的程度員工受傷害的程度 1裁員裁員 快快 高高 2減薪減薪 快快 高高 3降級降級 快快 高高 4工作輪換工作輪換 快快 中等中等 5工作分享工作分享 快快 中等中等 6退休退休 慢慢 低低 7自然減少自然減少 慢慢 低低 8再培訓(xùn)再培訓(xùn) 慢慢 低低90的公司希望通過裁員降低成本，只有61的公司實際降低了成本。85的公司希望通過裁員提高利潤，只有4

32、6的公司實 現(xiàn)了這一目標。 58的公司希望通過裁員提高生產(chǎn)效率，只有34的公司實現(xiàn)了這一目標。 61的公司希望通過裁員改善公司的服務(wù)，實際上只有 31的公司實現(xiàn)了這一目標。在被調(diào)查的企業(yè)中一半以上的企業(yè)在一年內(nèi)又重新添滿了被取消的崗位。 (例:金融危機前后的卡西歐和貝爾羅斯)通過解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩通過解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩 企業(yè)高級人才短缺時政策企業(yè)高級人才短缺時政策l 企業(yè)高級人才是企業(yè)的核心人才和核心競爭力之一，包括高級技術(shù)人員和高級經(jīng)營管理人員。l 一般來說企業(yè)發(fā)展沒有止境，企業(yè)高級人員將始終處于短缺狀態(tài)。這也是高層變動率往往大于員工變動率的原因。l 一般為適應(yīng)高級人才流動變化率

33、，人力資源超前的規(guī)劃就更顯重要。解決高層短缺的人事政策有： 1、管理者清單法 （對工作內(nèi)容進行盤點，重新分配和調(diào)整工作內(nèi)容） 2、接替計劃，首先從內(nèi)部考慮 （建立一、二、三梯隊人才計劃）。 3、崗位輪換 4、學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5、兼任副職 6、開拓新的事業(yè) 7、外部引進核心人才隊伍建設(shè)策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃核心人才培養(yǎng)規(guī)劃核心人才保留規(guī)劃核心人才激勵規(guī)劃高級人才吸引規(guī)劃高級人才的培養(yǎng)規(guī)劃一線主管一線主管合格員工合格員工高級技術(shù)員高級技術(shù)員中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者技術(shù)專家技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家高級營銷專家營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理初做者初做者行政晉升通道行

34、政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道研發(fā)晉升通道 原則之一：以績效為導(dǎo)向，意愿相配合原則之一：以績效為導(dǎo)向，意愿相配合原則之二：原則之二： 循序倫理，例外管理循序倫理，例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)按照“公開”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應(yīng)堅持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會形成大材小用的情況，導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據(jù)下，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評委員會（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設(shè)有

35、IDP(Individual Development Program)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員。原則之三：原則之三： 內(nèi)升為主，外聘為輔內(nèi)升為主，外聘為輔不過在特殊情況下，必須認識到由外部聘任人員的必要性（1）中基層人員不足時；（2）企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，內(nèi)部缺乏人才；（3）企業(yè)歷史悠久，缺乏革新動力。由外部引進開創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。原則之四：原則之四： 多元渠道，多種條件多元渠道，多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級與控制幅度的限制，導(dǎo)致上層職位越來越少，況且許多員工均以爭取“行政職位”為主要目標，在這種情況下，企業(yè)如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運作失靈。如果采取多元渠道

36、（途徑），行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工的發(fā)展空間。（CASIO日本工程師）高級人才培養(yǎng)原則1 1、直接晉升制、直接晉升制 （晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員）2、水平歷練制、水平歷練制 （必須在該“系統(tǒng)內(nèi)” 各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓(xùn)練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)” 的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境，對人力運用亦較具彈性，可突破“一個蘿卜一個坑”的保守觀念)3 3、雙軌交流制、雙軌交流制 （讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”交流，以達到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行